Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO DE CONTROL PARA MEJORAR EL PROCESO DE
EXPEDICIÓN Y ADUANA EN SHERRITT-CUBAPETRÓLEO
PROPOSAL OF CONTROL PROCEDURE, TO IMPROVE THE PROCESS OF
EXPEDITION AND CUSTOMS IN SHERRITT-CUBAPETRÓLEO
Recibido: 30/01/2018 Aceptado: 10/01/2019
Código Clasicación JEL: D73, L83, L33
RESUMEN
El proceso de expedición y aduana incluye las operaciones de importación y exportación de mercancía
hacia el país, es la vía donde se realiza la tramitación aduanera por parte del Agente de Aduana teniendo
bajo su responsabilidad tres aspectos de mucha importancia: La valoración aduanera, mediante la cual
se determina la base imponible que determina el pago de los gravámenes; la clasicación arancelaria,
por medio de la cual se jan las preferencias arancelarias que puedan tener las mercancías negociadas
en los Tratados de Libre Comercio, y la descripción de las mercancías e inscripción de los productos
en las bases de datos de Aduana. Este proceso incluye además los requisitos necesarios para el
transporte de los productos de unos países a otros. Para realizar adecuadamente las operaciones de
importación y exportación de las mercancías, tanto por la vía aérea como marítima, de acuerdo con
la legislación vigente al respecto, es que se desarrolló el presente trabajo, con el objetivo principal
de proponer un procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en el área
logística de SHERRITT-Cubapetróleo. Se utilizaron métodos teóricos y empíricos para fundamentar
los resultados. Se partió de la creación del mapa de procesos, describiéndose los mismos para
diagnosticar las principales deciencias que afectan la actividad logística de la entidad y se desarrolló
una propuesta de procedimiento para la mejora de los procesos que se llevan a cabo en esta área, en
base al seguimiento y medición a través de la denición de indicadores que contribuyen al control
con enfoque de sistema.
Palabras clave: procesos administrativos, política pública
ABSTRACT
The process of issuing and customs includes import and export operations of merchandise to the
country, it is the way where the customs processing is carried out by the Customs Agent having
under his responsibility three aspects of great importance: Customs valuation, through the which
determines the tax base that determines the payment of the liens; the tari classication, by means
of which the tari preferences that the goods negotiated in the Free Trade Agreements may have,
and the description of the goods and registration of the products in the Customs databases. This
process also includes the necessary requirements for the transportation of products from one country
to another. To adequately perform the operations of import and export of goods, both the air and
sea, in accordance with the legislation in force in this respect, it is that this work was developed
with the aim of proposing a monitoring process, to improve the process of forwarding and customs
in the logistics area of SHERRITT-Cubapetroleo. Theoretical and empirical methods were used to
substantiate the results. It departed from the creation of the process map, describing them to diagnose
the main deciencies aecting the logistics activities of the entity and developed a proposal for a
procedure for the improvement of the processes that are conducted in this area, based on monitoring
and measuring through the denition of indicators that contribute to the control with focus on system.
Key words: administrative processes, public policy
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Enero - Abril 2019 . Vol. 10 Nº1, págs. 19-37. Edición continua
Lisandra Mentado Pérez, Beatriz Mentado Pérez
Universidad de Matanzas - Cuba
e-mail: lmentado26@gmail.com, beatrizmp@gmail.com
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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INTRODUCCIÓN
El mundo actual exige cada día más que los procesos sean gestionados de forma eciente para
lograr los objetivos, por lo que este es uno de los temas más debatidos por los especialistas en lo
concerniente a la gestión y mejora de los procesos, aspecto tratado por su importancia para motivar
a las empresas con enfoque de procesos hacia el cliente. Al gestionarse el proceso, se provee a la
alta dirección de la entidad de herramientas y elementos para tomar acciones correctivas en caso de
desviaciones existentes.
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se convierten en la base estructural de un número creciente de
empresas, Carmona (2008). En este contexto, de acuerdo a la NC ISO 9000: 2015, un proceso es
un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un
resultado previsto, es decir, un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman
unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformación generar
un valor añadido.
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten
que el producto saliente disponga de una serie de características que le coneran una aptitud para
cumplir con los requisitos del cliente (NC ISO 9001: 2015).
Estas actividades y recursos empleados afectan, o pueden afectar el contexto de la
organización (interno y externo), es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un
producto para un cliente, pueden ser origen de riesgos y peligros que pudieran derivar en impactos
dentro y fuera de la organización. De ahí la necesidad de desplegar un enfoque de gestión por proceso
(Isaac Godínez, 2004; UNE 66 177: 2005; ININ, 2007, Llanes Font, 2015).
La gestión por procesos es la llave para entender la organización como un sistema, superar las
contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural (Trischler, 1998;
Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira
Rivera, 2002), lo cual la convierte en una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de
forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos al pensar
en sus clientes, como apuntan Zaratiegui (1999) y Nogueira Rivera (2002).
La gestión basada en procesos es un modelo adecuado y recomendable y conlleva un cambio
importante a la hora de gestionar la organización. Con este método, los problemas que puede tener
una organización con sus actividades se fragmentan en problemas más pequeños y, mediante una serie
de procesos adaptados a cada dicultad, se busca la solución para obtener los resultados deseados y
que aporten un valor añadido a la empresa. Además, su gestión a partir de indicadores ayuda a trabajar
para las necesidades del cliente y a mejorar la gestión de la compañía. Mestres (2014).
Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y
presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las ejecutorias de los competidores
nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento,
las condiciones crediticias instauradas por las instituciones nancieras, y las políticas establecidas por
el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. La velocidad
de los cambios que se producen hoy en el entorno de las empresas es supersónica y por lo tanto
imposible de desconocerlos. Monteverde (2015)
En Cuba las empresas cada vez tienen que hacer más esfuerzos para adecuarse al escenario
en el que se mueven. El mercado sufre cambios constantemente, la competencia cada vez es más
agresiva y la globalización de las grandes empresas extranjeras es un hecho y el cliente cada vez es
más exigente. Dentro de este escenario, las organizaciones tienen que buscar el modelo de gestión que
más benecios les aporte y optimice sus actividades. Mentado (2013).
En las empresas cubanas han existido varios avances en la mejora y control de los procesos
y entre ellas se encuentran las entidades petroleras, ya sean propias, mixta o las AEI (asociación
económicas internacionales) dedicadas a la perforación y extracción de petróleo, que cuentan con
logros importantes, dentro de los que se señalan producciones por encima del millón de toneladas de
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petróleo desde 1995 hasta la fecha y la utilización de modelos de gestión por procesos como vía del
perfeccionamiento de su actividad. Gómez, R. (2016)
La empresa SHERRITT-Cubapetróleo es una de estas entidades que funge como una asociación
económica internacional (AEI) donde el capital de trabajo está dividido en partes iguales y su misión
principal es cumplir con el plan de extracción de petróleo y gas. Para poder suplir todas las operaciones
que dicha empresa realiza en Cuba, la actividad logística juega un papel fundamental dentro de este
proceso, fundamentalmente el área de Expedición y Aduana.
En esta área (Expedición y Aduana) se han presentado las dicultades siguientes: demoras
en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia el
puerto, por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de tiempo en
solicitudes de permisos (eventualidades, temporalidades, reparaciones, entre otros) de importación y
exportación de mercancía, demoras en la preparación de toda la documentación de un contenedor de
retorno hacia Canadá y errores de recibo físico de la mercancía. Por tal razón el objetivo del presente
trabajo se enmarca en desarrollar un procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición
y aduana en SHERRITT-Cubapetróleo.
METODOLOGÍA
Teniendo en cuenta otras investigaciones referentes al tema en cuestión, en correspondencia con
los criterios tomados de la información bibliográca de los enfoques sobre la mejora de procesos
Ramos Alfonso (2015); gestión y mejora de procesos propuestos por Medina León, A. et al. (2010),
Gómez y Negrin Sosa (2014). y la serie de normas ISO 9000:2000 que promueven la adopción de un
enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la ecacia y eciencia
de un sistema de gestión de la calidad, con el n de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas
mediante el cumplimiento de sus requisitos, se decide por parte de las autoras adoptar el modelo que
se propone, realizándose las respectivas adaptaciones al marco de la investigación, con la nalidad de
dar respuesta a la problemática expuesta.
Constitución del equipo de trabajo para analizar los objetivos y actividades para realizar la
investigación.
Para la selección del equipo de trabajo el procedimiento utilizado se estructuró en tres fases que son:
constitución de la bolsa de posibles expertos a partir de la propuesta de los implicados; aplicación de
la batería de encuestas: cuestionario de competencia de experto, grado de autoridad; procesamiento
y selección a partir del índice de experticidad aplicando el método de Kendall para la determinación
de la concordancia entre los expertos sobre la base de la metodología que evalúa al experto potencial
Jiménez Valero (2012).
Identicar los procesos y clasicarlos.
Al adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identicar todas y cada una de las
actividades que realiza. A la representación gráca, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades
que aportan valor al producto/servicio recibido nalmente por el cliente. En su elaboración debería
intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinario con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos. Mayeta (2012).
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:
Procesos claves. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos
necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y
valorará la calidad: comercialización, planicación del servicio, prestación del servicio, entrega,
facturación…).
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Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes
de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección:
marketing, recursos humanos, gestión de la calidad,…).
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido
deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información…).
Descripción de los procesos del área de logística. Confección de la cha de proceso
A partir de la identicación de los procesos presentes en el área, esto se clasican según la función
que realizan: en estratégicos, claves y apoyo; se describen cada uno de ellos y se detalla cada una de
las actividades presentes en cada proceso, así como la interrelación entre ellas para obtener una mejor
comprensión de cómo funciona la entidad. Posteriormente por cada uno de los procesos presentes
se procede a realizar las chas de proceso. Las chas de procesos se realizarán a través de una hoja
Excel deniendo objetivos, alcance y los indicadores de medición del proceso, así como la persona
que las elabora, quien las revisa y la persona que las aprueba.
Seguimiento y medición de procesos. Denición y cálculo de los indicadores a medir
En esta etapa se deben denir y determinar cada uno de los indicadores a medir para controlar el
proceso, a partir de las fórmulas para calcular cada uno de ellos, así como la comparación con los
valores de resultados esperados y a partir de ahí realizar la interpretación adecuada de cada indicador.
Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición
En base al seguimiento y medición del proceso se decide analizar los datos recopilados y ver si existen
desviaciones al respecto, a partir de esto se realiza una investigación de las causas que provocan las
desviaciones y se procede a denir el Plan de Acciones de Mejoras.
RESULTADOS
El proceso de expedición y aduana de la entidad presenta varias dicultades provocando demoras
en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia
el puerto, tanto por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de
tiempo en solicitudes de permisos de importación y exportación de mercancía, así como demoras en
la preparación de toda la documentación de un contenedor de retorno hacia Canadá, por tal razón
la presente investigación se enmarca en desarrollar un procedimiento de control para mejorar dicho
proceso.
El procedimiento comienza con la constitución del equipo de trabajo para analizar los
objetivos y actividades ha realizar en la investigación; donde se seleccionó a los expertos según
la experiencia en el área logística, el nivel de información que puedan aportar y el nivel técnico
obtenido. Para el cálculo del número de expertos se denió
́
un nivel de precisión de i = 0,10; una
proporción de error de p = 0,01; un nivel de conanza del 99 % y un valor de k = 6,6564. Para la
determinación de la existencia o no de concordancia en el grupo de expertos, se aplicó el método de
expertos en su variante del coeciente de Kendall, donde se obtuvo un coeciente de concordancia
de 0,90; lo cual resulta satisfactorio.
Se seleccionaron 7 expertos; el panel de expertos se formó con directivos, especialistas
y técnicos pertenecientes a la Dirección Logística de la empresa. A continuación, se muestran los
expertos seleccionados:
1. Asesor del gerente
2. Jefe de almacén
3. Especialista de expedición y aduana
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4. Declarante de aduana
5. Especialista en compras
6. Técnico de almacén
7. Especialista en control de inventario
Una vez conformado el equipo de trabajo se identicaron los procesos presentes en el área
logística y se clasicaron los mismos en: estrategicos, claves y de apoyo. (Tabla 1).
Tabla 1. Procesos del área Logística de SHERRITT-Cubapetróleo
Fuente: Elaboración propia
A partir de la identicación y clasicación de los procesos descrito en la Tabla 1, se puede
observar que dentro del área logística los procesos claves presentes son: expedición y aduana,
inventario y compras, donde el proceso de expedición y aduana es el proceso objeto de análisis
debido a las dicultades que ha presentado en los últimos meses. Por lo que se identica todas las
operaciones presentes en el proceso de Expedición y Aduanas, así como las actividades presentes en
cada una de las operaciones. (Tabla 2).
Tabla 2. Identicación de las operaciones del proceso de Expedición y Aduana
Fuente: Elaboración propia
En el proceso de Expedición y Aduana están presentes 3 operaciones: operación de
importación, que están presentes todas las actividades que tienen que ver con ese subproceso como la
de obtener la liberación del embarque después de arribo al puerto, la recepción de la mercancía en el
área de la entidad y el retorno de los contenedores vacíos al puerto. En la operación de exportación de
mercancías se desarrollan varias actividades que conforman el proceso como: exportación temporal
para reparación, devolución de mercan-cías por errores al recibo y exportación denitiva de muestras
de petróleo, agua y demás derivados del pro-ceso de perforación y extracción del crudo. El proceso de
homologación y permiso, se encarga fundamen-talmente en la solicitud de homologación al Ministerio
de Comunicaciones (MICOM), y la solicitud de permi-sos como eventualidades, temporalidades y
de reparación en entre otros. Una vez identicadas las operacio-nes del proceso y las respectivas
Necesidades y
expectativas del cliente
Procesos estratégicos • Planicación y control
• Asesoría jurídica
• Calidad
Satisfacción del cliente
Procesos clave • Expedición y aduana
• Inventario
• Compras
Procesos de apoyo • Contabilidad
• Recursos Humanos
• Servicios generales
Operaciones Actividades
Operación de importación Obtener la liberación del embarque
Efectuar la recepción de la mercancía
Retornar los contenedores a puerto
Operación de exportación Exportación temporal para su reparación
Devolución de mercancías
Exportación denitiva de muestras de petróleo y sus demás derivados
del proceso de perforación y extracción
Homologación y permisos Solicitudes de homologación al MICOM
Solicitud de permisos (eventualidades, temporalidades, reparación,
entre otros
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actividades, se procedieron a confeccionar las chas de proceso a partir de la información contenida
en la Tabla 2.
La tabla 3 muestra la cha de proceso confeccionada para la operación de importación de
mercan-cías, donde se denen los objetivos de dicha actividad, el alcance, proveedores, clientes, las
entradas y sali-das, además de los diferentes documentos de registro y control utilizados. El proceso
de importación de mercancías es el más grande que se realiza en la entidad, y se realizan por mar y
por aire siguiendo las regulaciones cubanas. Esta operación comienza desde el momento en que se
notica el arribo de las mercancías de importación al puerto del Mariel y a partir de ahí es que se
comienzan a realizar una serie de actividades logísticas como: preparación de toda la documentación
para presentar en la aduana para extraer la mercancía, planicación con el departamento de transporte
para la extracción de los contenedores del puerto hasta el arribo de la mercancía al almacén de Sherritt.
Por último, el proceso de recepción de la mercancía que facilita la devolución del contenedor vacío
al puerto.
Tabla 3. Ficha de proceso de la operación de importación de mercancías
PROCESO: Importación de mercancías
OBJETIVOS:
Realizar adecuadamente las operaciones de recibo de mercancías ya sean por vía área o marítima, de acuerdo a las
regulaciones cubanas
Asegurar el retorno de los contenedores a puerto en tiempo
ALCANCE:
Comienzo: Recibo de la noticia de llegada de la mercancía a Cuba
Contenido: Todas las actividades para mejorar el proceso logístico de recibo de mercancías de importación en la
empresa. Incluye informes, correos electrónicos, documentos comerciales, noticaciones, modelos, declaración de las
mercancías (documento aduanero), horarios y conciliaciones con la aduana
Final: La llegada de la mercancía al almacén
PROVEEDOR: SHERRITT-Cubapetróleo CLIENTES: Inventario, planicadores, clientes internos
ENTRADAS:
• Reporte semanal de embarques aéreo y marítimo
• Noticaciones de arribo (FALCON INTERNATIO-
NAL, PROTOS y otros)
SALIDAS:
• Remisión de salida del Puerto/Aeropuerto
• Declaración de mercancías.
• Facturas
• Información estadística
• Modelo de devolución de contenedores
• Reporte semanal de envíos por aire y marítimo con
las fechas de recibido en la instalación
REGISTROS: (Todos están almacenados en la Torre V)
Para el control de arribo:
• Reporte de contenedores semanal
• Reporte de contenedores mensual
• Reporte de envíos por aire
Para el control de estadísticas:
• Reporte de embarques aéreos (gastos incluidos)
• Reporte de los gastos por vías marítima
• Resumen consolidado de los gastos de ete de embarques totales recibidos
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Fuente: Elaboración propia
El proceso de exportación de mercancías se realiza exclusivamente para la exportación
temporal de piezas para su reparación, devolución de mercancías por errores al recibo y exportación
denitiva de mues-tras de petróleo, agua y demás derivados del proceso de perforación y extracción
del crudo. En la tabla 4 se muestra la cha de proceso para esta operación donde se denen objetivos,
el alcance, proveedores, clientes, las entradas y salidas, además de los diferentes documentos de
registro y control utilizado, así como las va-riables y los indicadores para su medición.
Tabla 4. Ficha de proceso de la operación de exportación de mercancías
VARIABLES DE CONTROL:
Aéreo:
• Valor de ete
• Valor de seguro
• Peso bruto
• Cantidad de guías aéreas recibidas semanales
• Días para obtener liberación del embarque
Marítimo:
• Cantidad de contenedores recibidos
• Valor de ete
• Valor de seguro
• Peso bruto
• Días para obtener liberación del embarque
• Días para extracción total de contenedores de un
buque
• Días para devolución total de contenedores de un
buque al puerto
INDICADORES:
Aéreo:
• Gasto total de ete
• Valor de ete y seguro/Kg totales
• Total de embarques aéreo recibidos
• Días promedio de liberación embarque
Marítimo:
• Gasto total de ete
• Valor de ete y seguro/Kg totales
• Total de contenedores recibidos
• Días promedio de liberación del buque en puerto
• Días promedio extracción de contenedor del puerto
• Días promedio de retorno del contenedor al puerto
SALIDAS:
• Obtener la liberación de la mercancía por parte de la aduana en 72 horas (incluye vía marítima y aérea)
• Reducir el promedio de días de recibo del producto estableciendo un tiempo de 12 días desde que se libera la
mercancía en puerto hasta que se recibe en el sistema de inventario
• Retornar los contenedores vacíos al puerto en un término de 15 días calendarios a partir del arribo de los mismos
al puerto Mariel. En caso de los contenedores refrigerados la devolución realizarla en 5 días calenda-rios una vez
recibido el contenedor en el puerto
Elaborado por: Especialista grupo de expedición y aduana
Revisado por: Director de logística
Aprobado por: Jefe de aduana Matanzas
PROCESO: EXPORTACIÓN DE MERCANCIAS (RE- EXPORTACIÓN)
OBJETIVOS:
Preparar adecuadamente los embarques de mercancías que serán retornadas a Canadá con vistas a ser reparadas o
devueltas de forma denitiva (errores de recibo) tanto por vía aérea como marítima
ALCANCE:
Comienzo: Recibo de la solicitud de reparación o devolución de mercancías
Contenido: Todas las actividades para preparar los contenedores o Break Bulk de las mercancías que necesitan regresar
a Canadá por vía aérea o vía marítima, incluyendo la documentación requerida para este envío
Final: Arribo de la mercancía al puerto/aeropuerto
PROVEEDOR: Especialista de expedición y aduana CLIENTES: Inventario, planicadores y demás clientes
internos nventario, planicadores, clientes internos
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Fuente: Elaboración propia
El proceso de homologación y permiso, se encarga fundamentalmente en la solicitud
de homologación al Ministerio de Comunicaciones (MICOM), y la solicitud de permisos como
eventualidades, temporalidades y de reparación, entre otros. En la tabla 5, se muestra la cha de
proceso de esta operación deniendo objetivos, alcance, proveedores, clientes, registros de control y
las salidas.
Tabla 5. Ficha de proceso de la operación de homologación y permisos
ENTRADAS:
• Modelo de solicitud de reparación
• Información histórica del sistema (facturas comer-
ciales, códigos de productos entre otros)
• Mercancías recibidas en el almacén que serán em-
barcadas de retorno
SALIDAS:
• Los documentos comerciales (factura, AWB /
conocimiento de embarque, certicado de origen,
información adelantada para la exportación,
documento de llenado de contenedores)
• Declaración de mercancías para la reparación
• Conduce a la exportación
• Carta de solicitud de permiso de exportación tem-
poral
• Cantidad de contenedores y/o bultos sueltos que
serán enviados al puerto/aeropuerto
REGISTROS DE CONTROL: (Aparecen en la torre V del sistema)
• Registro de Retorno y Reparación (R&R)
SALIDAS:
• Embarques listos para su exportación (contenedores llenos y/o bultos sueltos). El retorno debe estar lis-to en 30
días para la vía marítima y 7 días para la vía aérea
VARIABLES DE CONTROL:
Aéreo:
• Gastos de ete
• Cantidad de guías aéreas de exportación remitidas
• Cantidad días de preparación del embarque
Marítimo:
• Gastos de ete
• Peso bruto por tipo de contenedor
• Cantidad de contenedores por tipo
• Cantidad Días de preparación del embarque
INDICADORES:
Aéreo:
• Gasto total de ete
• Total de embarques aéreos remitidos
• Días promedio de preparación del embarque
Marítimo:
• Gasto total de ete
• Total peso bruto por tipo de contenedor promedio (20’
y 40’)
• Total de contenedores enviados por tipo (20’ y 40’)
• Días promedio de preparación del embarque
Elaborado por: Especialista grupo de expedición y aduana
Revisado por: Director de logística
Aprobado por: Jefe de aduana Matanzas
PROCESO: HOMOLOGACIÓN Y PERMISOS
OBJETIVOS:
Mantener actualizado el archivo con los productos homologados, incluyendo el número CC, descripción y fecha cadu-
cada
ALCANCE:
Para establecer un procedimiento para detectar productos de los que necesitan permiso
PROVEEDOR: Especialista de expedición y aduana CLIENTES: Inventario, planicadores y demás clientes
internos
SALIDAS:
• Obtener mercancías a tiempo
• Satisfacción de nuestros clientes
• Evitar demoras en la aduana
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Fuente: Elaboración propia
En la tabla 6, se muestran todos los indicadores seleccionados para medir el proceso de
importación de mercancías, así como el cálculo de cada uno de ellos y el resultado esperado por
parte de la compañía. Este informe fue elaborado por el jefe del grupo de expedición y aduana de la
empresa, revisado por el director del grupo Logístico y aprobado por el subgerente de la entidad.
Los indicadores que aparecen en la tabla 6 fueron seleccionados a partir de las variables de control
presentes en el proceso de importación y son las mismas que aparecen en la cha de proceso en la
tabla 3, además se explica como se calculan cada uno de ellos mediante las fórmulas de cálculo
descrita y se muestra el resultado esperado por la entidad, obtenido del manual de sistema de gestión
de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01) obtenidos a partir de la implementación del
sistema integrado de gestión de la calidad que se desarrolla en la empresa desde hace mas de 5 años.
Tabla 6 Indicadores a medir en el proceso de importación de mercancías
VARIABLES DE CONTROL:
• Solicitud de permiso de Homologación (Laboratorio de
Ensayos y Tropicalización (LABET) e Instituto de Refri-
geración y Climatización (IRC)
• Solicitud de permiso de exportación temporal (Aduana
de Salida del embarque)
• Solicitud de permiso de devolución de mercancía (Adua-
na General de la República AGR)
• Cantidad de días para la obtención del permiso de
homologación
• Cantidad de días para la obtención del permiso de expor-
tación temporal
• Cantidad de días para la obtención del permiso de devo-
lución de mercancías
INDICADORES:
• Cantidad de solicitudes de permisos de homologación
solicitados
• Cantidad de solicitudes de permisos de exportación
temporal solicitados
• Cantidad de permisos de devolución de mercancías
• Días promedios para la obtención de permisos de homo-
logación
• Días promedios para la obtención de permisos de expor-
tación temporal
• Días promedios para la obtención de permisos de devo-
lución de mercancías
Elaborado por: Especialista grupo de expedición y aduana
Revisado por: Director de logística
Aprobado por: Jefe de aduana Matanzas
SHERRITT-Cubapetróleo PROCESO: Importación de
mercan-cías
SG - PC.01
INDICADOR CÁLCULO / RESULTADO
CUALI-TATIVO
RESULTADO ESPERADO
(Objetivo)
Gasto total de ete aéreo GTFA = Σ (Valor de ete embar-
que aéreo período seleccionado).
< 5000.00 USD
Valor de ete y seguro/Kg tota-les
aéreo
VFSKa = Σ (Valor de ete y segu-
ro/Kg totales embarque)
< 15% del total de la mercancía/
Kg
Total de embarques aéreo
reci-bidos
TEAR = Σ (Embarque aéreo reci-
bidos período seleccionado)
< 15 embarques/mes
Días promedio de liberación
embarque en el aeropuerto
DPLA = Total de días liberación
del embarque / embarques aereos
del periodo
< 3 días
Gasto total de ete marítimo GTFM = Σ (Valor de ete embar-
que marítimo período seleccio-
nado).
< 35000.00 USD
Valor de ete y seguro/Kg tota-les
marítimo
VFSKm = Σ (Valor de ete y
segu-ro/Kg totales embarque)
< 5% del total de la mercancía/Kg
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Fuente: Elaboración propia
En la tabla 7 se muestran los indicadores denidos para el proceso de extracción de
mercancías, la forma de calcularlos y los resultados esperados. Se aprecia además que se calculan
indicadores diferenciando los tipos de contenedores utilizados en el proceso y el peso bruto por cada
exportación realizada.
Los indicadores que aparecen en la tabla 7 fueron seleccionados a partir de las variables de
control presentes en el proceso de exportación y son las mismas que aparecen en la cha de proceso
en la tabla 4, además se explica como se calculan cada una de ellas mediante las fórmulas de cálculo
descrita y se muestra el resultado esperado por la entidad, obtenido del manual de sistema de gestión
de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01)
En la actividad de exportación de mercancías se encuentra presente las dos vías de exportación
e importación utilizadas en la entidad que son la vía aérea y la vía marítima, los indicadores para cada
uno de las vías de exportación se maniestan de manera diferentes debido a diferentes plazos de
entrega, recepción de la mercancía y las características de cada embarque o ete, por esa razón se
deben calcular cada uno por separado.
Tabla 7 Indicadores a medir en el proceso de exportación de mercancías
Total de contenedores recibidos TCR = Σ (Contenedores recibidos
período seleccionado)
< 100 contenedores /mes
Días promedio de liberación del
buque en Puerto
DPLC = Total de días liberación
del buque en el puerto entre total
de bu-ques
< 72 horas de arribo del buque
Días promedio extracción de
contenedor del puerto
DPEC = Total de días extracción
del contenedor del puerto entre
total de contenedores
< 4 días de liberado el buque en
puer-to
Días promedio de retorno del
contenedor al puerto
DPRC = Total de días empleados
para retornar el contenedor del
puerto entre total de contenedores
< 15 días de liberado el buque en
puerto
<5 días para contenedores refri-
gerados
Elaborado por: Jefe grupo expedi-
ción y aduana
Revisado por: Director de
logística
Aprobado por: Subgerente
Fecha: Junio/2017
SHERRITT-Cubapetróleo PROCESO: Exportación de
mercancías
SG - PC.01
INDICADOR CÁLCULO / RESULTADO
CUALITATIVO
RESULTADO ESPERADO
(Objetivo)
Gasto total de ete aéreo GTFA = Σ (Valor de ete embar-
que aéreo período seleccionado)
< 5000.00 USD
Total de embarques aéreos
envia-dos
TEAE = Σ (Embarque aéreo en-
viados pe-ríodo seleccionado)
< 5 embarques/mes
Días promedio de preparación del
embarque aéreo
DPPA = Total de días preparación
del embarque aéreo
< 7 días
Gasto total de ete marítimo GTFM = Σ (Valor de ete embar-
que marí-timo período seleccio-
nado)
< 35000.00 USD
Total Peso bruto por tipo de con-
te-nedor promedio (20’ y 40’)
PBC = Σ (Peso bruto por tipo de
contene-dor)
< 20 toneladas (20’)
< 30 toneladas (40’)
Total de contenedores enviados
por tipo (20’ y 40’)
TCT = Σ (Contenedores por tipo
de conte-nedor)
Según regulaciones de la naviera
Días promedio de preparación del
embarque marítimo
DPPM = Total de días prepara-
ción del embarque marítimo
< 30 días
Propuesta de procedimiento de control para mejorar el proceso de expedición y aduana en Sherritt-Cubapetróleo__________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
29
Fuente: Elaboración propia
La tabla 8 muestra los indicadores para medir y controlar el proceso de homologación y
permisos donde los resultados esperados son medidos a través de cantidad de días empleados para
realizar las distintas operaciones. Los indicadores que aparecen en la tabla 8 fueron seleccionados
a partir de las variables de control presentes en el proceso de homologación y permisos y son las
mismas que aparecen en la cha de proceso en la tabla 5, además se explica como se calculan cada
uno de ellos mediante las fórmulas de calculo y se muestra el resultado esperado por la entidad,
obtenido del manual de sistema de gestión de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01)
Tabla 8 Indicadores a medir en el proceso de homologación y permisos
Fuente: Elaboración propia
Una vez identicados los indicadores a medir para cada una de las actividades del proceso
de expedición y aduana, se debe realizar el cálculo de los mismos, pero por lo extenso que sería
calcular cada uno de ellos por actividad, se seleccionó por parte del grupo de experto la actividad
de importación de mercancía, tanto por vía aérea como marítima para ejemplicar este paso de la
metodología propuesta. En la Tabla 9, se presentan los datos obtenidos del departamento de Logística
de Sherritt-Cubapetroleo de los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018, para la
actividad propuesta.
Elaborado por: Jefe grupo
expedición y aduana
Revisado por: Director de
logística
Aprobado por: Subgerente
Fecha: Junio/2017
SHERRITT-Cubapetróleo PROCESO: Exportación de
mercancías
SG - PC.01
INDICADOR CÁLCULO / RESULTADO
CUALITATIVO
RESULTADO ESPERADO
(Objetivo)
Cantidad de solicitudes de permi-
sos de homologación solicitados
CSH = Σ (solicitudes de permisos
de homologación)
< 10 solicitudes/mes
Cantidad de solicitudes de
permisos de exportación temporal
solicitados
CSE = Σ (solicitudes de permisos
de exportación temporal)
< 5 solicitudes/mes
Cantidad de permisos de devolu-
ción de mercancías
CSD = Σ (solicitudes de permisos
de devolución de mercancías)
< 20 solicitudes/mes
Días promedios para la obtención
de permisos de homologación
DPPH = Total de días obtención
de permiso de homologación
< 90 días
Días promedios para la obten-
ción de permisos de exportación
temporal
DPPE = Total de días obten-
ción de permiso de exportación
temporal
< 30 días
Días promedios para la obtención
de permisos de devolución de
mercancías
DPPD = Total de días obtención
de permiso de devolución de
mercancías
< 30 días
Elaborado por: Jefe grupo
operaciones
Revisado por: Director de
compras
Aprobado por: Subgerente
Fecha: Junio/2017
_____________________________________________________________________________________Lisandra Mentado, Beatriz Mentado
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
30
Tabla 9 Datos del Departamento de Logistica de Sherritt-Cubapetroleo
}
Fuente: Elaboración propia
A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9, se procedió a calcular los indicadores propuestos
para el ete aéreo del proceso de importación de mercancía. A continuación, se muestra un ejemplo
del cálculo realizado de cada indicador para el mes de octubre.
GTFA (octubre) = 10117.07 USD que es la sumatoria de los valores de todos los etes
aéreos recibidos en octubre, es mayor que 5000 USD, por lo que existe desviación negativa. VFSKa
(octubre) = 10159.61 / 664.53 = 15.29 es el porciento que representa el valor del ete y seguro entre
los Kg totales recibidos en el mes, este valor se compara con el valor total de la mercancía/ Kg totales
por 15% que en este caso seria 51992.92 / 664.53 = 78.24 * 15% = 11.73, esto quiere decir que se
pagó más del 15% del valor total importado por kg.
TEAR (octubre) = 16 es la sumatoria de los embarques aéreo recibidos en octubre, es mayor
que el resultado esperado (15 etes aéreos por mes) por lo que la desviación es negativa. DPLA
(octubre) = 65 / 16 = 4.06 es el total de días de liberación del embarque entre embarques aéreos
recibidos del período, que es aproximadamente de 4 días, que según el resultado esperado es mayor
de 3 días, por lo que existe desviación negativa en este caso.
En la Tabla 10 se presentan todos los indicadores calculados para la importación de mercancía
por ete aéreo del proceso seleccionado para los meses de octubre, noviembre y diciembre del año
2018.
Importación por vía aérea Octubre Noviembre Diciembre
Valor total de la mercancía (USD) 51992.92 20615.56 15512.11
Valor total de ete aéreo (USD) 10117.07 6487.1414 4532.62
Valor de seguro (USD) 42.54 68.18 61.17
Valor de ete y seguro (USD) 10159.61 6555.3214 4593.79
Kg totales por ete aéreo 664.53 557.80 265.00
Total de embarques aéreos recibidos 16 14 10
Total de dias de liberación del embarque 65 71 57
Importación por embarque marítimo Octubre Noviembre Diciembre
Valor total de la mercancía (USD) 703159.53 1033159.12 725903.54
Valor total de embarque marítimo 64894.14 181192.81 128510.83
Valor de seguro marítimo 1262.83 1921.3 598.38
Valor de ete y seguro marítimo 66156.97 183,114.10 129,109.21
Kg totales de embarque marítimo 325233.5 438,474.00 484,687.00
Total de buques por mes 3 5 4
Total de contenedores recibidos 20 23 33
Total de días de liberación del buque en
puerto
11 13 9
Total de días de extraccion del contene-
dor del puerto
21 20 25
Total de días de retorno del contenedor
del puerto
31 39 39
Propuesta de procedimiento de control para mejorar el proceso de expedición y aduana en Sherritt-Cubapetróleo__________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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Tabla 10 Resultado de los indicadores calculados para la actividad de importación de mercancía por ete aéreo
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 10, se muestran los resultados de los indicadores calculados para la actividad de
importación de mercancía para ete aéreo en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año
2018, donde se puede apreciar las desviaciones existentes para cada uno de los indicadores por meses
según el valor esperado.
El indicador GTFA presenta desviación negativa en los meses de octubre y noviembre, pues
el valor total por ete aéreo es mayor que 5000 USD, esto quiere decir que el costo por ete en dichos
meses tuvo un incremento, provocando perdidas mayores para la entidad, debido al comienzo del
período en perforación de la entidad, ese indicador se sobregiró porque hubo un sobreuso de entrada
de mercancía al país por vía aérea (etes urgentes) y eso se le atribuye a la mala planicación que se
realizó de la mercancía necesaria para la perforación.
Con respecto al indicador VFSKa en los meses de octubre y diciembre tuvo una desviación
negativa, lo que signica que el costo por seguro y ete entre el total de kilogramos recibidos en esos
meses fue mayor que el 15% del valor total de la mercancía recibida, valor que afecta a la entidad
porque por cada Kg que se importó en esos meses el costo de seguro y ete tuvo un incremento,
provocando perdidas para la compañía.
El TEAR no sufrió gran desviación en el último trimestre del año, solo en el mes de octubre se
puede apreciar que hubo una importación por vía aérea superior a 15 embarques por mes, que en este
caso fue provocada por la mala planicación de los mantenimientos preventivos en el departamento
mecánico y el departamento de perforación, provocando un incremento de la cantidad de embarques
aéreo recibidos.
El indicador DPLA se mantuvo con desviación negativa en todos los meses analizados,
esto signica que los días de liberación del ete aéreo en el aeropuerto excedió los 3 días esperados,
debido a la reducción del personal (1 apoderado de Aduana) se ha visto afectado este indicador,
pues el mismo hombre tiene que realizar la declaración de la mercancía tanto para la vía aérea como
para la marítima. A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9, se procedió a calcular los indicadores
propuestos para embarque marítimo del proceso de importación de mercancía. A continuación, se
muestra un ejemplo del cálculo realizado de cada indicador para el mes de octubre.
GTFM = 64894.14 USD es la sumatoria del valor de todos los embarques marítimos recibidos
en octubre, que es menor que 135000 USD, por lo que existe desviación positiva. VFSK=66156.97
/ 325233.5 = 0.20 Este valor signica que, por cada kg de mercancía importada por vía marítima en
octubre, la empresa pagó 0.20 USD por concepto de ete y seguro. El cual debe ser < 5% del total
de la mercancía/Kg y en este caso debe ser menor que 0.11 porque (703,159.53/325,233.50) x 5 % =
Indicadores
de ete
aéreo
Valor
esperado
Octubre Desviación Noviembre Desviación Diciembre Desviación
GTFA < 5000.00
USD
10117.07 -5117.07 6487.1414 -1487.1414 4532.62 467.38
VFSKa < 15% del
total de la
mercan-cía/
Kg
15.29 -3.56 11.75 -6.20 17.34 -8.55
TEAR < 15
embar-ques/
mes
16 -1 14 1 10 5
DPLA < 3 días de
libe-ración
4 -1 5 -2 4 -1
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2.16 x 5 % = 0.108. En este mes se comportó por encima de lo deseado, debido al bloqueo impuesto
por EEUU hacia Cuba que en muchas ocasiones eleva el gasto por ete y seguro de determinadas
mercancías (mercancías utilizadas en el proceso de perforación de petróleo), provocando así perdidas
monetarias para la entidad por pago de este concepto.
TCR = 20 este indicador es la sumatoria de todos los contenedores recibidos en el mes
de octubre, y tiene una desviación positiva, pues es menor que 100 contenedores como resultado
esperado. DPLC= 11 días / 3 buques = 3.67 d x 24 hrs/d = 88.08 horas en este mes este indicador tiene
una tendencia negativa, pues se sobregira en 16 horas para obtener la liberación del contenedor del
puerto, debido a la falta de personal para tramitar la información necesaria para obtener la liberación
del contenedor a tiempo.
DPEC = 21 días / 20 contenedores = 1.05 días, este indicador signica que solo se demora
1 día en la extracción del contenedor del puerto y es menor que 4 días por lo que sigue una tendencia
positiva. DPRC = 31 días / 20 contenedores = 1.55 días que signica que aproximadamente se demora
2 días en retornar el contenedor al puerto, siguiendo tendencia positiva porque es menor que 15 días.
En la Tabla 11, se presentan todos los indicadores calculados para la importación de
mercancía para el embarque marítimo del proceso seleccionado para los meses de octubre, noviembre
y diciembre del año 2018.
Tabla 11 Resultados de los indicadores calculados para la actividad de importación
de mercancía para embarque marítimo
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 11, se muestran los resultados de los indicadores calculados para la actividad de
importación de mercancía para embarque marítimo en los meses de octubre, noviembre y diciembre
del año 2018, donde se puede apreciar las desviaciones existentes para cada uno de los indicadores
por meses según el valor esperado.
El indicador GTFM presenta desviación negativa solo en el mes de noviembre, pues el valor
Indicadores
de ete
aéreo
Valor
esperado
Octubre Desviación Noviembre Desviación Diciembre Desviación
GTFM < 135000.00
USD
64894.14 70105.86 181192.81 -46192.81 128510.83 6489.17
VFSKm < 5% del
total de la
mercancía/
Kg
0.20 -0.10 0.42 -0.30 0.27 -0.19
TCR < 100 conte-
ne-dores /
mes
20 80 23 77 33 67
DPLC < 72 horas
de arribo del
buque
3.6 dias o
88 horas
-16 2.6 dias o
62.4 horas
9.6 2.25 dias o
54 horas
18
DPEC < 4 días de
libe-rado el
buque en
puerto
1.05 dias 2.5 0.86 dias 3.14 0.75 dias 3.25
DPRC < 15 días de
liberado el
bu-que en
puerto
1.55 dias 13.45 1.69 dias 13.31 1.18 dias 13.82
Propuesta de procedimiento de control para mejorar el proceso de expedición y aduana en Sherritt-Cubapetróleo__________
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total por embarque marítimo es mayor que 135000 USD, esto quiere decir que el costo por ete en
este mes tuvo un incremento, provocando perdidas mayores para la entidad, debido al comienzo del
período de perforación en la empresa ese indicador se sobregiró porque hubo un sobreuso de entrada
de mercancía al país que no estaban planicadas.
Con respecto al indicador VFSK este indicador se sobregiro en todos los meses analizados,
pues la empresa pagó más del 5% del total de la mercancía importada por concepto de ete y seguro,
el cual debe ser < 5% del total de la mercancía/Kg. Una de las causas principales de este problema es
que la actividad de perforación es sumamente costosa y debido al bloqueo impuesto por EEUU hacia
Cuba en muchas ocasiones el gasto por ete y seguro de dichas mercancías se eleva, provocando
perdidas monetarias para la entidad por pago de este concepto.
El indicador TCR no tuvo ninguna desviación en el último trimestre del año, se comportó de
manera positiva, pues no hubo ningún embarque por mes superior a los 100 contenedores esperados.
Los días promedios de liberación del contenedor en puerto (DPLC) en el mes de octubre tuvo una
tendencia negativa, pues hubo demoras en la liberación de los contenedores en 16 horas por encima
de las 72 horas esperadas, debido a la reducción del personal (1 apoderado de Aduana) por lo que
se ha visto afectado este indicador, pues el mismo hombre tiene que realizar la declaración de la
mercancía tanto la vía aérea como la marítima.
En cuanto a los indicadores DPEC y DPRC tuvieron una tendencia positiva en todos los
meses analizados, pues la extracción y devolución de contenedores al puerto se desarrolló con la ota
de equipos de transporte pertenecientes a la compañia y no hubo que contratar a terceros para que
realizarán esa actividad, por lo que se organizó directamente entre los departamentos de Logística y
Transporte sin perdidas de tiempo.
Después del cálculo y análisis de los indicadores para la actividad de importación de
mercancía se confección el plan de acciones de mejoras a partir de las deciencias detectadas en el
paso anterior. En la tabla 12, se muestra como a partir de las desviaciones encontradas con el calculo
de los indicadores se realiza un plan de acciones de mejora para la eliminación o minimización de las
causas que provocan dichas desviaciones.
Tabla 12 Plan de acciones de mejora
Objetivos:
• Garantizar la calidad y efectividad en el proceso de expedición y adua-
na.
• Lograr controles adecuados y preventivos en la actividad
Causas de desviación de los indi-
cadores de control calculados
• Mala planicación de importación de mercancías al país, por parte del
departamento de perforación y del departamento de mantenimiento de la
empresa.
• Desconocimientos de las características técnicas especícas de cada mer-
cancía a im-portar (costo de seguro y ete) y de los detalles de la operación a
realizar, por parte de los departamentos de perforación y mantenimiento.
• Demora en el proceso de declaración, liberación y extracción de mercancía
tanto por vía aérea como marítima, debido a reducción del personal en el área
de expedición y aduanas (solo un apoderado) para realizar toda la actividad.
• Altos costos por seguro y ete de las mercancías de perforación y manteni-
miento de equipos debido al bloqueo económico impuesto hacia Cuba.
Acciones de mejora Indicador a controlar Resultado Esperado Responsable
Capacitar a los especialistas y
técnicos de las áreas de perforación
y mantenimiento para realizar
planes reales de acuerdo a la
situación actual de la entidad
GTFM
GTFA
< 135000(USD)
< 5000 (USD)
Área de recursos
humanos y logística
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34
Fuente: Elaboración propia
El plan de acciones de mejoras, mostrado en la tabla 9, resume las posibles desviaciones que
pudieran presentarse por cada indicador, se analizan las causas que están provocando las desviaciones
y se plantea las acciones de mejora a controlar por cada indicador y las áreas responsables de su
cumplimiento.
DISCUSIÓN
Esta investigación es realizada por primera vez en la entidad, donde se propone el procedimiento
de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en el área logística de SHERRITT-
Cubapetróleo, el tema tratado es novedoso y la bibliografía consultada es escasa, aunque existen
autores que han abordado la temática en investigaciones precedentes como: la de Mena (2014) en el
control aduanero en La Paz, Bolivia. Análisis de la inuencia del control aduanero fronterizo en el
tránsito aduanero internacional Caso: frontera Tambo Quemado - Chungará, donde se puede armar
que en ambas investigaciones se dene variables para controlar el proceso, pero se diferencia en
que el presente trabajo se centra fundamentalmente en los procesos claves de la entidad y se denen
indicadores, mientras que en la de Mena (2014), no se calculan ningún indicador y se enmarca en la
inuencia del control aduanero en frontera según las condiciones presentes entre Bolivia y Chile en
ese periodo, mienras que en el libro presentado por Cristini y Moya (1999). El control aduanero en
una economía abierta: el caso del programa de inspección de pre embarque en la Argentina, se basa
en el control del proceso de aduana a partir de una economía abierta con varias condiciones propias
del país y no se denen indicadores de proceso para establecer el control de la misma. Este trabajo
aporta a la alta gerencia una herramienta muy importante para la toma de decisiones preventivas y
correctivas y sirve de guía para desarrollar el proceso con ecacia y eciencia a través del control de
los indicadores denidos.
Con la identicación y clasicación de los procesos claves presentes en el área logística de
la entidad como: expedición y aduanas, inventario y compras, siendo el proceso objeto de estudio
Dar cursos de capacitación a
los especialistas y técni-cos del
área de logística, perforación y
mantenimiento en temas referentes
a la logística internacional, carac-
terísticas técnicas de mercancías
y detalles propios de la actividad
de importación y exportación de
mercan-cías
VFSKa
VFSKm
< 15% del total de la
mercancía/Kg
< 5% del total de la
mercancía/Kg
Área de recursos
humanos y logística
Contratar a otro apoderado de
aduana para minimizar el tiempo
de demora de declaración de
mercancías, permisos de liberación
y extracción de mercancías del
puerto y el aeropuerto
DPLA
DPLC
< 3 días de liberación
< 72 horas de arribo del
buque
Área de recursos
humanos y logística
Realizar una reunión con la alta ge-
rencia de la entidad para determinar
posibles soluciones de importación
y exportación de mercancía hacia
Cuba, minimizando altos costos por
seguro y ete.
VFSKa
VFSKm
< 15% del total de la
mercancía/Kg
< 5% del total de la
mercancía/Kg
Dirección y área de
logística
Controlar sistemáticamente
cada una de las activida-des que
comprenden el proceso de importa-
ción/exportación y homologación.
Todos los indicadores Según los resultados
esperados de la tabla 6
Área de logística
Propuesta de procedimiento de control para mejorar el proceso de expedición y aduana en Sherritt-Cubapetróleo__________
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35
uno de los procesos esenciales del área. Como otra etapa del procedimiento propuesto se identicaron
las operaciones presentes en el proceso en estudio las cuales son: operaciones de importación
de mercancías, operaciones de exportación de mercancías (re-exportación) y la operación de
homologación y permisos, dichas operaciones nunca antes se habían identicado en la entidad, por lo
que a partir de la identicación y clasicación de las misma se puede trabajar de manera separada en
cada una de ellas.
Se elaboraron las chas de procesos para cada una de dichas operaciones, deniendo,
objetivos, alcance, salidas, entradas, indicadores y sus respectivas variables para su análisis. A través
de estas chas se puede medir y mejorar el proceso analizando cada uno de los elementos.
A partir de las chas de procesos se elaboraron indicadores para su medición y control, además de
mostrar la forma de calcularlo y plantear los resultados esperados por cada uno de los indicadores y
por último se desarrolló el plan de acciones de mejoras a partir del análisis de las desviaciones por
cada uno de los indicadores trazados planteando acciones preventivas y correctivas a desarrollar
por parte de la entidad. Con esta propuesta de procedimiento de control, para mejorar el proceso
de expedición y aduana en el área logística de SHERRITT-Cubapetróleo, se pueden minimizar o
erradicar deciencias actuales detectadas en el proceso.
CONCLUSIONES
Con la revisión bibliográca realizada y el análisis de los criterios referenciados se pudo conocer
acerca de cómo se comporta la mejora de procesos en el mundo y en las empresas cubanas, sirviendo
de guía para la realización del presente trabajo en la empresa SHERRITT-Cubapetróleo; del cual
se arribaron a las conclusiones siguientes: En la entidad SHERRITT-Cubapetróleo la actividad
logística juega un papel fundamental para desarrollar con eciencia y ecacia su misión principal,
fundamentalmente el área de Expedición y Aduana.
En esta área (Expedición y Aduana) se han presentado las dicultades siguientes: demoras
en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia el
puerto, por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de tiempo en
solicitudes de permisos (eventualidades, temporalidades, reparaciones, entre otros) de importación y
exportación de mercancía, demoras en la preparación de toda la documentación de un contenedor de
retorno hacia Canadá y errores de recibo físico de la mercancía, por tal razón se cumple el objetivo del
presente trabajo cuando se plantea desarrollar un procedimiento de control, para mejorar el proceso
de expedición y aduana en SHERRITT-Cubapetróleo.
Con la propuesta de elaboración de un procedimiento de control, para mejorar el proceso
de expedición y aduana en la entidad en cuestión, basado en un enfoque de proceso; se identican
todas y cada una de las actividades que se realizan; en aras de poder determinar con precisión de
la ocurrencia de desviaciones, a partir de la denición de las variables de control y de sus posibles
indicadores a medir en cada una de estas, así como de los resultados permisibles a obtener durante el
período que se analice.
El plan de acciones de mejoras que se presenta en la investigación, asegura la calidad y
demuestra la factibilidad desde los puntos de vista práctico y económico para detectar oportunidades
de mejoramiento continuo y lograr la satisfacción de los clientes
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_____________________________________________________________________________________Lisandra Mentado, Beatriz Mentado
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
36
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_____________________________________________________________________________________Lisandra Mentado, Beatriz Mentado