Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº1
118
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE BEBIDAS Y REFRESCOS
“LA HABANA”
DIAGNOSTIC STRATEGIC OF THE COMPANY OF DRINKS AND SODAS
“LA HABANA”
Código Clasicación JEL: E31, D2, A12
RESUMEN
El siguiente articulo tiene como objetivo diagnosticar los procesos que agregan valor a través del
cálculo del Nivel de Integración del Sistema de Dirección (NISDE) de la Empresa de Bebidas y
Refrescos La Habana, teniendo como referencia las relaciones externas e internas con los procesos
que generan valor. Para el cumplimiento de este propósito se realiza un diagnóstico estratégico de
la Empresa, identicando las relaciones criticas en su Sistema de Dirección. La evaluación de la
importancia y desempeño de las relaciones se realiza bajo el criterio de expertos de la Empresa. Al
calcular el NISDE externo e interno se aprecia que ambos son bajo. Se identican las principales
Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas de la Empresa.
Palabras clave: Diagnóstico estratégico, nivel de integración del sistema de dirección y producción
de bebidas, matrices de relaciones y procesos.
ABSTRACT
The following article objective is to diagnose the processes that add value through the calculation
of the Level of Integration of the Management System (NISDE) of the Havana Beverages and
Refreshment Company, taking as a reference the external and internal relations with the processes
that generate value. For the fulllment of this purpose, a strategic diagnosis of the Company is made,
identifying the critical relationships in its Management System. The evaluation of the importance and
performance of the relations is made under the criteria of experts of the Company. When calculating
the external and internal NISDE it is seen that both are low. The main Threats, Opportunities,
Weaknesses and Strengths of the Company are identied.
Key words: strategic diagnosis, level of integration of the management and production of beverages
system.
Recibido: 03/01/2018 Aceptado: 20/05/2018
Sandra Salas Brito
1
, Anadiekza Peña Valerao
1
, Daniel Alfonso Robaina
1
1
Universidad de La Habana - Cuba
e-mail: sandra.salas@emberlh.alinet.cu
1
; dir.concentrado@emberlh.alinet.cu
1
;
dalfonso@ind.cujae.edu.cu
1
119
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº 1
INTRODUCCIÓN
Los Sistemas de Dirección Empresarial son inuenciados por los entornos cambiantes e inestables
que han causado una notable transformación en los últimos años. Bolaño-Rodríguez, Y., Alfonso-
Robaina, D., Pérez-Barnés, A. & Arias-Pérez, M. (2014); Bolaño-Rodríguez, Y. (2014) Cumplir las
exigencias de los clientes y consumidores marca el ritmo y la dirección de los Sistemas de Dirección
Empresarial. Acevedo-Suárez, J.A. & Gómez-Acosta, M.I. (2010); Acevedo-Suárez, J.A. & Gómez-
Acosta, M.I. (2001).
Las organizaciones se han visto obligadas a adaptarse a los nuevos cambios para competir
en el mercado. Se impone la necesidad de disponer de un modelo de dirección estratégica que logre
la integración del sistema de dirección, Alfonso-Robaina, D. (2007) lo que redundaría en mayores
niveles de eciencia y ecacia, y una mejor posición competitiva. Racet-Valdés, A. et al., (2017)
La integración es para las empresas una meta, un objetivo a cumplir para insertarse en el
mercado tanto nacional como internacional, esta condición le permitirá competir con un producto
de excelencia, con la calidad y la eciencia requerida en cada momento de su accionar en pos de su
objetivo social y empresarial. Malleuve-Martínez, A., Alfonso-Robaina, D. & Stuart-Cárdenas, M. L.
(2015); Ferreira-Capote, M.E. & Alfonso-Robaina, D. (2017).
Una institución altamente integrada es sinónimo de alto nivel de servicio y alta eciencia
porque crea mayor valor para la sociedad o el cliente nal en términos de entrega de productos,
servicios complejos, personalizados, coordinados a través de una ventana única ofreciendo velocidad y
exibilidad. (Vélez-Briones, V., Alonso-Becerra, A.R., Alfonso-Robaina, D. y Michelena-Fernández,
E. 2017); Peña-Aguilera, N., Batista-Zaldívar, M. A. & Peña-Aguilera, S. (2017).
En el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR) se han asumido varias
investigaciones que tratan el tema de la integración del sistema de dirección de la empresa con la
debida relevancia, otorgándole un carácter prioritario por la creciente necesidad de integración de
las organizaciones modernas para el cumplimiento de la misión, se reconocen como necesidades de
investigación sobre la integración del sistema de dirección de la empresa los siguientes elementos:
• Porque es necesario integrar el sistema de dirección de modo que sus elementos o
subsistemas estén todos diseñados para facilitar las relaciones que le permitan a la
empresa alcanzar su visión de futuro en virtud de las estrategias. (Hernández-Torres, M.
2006)
• Porque la sociedad y los usuarios, demandan cada vez más productos/servicios
complejos, integrales, personalizados, de alto valor agregado, pero a condición de que la
relación cliente – proveedor se realice a través de un solo interlocutor o “ventana única”.
(Gómez-Acosta, M.I, Acevedo-Suárez, J.A. y González-González, R. 2006)
• Porque el problema fundamental en el desarrollo de la dirección es mantener integrados
los subsistemas con la estrategia, para que todos los esfuerzos se concentren y originen
un resultado de alto impacto para la sociedad (Alfonso-Robaina, D. 2007)
Ejemplo de estas investigaciones lo es el Modelo de Dirección Estratégica para la Integración
del Sistema de Dirección de la Empresa conocido por sus siglas como Modelo DEISDE, Alfonso-
Robaina, D. (2007). El objetivo de este modelo es: contribuir a la integración del sistema de dirección
de la empresa. Esa contribución la realiza bajo los principios siguientes: adaptabilidad, integración,
proactividad, participación y aprendizaje. El modelo desarrolla los enfoques de dirección estratégico
y por procesos. Existe un grupo de investigaciones que ha aplicado este modelo (Espinosa-González,
L. 2010 y Bolaño-Rodríguez, Y. 2014).
La Empresa de Bebidas y Refrescos “La Habana” tiene como razón social la de producir y
comercializar toda la gama de surtidos aprobados en su cartera de productos, además de comercializar
otros que son provenientes del resto de la industria de Bebidas y Refrescos del país. Esta Empresa
está integrada por 12 unidades empresariales de base distribuidas en varios municipios de la
Provincia de La Habana, de las cuales 10 son productoras, 1 comercializadora y 1 de Logística, con
_______________________________________________________________Sandra Salas
,
Anadiekza Peña
1
Daniel Alfonso
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº1
120
las cuales lleva a cabo la ejecución de su plan de producción. Los productos que son elaborados
por la Empresa de Bebidas y Refrescos “La Habana” son reconocidos y con buena aceptación por
los clientes que los consumen, existiendo una alta demanda de estos en el mercado. Por su parte
la Empresa tiene un potencial de producción con el cual no logra satisfacer las necesidades del
mercado ya que no se explotan al máximo las capacidades productivas, por lo que existen reservas de
producción, derivándose de esto la situación problemática de la investigación, es decir, que no exista
correspondencia entre las necesidades del mercado y los niveles de producción de la Empresa.
Teniendo como problema de investigación. ¿Cómo contribuir al aumento de la eciencia y
ecacia de la Empresa de Bebidas y Refrescos “La Habana”? Planteando como idea a defender: si se
diagnostica los procesos que agregan valor a través del cálculo del nivel de integración del sistema de
dirección de la Empresa de Bebidas y Refrescos La Habana contribuirá al aumento de su Eciencia
y Ecacia. Por lo que se plantea como objetivo general: diagnosticar los procesos que agregan valor
a través del cálculo del nivel de integración del sistema de dirección de la Empresa de Bebidas y
Refrescos “La Habana”.
METODOLOGÍA
La investigación se realiza en la Empresa de Bebidas y Refresco de “La Habana” en el año 2017 con
el objetivo de valorar el diagnóstico estratégico de la empresa utilizando herramientas del Modelo
DEISDE como son: las matrices de relaciones externas e internas y la evaluación del nivel de
integración del sistema de dirección de la empresa. Para la confección de las matrices de relaciones
externas e internas a través de los procesos claves de la Empresa se hace necesario conocer el Mapa
de procesos de la Entidad, el que se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Mapa de Procesos de la Empresa de Bebidas y Refrescos La Habana
Como se puede apreciar en el mapa, los procesos claves en la Empresa son: Aseguramiento
de materias primas y materiales, producción y comercialización por lo que se establecerán las matrices
de relaciones internas y externas con estos procesos.
Las relaciones externas son las que se establecen entre los procesos claves y el entorno
estratégico de la Entidad, que en este caso son los clientes que consumen los productos que se
elaboran en la Empresa, los proveedores de las materias primas y materiales tanto importados como
los adquiridos en el país y las entidades reguladoras (Tabla 1).
Diagnóstico estratégico de la empresa de bebidas y refrescos “La Habana” _________________________________________
121
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº 1
_______________________________________________________________Sandra Salas
,
Anadiekza Peña
1
Daniel Alfonso
Tabla 1. Matriz de Relaciones Externas
NISDE= 1- (RC/RI) = 1- (14/22) = 1- 0,64 = 0,36
Las relaciones internas son las que se dan entre los procesos claves más los funcionales (los
procesos de apoyo que se aprecian en el mapa) con los procesos claves (Tabla 2).
Para evaluar estas relaciones, basado en el criterio de expertos de la Entidad, se establece el
grado de importancia y desempeño de cada una entre 1 y 5 siendo la escala de valoración la siguiente:
Importancia (I) Desempeño (D)
5= Muy Importante 5= Muy buen Desempeño
4= Importante 4= Buen Desempeño
3= Medianamente Importante 3= Regular Desempeño
2=Poco Importante 2= Bajo Desempeño
1= Menos Importante 1= Mal Desempeño
Tabla 2. Matriz de Relaciones Internas
NISDE= 1- (RC/RI)
= 1- (8/16)
= 1- 0,50
= 0,50
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº1
122
Al determinar el nivel de integración del Sistema de Dirección Empresarial se aprecia que
ambos son bajos.
RESULTADOS
Para identicar las fortalezas y oportunidades que inciden en el cumplimiento de la misión de la
Empresa se tomaron de todas las relaciones tanto las internas como las externas aquellas que son
importantes y al mismo tiempo tienen buen desempeño, se caracterizaron dando los resultados que
aparecen en la Tabla 3.
Tabla 3. Análisis de las Relaciones Importantes y de buen desempeño
Relaciones Importantes Fortalezas Oportunidades
Aseguramiento de Materias Primas
y Ma-teriales con Instituto de
Normalización , Metrol y Ctrol
Calidad
Se realiza de manera eciente todos
los controles a la calidad, establecidos
para las Materias primas y materiales.
Aseguramiento de Materias Primas y
Ma-teriales con Banco
Se solicitan Créditos al Banco para
ga-rantizar el pago de las materias
primas fundamentales.
Producción con Cliente Cuba Ron Se garantizan los niveles de producción
destinados a la Exportación.
Producción con Salud Pública - En todas las etapas del proceso de
pro-ducción se garantiza la higiene e
inocui-dad de los alimentos.
- Los trabajadores poseen su ropa
sanita-ria para trabajar y garantizar la
inocuidad de los alimentos.
Producción con Grupo Empresarial de
la Industria Alimenticia
El Organismo Superior incentiva a la
creación de nuevos productos.
Personal Extranjero interesado en
Invertir en el MINAL.
Ampliación de la cartera de productos
de la Empresa.
Adquisición de nuevos clientes.
Creación de Fuente de nanciamiento
para las inversiones necesarias en
nuestra Empresa.
Comercialización con Cliente Cuba
Ron
Se garantiza en tiempo la entrega
de las producciones destinadas a la
Exportación.
Comercialización con Salud Pública Los Equipos de Transporte que se em-
plean para la Venta y Distribución,
así como el personal que realiza la
actividad, poseen buena higiene y
apariencia, que garantiza la inocuidad
de los alimentos.
Comercialización con Ministerio de
Economía y Planicación
Apertura a la Inversión Extranjera
Adquirir Fuente de Financiamiento
para las Inversiones.
Diagnóstico estratégico de la empresa de bebidas y refrescos “La Habana” _________________________________________
123
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº 1
_______________________________________________________________Sandra Salas
,
Anadiekza Peña
1
Daniel Alfonso
Las debilidades y amenazas que afectan el cumplimiento de los objetivos fueron identicadas
de las relaciones que son importantes y no tienen buen desempeño, a las que se les llaman relaciones
críticas, al caracterizarlas dio los resultados que se muestran en la Tabla 4.
Producción con Aseguramiento de
Materias Primas y Materiales
- Mantiene un estricto control de
los inventarios de Materias primas
y Materiales existentes para la
realización de la producción.
- Se planican las cantidades de
Materias primas y materiales que se
requieren para el nivel de actividad
que se va a ejecutar.
Producción con Comercialización - Los niveles de producción no
conforme son mínimos.
- Las producciones cumplen con los
parámetros de calidad requeridos para
la venta.
Existe demanda en el mercado de
nuestros productos.
Gestión Tecnológica con
Aseguramiento de Materias primas y
Materiales
- Están denidas las especicaciones
y requerimientos que deben cumplir
las Materias primas.
- Se realizan los análisis de calidad a
las materias primas antes de utilizarlas
en el proceso productivo.
Gestión de Recursos Humanos con
Asegu-ramiento de Materias Primas
y materiales
El personal está capacitado para el
desempeño de sus funciones.
Gestión de Recursos Humanos con
Producción
- El personal está altamente
capacitado y posee gran experiencia
en la actividad.
- Baja uctuación del personal.
- Existe gran preocupación
por garantizar la calidad de las
producciones.
- El personal posee gran habilidad para
la innovación de nuevos productos y
la solución de problemas.
Gestión de Recursos Humanos con
Comercialización
- El personal está capacitado y posee
gran experiencia.
- Baja uctuación del personal.
Capacitación en temas relacionados
con Estudio de Mercado
Contratación con Aseguramiento de
Materias primas y Materiales
Existen Contratos bien denidos con
todos los proveedores de las Materias
Primas y Materiales necesarios para la
producción.
Contratación con Comercialización Existen Contratos bien denidos con
todos los Clientes a los que se les
venden nuestras producciones.
Demanda a los Tribunales ante incum-
plimiento de pago de las deudas
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº1
124
Tabla 4. Análisis de las Relaciones Críticas
Relaciones Importantes Fortalezas Oportunidades
Aseguramiento de Materias Primas y
Materiales con Proveedores
Incumplimiento con la entrega en
tiempo y cantidad de algunas materias
primas y materiales tanto que se
adquieren en el país, como importadas
Cuba Ron es el proveedor de algunas
materias primas fundamentales y a la
vez es nuestro principal competidor.
Aseguramiento de Materias Primas y
Materiales con GEIA
- Deciente nanciamiento para la
adquisición de materias primas y
materiales importados.
- La Empresa no importa las materias
primas y materiales que necesita para
la producción.
Los competidores poseen el
nanciamiento necesario para
garantizar todas sus materias primas.
Producción con Clientes Incumplimiento en la producción por
surtidos para los clientes Comercio
y Gas-tronomía, Cadena Oferta y
Mercado Interno en Divisas.
- Existencia en el Mercado Interno en
Divisas de productos similares que
son importados.
- Cuba Ron como cliente realiza la
exportación de nuestras producciones
y es nuestro principal competidor.
Producción con Proveedores Las materias primas importadas hace
que se encarezcan nuestros productos
El proveedor Cuba Ron es nuestro
principal competidor, por lo que
garantiza sus producciones.
Producción con Instituto de
Normaliza-ción, Metrología y Control
de la Calidad
Falta de algunos equipamientos de
laboratorio para la realización de
análisis microbiológico.
Comercialización con Clientes - Incumplimiento en la entrega por
surtidos a Comercio, Gastronomía,
Cadena Oferta y Mercado Interno en
Divisas.
- Deciente respuesta de pago de las
deudas de Comercio y Gastronomía.
- No existe Inteligencia de Mercado.
- Existencia en el Mercado Interno
en Divisas de productos importados
sustitutos de nuestras producciones.
Comercialización con GEIA - El Organismo Superior determina
los clientes a los que se le vende las
producciones.
-La Empresa no exporta las
producciones que realiza para este
destino.
La Exportación de nuestras
producciones las realiza nuestro
principal competidor.
Comercialización con NMCC Los estándares de calidad de nuestros
productos no son comparables con los
competidores.
Comercialización con Banco Los impagos de nuestro principal
cliente provoca que la Empresa no
pueda saldar las deudas en el momento
oportuno.
Aseguramiento de Materias primas y
materiales con Producción
No existe la garantía en tiempo y
canti-dad de algunas Materias primas
y mate-riales.
Comercialización con Producción No se satisfacen las necesidades de los
clientes
- Existencia en el mercado de
productos similares importados.
-Existencia en el mercado de productos
elaborados por cooperativas
Diagnóstico estratégico de la empresa de bebidas y refrescos “La Habana” _________________________________________
125
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº 1
DISCUSIÓN
De todo este análisis se resume que las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que más
se destacan y que están incidiendo o afectando el cumplimiento de la Misión y Visión de la Empresa
son:
Fortalezas
1. El personal técnico que realiza los procesos claves están altamente calicados y poseen gran
experiencia.
2. El personal posee grandes habilidades para la Innovación.
3. Existe bajo nivel de uctuación del personal
4. Existe gran interés en la garantía de la calidad de las producciones y la inocuidad de los alimentos.
5. Se cumplen los niveles de producción en correspondencia con la garantía de las materias primas
Debilidades
1. Situación nanciera deciente.
2. Equipamiento tecnológico y automotor obsoletos.
3. Deciente aseguramiento de las materias primas y materiales necesarias para garantizar los niveles
de producción.
4. No se satisfacen las necesidades de los clientes.
5. Limitada autonomía Empresarial.
Gestión Tecnológica con Producción - Equipamiento Tecnológico obsoleto
- Las Capacidades productivas están
subutilizadas
- Falta de algunos equipos de
laboratorio
- Existencia de Productos similares
en el Mercado Interno en Divisas co
mayor nivel de calidad.
- La competencia posee alta
tecnología.
Gestión de Mantenimiento e
Inversiones con Producción
- Ocurrencia de continuas
interrupciones en el proceso
productivo por rotura de equipos.
- Falta de nanciamiento para la
Inversión de nuevos equipos y
maquinarias.
- Falta de piezas de repuesto para
el correcto funcionamiento de las
maquinarias.
- Deciente estado de las instalaciones.
La competencia posee alta tecnología.
Gestión de Mantenimiento e
Inversiones con Comercialización
- Deciente estado técnico del parque
automotor.
-Falta de nanciamiento para la
inversión en el parque automotor.
La competencia posee parque
automotor en óptimas condiciones.
Gestión Económica con
Aseguramiento de Materias primas y
materiales
Deciente respuesta de pago en
tiempo a los proveedores
Gestión Económica con Producción - Ficha de Costo de los productos
desactualizadas.
- Se contrata el servicio para la
realización de algunos análisis
microbiológicos.
Gestión Económica con Comercializa-
ción
- Deciente cobro en tiempo de las
deudas de Comercio y Gastronomía.
- Pago de multas y recargos por el
incumplimiento de pago en tiempo a
la ONAT.
Existen productos en el mercado con
precios inferior a los nuestros.
_______________________________________________________________Sandra Salas
,
Anadiekza Peña
1
Daniel Alfonso
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº1
126
Oportunidades
1. Posibilidad de nanciamiento a través de la Inversión Extranjera.
2. El Organismo Superior incentiva a la creación de nuevos productos.
3. Ampliación de la cartera de productos de la Empresa
4. Adquisición de nuevos clientes
5. Existencia en el mercado de demanda de nuestros productos.
Amenazas
1. El Principal competidor Cuba Ron es el proveedor de algunas materias primas fundamentales.
2. El Principal competidor Cuba Ron es quien realiza la exportación de nuestros productos.
3. Existencia en el Mercado Interno en Divisas de productos similares importados.
4. Los competidores poseen situación económica favorable.
5. Los productos de la competencia tienen mejores estándares de calidad.
CONCLUSIONES
Con la realización del Diagnóstico Estratégico de la Empresa de Bebidas y Refrescos La Habana se
puede llegar a la conclusión que:
La deciente situación nanciera que repercute en la obsolescencia del equipamiento
tecnológico y la inestabilidad del aseguramiento de las materias primas y materiales necesarias para
garantizar los niveles de producción, constituye la debilidad que más limita el desempeño de la misión
de la Empresa de Bebidas y Refrescos La Habana.
Que el principal competidor Cuba Ron sea quien provee a la Empresa de algunas de las
materias primas fundamentales y a su vez realiza la exportación de los productos con este destino es
la amenaza que más afecta el cumplimiento de la misión de la Empresa de Bebidas y Refrescos La
Habana.
Los procesos que intervienen en la gestión del Sistema de Dirección de la Empresa de
Bebidas y Refrescos La Habana poseen un bajo nivel de integración externo (0.36) e interno (0.50).
Esto requiere de acciones para elevar estos niveles con el objetivo de lograr una integración de los
procesos tal que conlleve al cumplimiento de los objetivos trazados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acevedo-Suárez, J.A. & Gómez-Acosta, M.I. (2010). La logística moderna en la empresa. Ed. Félix
Varela. La Habana, Cuba.
Acevedo-Suárez, J.A. & Gómez-Acosta, M.I (2001). Diseño del servicio al cliente. Ediciones
LOGESPRO. La Habana, Cuba.
Alfonso-Robaina D. (2007). Modelo de dirección estratégica para la integración del sistema de
dirección de la empresa. (Tesis Doctoral, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echevarría,
Cuba).
Bolaño-Rodríguez, Y., Alfonso-Robaina, Pérez-Barnés, A. & Arias-Pérez, M. (2014). Modelo de
dirección estratégica basado en la administración de riesgos. Ingeniería Industrial. 35(3). 344-357
Bolaño-Rodríguez, Y (2014). Modelo de dirección estratégica basado en la administración de riesgos.
Tesis para optar el título de Doctor en Ciencias Técnicas. La Habana: Universidad Tecnológica de
La Habana.
Diagnóstico estratégico de la empresa de bebidas y refrescos “La Habana” _________________________________________
127
Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Junio 2018 Vol. 9 Nº 1
_______________________________________________________________Sandra Salas
,
Anadiekza Peña
1
Daniel Alfonso
Espinosa-González, L. (2010). Procedimiento de dirección comercial para la integración del sistema
de dirección de la empresa. Aplicación parcial en PRODAL. Tesis para optar por el título de Master
en Dirección. CUJAE. La Habana, Cuba.
Ferreira-Capote, M.E. & Alfonso-Robaina, D. (2017). Métodos de formación-acción para realizar
estudios de factibilidad técnico económica de inversiones. Dilemas contemporáneos: Educación,
política y valores. IV (2) 1-20.
Gómez-Acosta, M.I, Acevedo-Suárez, J.A. y González-González, R. (2006). El diseño del servicio.
En libro “Construyendo la empresa integrada”. Ediciones CUJAE-UCI. ISBN: 959-261-222-6. La
Habana, Cuba. p. 57.
Hernández-Torres, M. (2006). Construyendo la empresa integrada. Ed. ISPJAE-UCI. ISBN: 959-
261-222-6. La Habana, Cuba.
Malleuve-Martínez, A., Alfonso-Robaina, D. & Stuart-Cárdenas, M. L. (2015). Una aproximación
hacia la evaluación del nivel de madurez de la arquitectura empresarial. Revista Cubana de Ingeniería.
VI (3) 33-42.
Peña-Aguilera, N., Batista-Zaldívar, M. A. & Peña-Aguilera, S. (2017). La dirección integrada
por proyectos. Un método para la gestión sistémica de los procesos universitarios. Dilemas
contemporáneos: Educación, política y valores. IV (3).
Racet-Valdés, A., Espinosa-González, L., Suárez-Quintana, J., Sánchez-Pérez, J., Martínez-Pérez, E.
& Alfonso-Robaina, D. (2017). Modelo matemático para medir el nivel de servicio al cliente basado
en la lógica difusa compensatoria. Ingeniería Industrial. 38 (2) 193-200.
Vélez-Briones, V.F., Alonso-Becerra, A.R.., Alfonso-Robaina, D. y Michelena-Fernández, E. (2017).
Análisis estratégico de una universidad basado en el enfoque por procesos. Ingeniería Industrial.
38(2) 201-209.
