Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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ANÁLISIS CON ENFOQUE MULTICRITERIO DE LA CADENA DE VALOR EN UNA
EMPRESA DE BEBIDAS
Recibido: 13/04/2018 Aceptado: 13/09/2018
RESUMEN
En el actual contexto, la cadena de valor es una herramienta básica para examinar las actividades que
se ejecutan en las empresas, añadiendo valor al producto nal. El presente trabajo tuvo como objetivo
contribuir a la optimización de la cadena de valor de los procesos productivos, aplicando el método
multicriterio Analitic Hierarchy Process (AHP) en la determinación de los niveles de importancia
de cada actividad. La metodología se implementó en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar
del Río, Cuba, determinándose los pesos de las actividades principales en tres Unidades de Base
Productivas (UBP): elaboración de ron, vino y refresco. Así se identicó en cuáles la empresa debería
prestar mayor atención para lograr mejoras y cuáles son consideradas de poca importancia, por lo
que, de ser necesario, estas últimas podrían ser sustituidas por otras de menor costo, proporcionando
igual o superior nivel de calidad al proceso.
Palabras clave: empresa de bebidas, analitic hierarchy process (AHP), optimización de procesos,
gestión.
ABSTRACT
In the current context, the Value Chain is a basic tool to examine the activities that are executed in
companies, adding value to the nal product. The objective of this work was to contribute to the
optimization of the value chain of productive processes, applying the multicriteria method Analitic
Hierarchy Process (AHP) in determining the levels of importance of each activity. The methodology
was implemented in the Beverage and Refreshment Company of Pinar del Río, Cuba, determining
the weights of the main activities in three Productive Base Units (UBP): elaboration of rum, wine and
soft drink. This identied in which the company should pay more attention to achieve improvements
and which are considered minor, so if necessary, the latter could be replaced by others of lower cost,
providing the same or higher level of quality to the process.
Key words: company drinks, analitic hierarchy process (ahp), optimization of productive processes,
management.
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Enero - Abril 2019 . Vol. 10 Nº1, págs. 98-113 Edición continua
2
Centro de Información y Gestión Tecnológica - Cuba
e-mail: efosado@upr.edu.cu
1
, vp_leon@upr.edu.cu
1
, daina@ciget.vega.inf.cu
2
,
ofosado@utm.edu.ec
3
, juanerne@upredu.cu
1
ANALYSIS OF THE VALUE CHAIN IN A BEVERAGE COMPANY WITH
MULTICRITERIA APPROACH
1
Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Pinar del Río - Cuba
1
Departamento de Matemáticas. Universidad de Pinar del Río - Cuba
3
Instituto de Postgrado. Dept. Ingeniería Agronómica. Universidad Técnica de Manabí - Ecuador
Código Clasicación JEL: M, L66, M11
Elizabeth Fosado Obregón
1
, Víctor Ernesto Pérez León
1
, Daiana Ivis Suárez Ordaz
2
,
Osvaldo Fosado Téllez
3
, Juan Ernesto Rodríguez Pena
1
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad se registran diversos enunciados de cadena de valor como una herramienta de
análisis (Bolwig, Ponte, du Toit, Riisgaard y Halberg, 2010; Reddy, 2013; Jespersen, Kelling, Ponte y
Kruijssen, 2014; Lim, 2016; Owusu-Adjei, Baah-Mintah y Salifu 2017; Simatopang, Piboonrungroj
y Williams 2017) sin embargo, la denición ofrecida por Michael Porter (1986) “El concepto radica
en hacer el mayor esfuerzo en lograr la uidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica
una interrelación funcional que se basa en la cooperación” citado por Quintero y Sánchez (2006: 379)
se considera que incluye lo contenido en las conceptualizaciones previas.
La cadena de valor considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada
una de ellas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.
Las dos cadenas tipo más conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto son la
desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por Porter (Garralda,
2013). Estas, constituyen un elemento indispensable para determinar los costos de una empresa, los
cuales se identican a través de las distintas actividades que conforman un proceso productivo.
Para un eciente análisis de los niveles de importancia de las actividades, los métodos
multicriterio sobresalen como una herramienta de considerable aporte. Dentro de estos destaca el
Proceso Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy Process, AHP), propuesto Thomas L. Saaty por su
facilidad para resolver problemas complejos de criterios múltiples. Su propósito es permitir que el
agente decisor pueda estructurar un problema multicriterio en forma visual, mediante la construcción
de un modelo jerárquico y obtener un conjunto de pesos para cada uno de sus niveles: meta u objetivo,
criterios y alternativas (Saaty, 1994; Saaty, 2008; Hernández, Caballero, León, Casas, Pérez y Silva,
2014; Fosado, Cue, Torres, Fosado, León y Mero, 2017; Gnanavelbabu y Arunagiri, 2018; Kartika,
Trias y Pinandito, 2018).
El método AHP se emplea para ordenar jerárquicamente un conjunto de preferencias, logrando
con ello realizar comparaciones binarias, atribuir valores numéricos a juicios subjetivos respecto a
la importancia relativa de cada variable y sintetizar los juicios, agregando las soluciones parciales en
una sola solución. De este modo, el método permite organizar la información correspondiente a un
problema de decisión, descomponerla y analizarla por partes, visualizar los efectos de cambios en los
niveles y sintetizar (Hernández et al, 2014; Fosado et al, 2017). En esencia, se trata de desmenuzar un
problema y luego unir todas las soluciones de los subproblemas en una conclusión.
El método presenta varias ventajas entre las que se destacan la posibilidad de aplicarlo tanto
a datos cuantitativos como cualitativos. Otras están dadas por la transparencia en su aplicación y la
facilidad para comprender el procedimiento, por lo cual es de gran ayuda para la toma de decisiones.
Además, facilita la denición de las prioridades y las preferencias de los decisores, por lo cual, tiene
una útil aplicación en el análisis de decisiones que involucra múltiples centros decisores y objetivos.
(Nardo, Saisana, Saltelly y Tarantola, 2005; Supriyasilp, Pongput y Boonyasirikul, 2009; Agarwal,
Sahai, Mishara, Bag y Singh, 2011)
En las industrias elaboradoras de bebidas y licores existen procesos productivos formados
por actividades, las cuales son analizadas por un conjunto de decisores con el objetivo de conocer
el nivel de importancia relativa de cada una y de esa manera poderse enfocar en su atención. La
utilización de las técnicas multicriterio contribuye al proceso de selección de estas pues permiten
determinar los niveles de prioridad en la atención que posee cada una.
La empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río, Cuba, cuenta con siete Unidades
Empresariales de Base (UEB); UEB Ron “El Valle”, UEB Refrescos “Orlando Nodarse”, UEB Vinos
“El Valle”, UEB Transporte y Servicios, UEB Ventas, UEB Servicios Los Portales, UEB Artemisa y
Ocina Central. Su misión es: Producir y comercializar bebidas alcohólicas, refrescos, vinos, agua
y otras bebidas no carbonatadas que satisfagan los requisitos de calidad de los clientes, gestionando
con efectividad los procesos de la empresa. Sin embargo, la empresa no tiene diseñada una estrategia
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a partir de la importancia de las actividades, de forma tal que pueda enfocar las acciones de mejora
económica y de calidad de sus productos.
Se pretende en el presente trabajo estimar los niveles de prioridad de las diferentes actividades
primarias que conforman la cadena de valor de tres de los principales procesos productivos de la
Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río, Cuba, en la producción de Ron Reno 32 grados
“Alabao” (700 ml), Vino Dulce de Pasas (759 ml) y Refresco Gaseado (2 l) de diferentes sabores;
aplicando para ello el método multicriterio AHP, de forma tal que la empresa pueda enfocar acciones
de mejora por su incidencia en los costos de producción.
METODOLOGÍA
Con el objetivo de determinar el nivel de importancia de las actividades que componen cada una de
las líneas de producción se seleccionaron los decisores que tomarían parte en el proceso a partir de
los siguientes criterios:
1. Que esté ubicado en un puesto de trabajo directamente relacionado con el proceso
productivo.
2. Recomendado por el director de la empresa, como amplio conocedor del proceso
productivo.
3. Que tenga participación directa en la toma de decisiones en el proceso productivo.
4. Años de experiencia en la actividad.
Los procesos se representan a través de cursograma analítico OTIDA (Operación,
Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento) (Heizer & Render, 2004; Hernández et al,
2009) y con el empleo del Programa Expert Choice (Versión 11), el cual se utiliza en la aplicación
del método Analytic Hierarchy Process (AHP), se gracó la estructura jerárquica para cada una las
actividades. Para calcular los pesos se tomó en consideración los juicios de los decisores, a partir de
la comparación pareada de las alternativas (actividades a ejecutarse en los diferentes procesos). Los
juicios empleados para la comparación fueron los establecidos por Saaty (1994; 2008), mediante los
cuales, entre dos alternativas cualesquiera, se establece la siguiente comparación (Tabla 1):
Tabla 1: Comparación entre alternativas.
Fuente: Saaty (1994; 2008)
Pudiendo otorgarse cualquiera de los valores intermedios: 2; 4; 6 u 8 si así fuera necesario.
Una consideración importante acerca de la calidad de la decisión nal se relaciona con la consistencia
en los juicios, demostrada por el decisor durante la serie de comparación por pares. Por ejemplo;
considerando tres alternativas cualesquiera: a, b y c, la consistencia se reere a que, durante una
comparación entre ellas, si a>b y b>c, entonces a>c.
En ese sentido, el AHP proporciona cómo medir el grado de consistencia, si este es aceptable,
el proceso de decisión puede continuar, de lo contrario, el decisor debe reconsiderar y posiblemente
revisar los juicios de comparación por pares, antes de seguir adelante en el análisis.
Para comprobar que los juicios de valor enunciados son consistentes, Saaty (1994) propone un ratio
de consistencia (CR) cuya expresión es:
Valores Comparación
1 Alt. i igualmente importante que la Alt. j.
El recíproco, en caso contrario; esto
es, 1/Valor
3 Alt. i moderadamente más importante que la Alt. j.
5 Alt. i fuertemente más importante que la Alt. j.
7 Alt. i mucho más fuerte la importante que la Alt. j.
9 Alt. i extremadamente más importante que la Alt. j.
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Siendo RI el índice de ruido aleatorio denido como índice medio de consistencia de
estimaciones hechas al azar y CI el índice de consistencia, siendo (λmax) el valor máximo de
autovector de la matriz de pares comparados no normalizada y (n) el orden de la matriz.
Si el vector de CR es menor que 0,1 (para matrices de más de 5x5) entonces el grado de consistencia
es satisfactorio. Si por el contrario es mayor, existen inconsistencias y el proceso de decisión debe
depurarse ya que la asignación de pesos está sesgada.
Una vez determinados los pesos o niveles de importancia que representan cada una de las
actividades primarias dentro de los diferentes procesos productivos se procede a su vinculación con
los costos de producción de las mismas y, a través de Diagramas de Pareto determinar dónde se
encuentran las posibilidades de mejoras en el proceso productivo (Heizer & Render, 2004; Cavassin,
Alves, Lima y Silva, 2018).
RESULTADOS
Se realizó el estudio en tres Unidades Empresariales de Base Productivas (UEB Ron “El Valle”,
UEB Refrescos “Orlando Nodarse” y UEB Vinos “El Valle”) pertenecientes a Empresa de Bebidas
y Refrescos de Pinar del Río, Cuba, utilizándose para el estudio información correspondiente a los
años 2014 y 2015.
Proceso de producción del ron
En la gura 1 se presenta el cursograma analítico OTIDA que reeja el proceso productivo de la
fabricación del ron.
Figura 1. Procesos productivos de la elaboración de Ron.
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En la Figura 2 se presentan los resultados obtenidos una vez aplicado el método AHP en su
etapa de comparación por pares de los niveles de importancia de las diferentes actividades primarias
en el procesamiento del Ro
Figura 2: Ponderaciones obtenidas para las actividades del Proceso Productivo del Ron
y Ratio de Inconsistencia (RI).
Fuente Expert Choice
Como se puede observar, existen diferencias en las puntuaciones obtenidas para las
actividades, así como una ratio de inconsistencia (RI) inferior a 0.1, por lo que es posible separarlas
por grupos anes. Los valores de sus pesos promedios se reejan en la Figura 3.
Figura 3: Promedio de los pesos de las actividades del proceso productivo del Ron.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de los valores de las chas de costo de los productos, se recurrió a relativizar
los costos por actividad y peso obtenido de acuerdo al método AHP. Así, separando por grupos de
actividades en Materias Primas y Materiales, Producción y Envasado y, tomando como base el Ron
Reno 32 Grados Alabao 700 ml. (en cajas), se estimaron los costos, a partir del costo total asociado
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a los grupos de actividades y del peso unitario (Tabla 2).
Tabla 2:Costos y pesos de las diferentes actividades en la elaboración del Ron Reno 32 Grados Alabao 700 ml.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Con estos valores se elaboró el diagrama de Pareto correspondiente a la producción de Ron
Reno 32 Grados Alabao 700 ml. En caja (Figura 4)
Figura 4: Diagrama de Pareto para lograr mejoras en el proceso productivo del Ron.
Fuente: Elaboración propia.
Proceso de producción del vino
Al igual que en el caso anterior se parte del cursograma analítico OTIDA para el proceso de producción
de vino, presentado en la gura 5.
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Figura 5. Proceso productivo de la elaboración de Vino.
Fuente: Elaboración propia.
Se realizó un estudio en la Fábrica de vino “El Valle” a partir del criterio de los decisores,
donde se analizó cada una de las actividades de este proceso productivo. Los resultados se muestran
en la Figura 6.
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Figura 6: Ponderaciones obtenidas para las actividades del Proceso Productivo del Vino
y Ratio de Inconsistencia (RI).
Fuente Expert Choice
Al igual que en el caso anterior se observa una ratio de inconsistencia inferior a 0.1, por lo
que se procede a agrupar por actividades anes y se calculan los promedios de sus pesos (Figura 7)
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Figura 7: Promedio de los pesos de las actividades del proceso productivo del Vino.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de los valores de las chas de costo de los productos en la producción de vino se
ponderaron los costos por actividad en función de los niveles de importancia de las actividades en la
producción de vino, especícamente el Vino Dulce de Pasas de 750 ml. (Tabla 3).
Tabla 3: Costos y pesos de las diferentes actividades en la elaboración del vino dulce de pasas 750 ml.
Fuente: Elaboración propia.
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El diagrama de Pareto para la identicación de las principales actividades se reeja en la
gura 8.
Figura 8: Diagrama de Pareto para lograr mejoras en el proceso productivo del Vino.
Fuente: Elaboración propia.
Proceso de producción del refresco
En la fabricación de refresco el cursograma analítico OTIDA se plasma en la gura 9.
Figura 9. Proceso productivo de la elaboración de Refresco.
Fuente: Elaboración propia.
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Se realizó de igual manera el análisis de cada una de las actividades del proceso productivo
del Refresco. Los resultados se muestran en la Figura 10.
Figura 10: Ponderaciones obtenidas para las actividades del Proceso Productivo del Refresco y
Ratio de Incosistencia (RI).
Fuente Expert Choice.
Al igual que en los casos anteriores, las actividades pueden ser ordenadas por grupos tal
como se muestra en la Figura 11, presentando una ratio de inconsistencia inferior a 0.1.
Figura 11: Promedio de los pesos de las actividades del proceso productivo del Refresco. }
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de pesos por actividades, pesos totales y costos de materia primas, producción
y envasado en la fabricación de refrescos gaseados de 2 litros en diferentes sabores se reejan en la
Tabla 4.
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Tabla 4: Costos y pesos de las diferentes actividades en la elaboración del Refresco Gaseado 2 litros varios sabores.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presenta el diagrama de Pareto correspondiente a la producción de
refrescos (Figura 12)
Figura 12: Diagrama de Pareto para lograr mejoras en el proceso productivo del Refresco.
Fuente: Elaboración propia.
DISCUSIÓN
A través de un análisis costo-benecio para las tres líneas se obtuvo el costo unitario de cada una de
las actividades que se realizan durante la producción y esto se vinculó con los niveles de importancia
de las mismas.
En el proceso de elaboración de Ron las operaciones de mayor peso son las inspecciones,
pues garantizan los requerimientos de calidad durante todo el proceso productivo. Entre las actividades
de menor ponderación se pueden señalar: los transportes, la preparación del envase general y el
reposo. En ese sentido, el reposo depende ampliamente de la calidad de la materia prima, por lo que,
la búsqueda de proveedores que proporcionen materia prima de elevada calidad, podría suponer la
disminución del tiempo destinado a esta actividad, cuyo peso es bastante bajo (0,009). En el caso del
transporte manual que ocurre entre el etiquetado 1 y 2 pudiese ser unicado en una sola operación.
De manera general, se consideran que son de mayor importancia las actividades que se realizan en el
proceso de elaboración que las actividades mecánicas.
Una vez realizado el proceso de agrupamiento en actividades anes se observa que las de
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mayor importancia son aquellas que tienen lugar durante el proceso de fabricación; lo cual corrobora
lo expuesto por el Instituto Nacional de Estadística de España [INE] (2010: 25).
A través de un análisis costo benecio se obtuvo el costo unitario de cada una de las
actividades que se realizan durante la producción del Ron Reno 32 Grados Alabao 700 ml. En
el caso del reposo, tiene asociado un costo de 0,0822 pesos por caja, por lo que si la Empresa de
Bebidas y Refrescos pudiese garantizar la existencia de un proveedor del que se obtenga una materia
prima con mejor calidad, se pudiera prescindir de esta actividad y con esto lograr una disminución
aproximada del costo de producción en 152, 4317 miles de pesos al año.
Las inspecciones son actividades de gran importancia, pero en el caso de las inspecciones
(4) y (5), se realizan al nal de la cadena de producción, tras la realización de tres inspecciones
rigurosas, por esta razón estas pudiesen ser modicadas para unicarlas en una sola. Prescindir de
estas provocaría una reducción del costo en 0,205 pesos/caja, que representa 380,152 miles de pesos
al año.
Con el objetivo de unicar el etiquetado 1 y 2 se pudiera realizar un ajuste en la línea para
prescindir del transporte manual que se realiza entre ellas, lo cual implicaría una disminución en el
costo de 0,01898 pesos/caja, es decir, 35,1965 miles de pesos al año. Por tanto, estos ajustes en las
actividades antes expuestas implicarían un incremento en la eciencia del proceso productivo, lo cual
representa un ahorro de 567,7802 miles de pesos al año.
En el caso de la elaboración de vino, se observa que todas las actividades son consideradas
de gran importancia, pero que los transportes, a pesar de ser imprescindibles, no constituyen
operaciones que agregan valor al producto, por lo que se les asignan poca puntuación. Por otra
parte, las inspecciones son consideradas como una de las más importantes, debido a la necesidad de
aprovechar al máximo las materias primas y lograr encontrar, a tiempo, los errores que pudiesen ser
cometidos.
Al dividir en grupos de actividades anes y según las ponderaciones promedio obtenidas, se
puede observar que las actividades de mayor peso promedio se encuentran en el área de elaboración del
producto, coincidiendo con lo planteado por Vergiú (2013), le siguen, en ese orden, las inspecciones,
los almacenamientos, las actividades mecanizadas y por último el transporte. En el caso de la adición
de cajas y la limpieza de las etiquetas, estas son consideradas de poca importancia, ya que en caso
de no tener cajas, las botellas pueden ser retractiladas sin estas. La limpieza de etiquetas solo es
necesario en caso de que exista exceso de pegamento, por lo que esta actividad pudiese ser reducida
apostando por garantizar un incremento en la calidad durante el etiquetado.
En el proceso de elaboración de refresco de 2 litros los expertos otorgaron mayor importancia
a las actividades que ocurren en la preparación del producto coincidiendo con INE (2010:25), además
que las operaciones de ltrado, con arena y con carbón activado, resultan claves para lograr la mejor
calidad de este. Los transportes que se realizan presentan bajas ponderaciones, ya que en caso de que
ocurriesen roturas, siempre existen alternativas que pueden tomarse para que el proceso productivo
no se detenga. Una vez agrupadas las actividades anes en grupos independientes, se conrmó lo
anteriormente planteado.
Todas estas actividades cumplen una función especíca en el proceso productivo y unas
dependen del buen funcionamiento de otras para obtener el producto nal con la mejor calidad posible.
Las actividades automáticas, a pesar de su baja ponderación, son actividades imprescindibles dentro
del proceso, mejoras en la máquina llenadora y en el transporte (7) implicaría ahorros sustanciales en
el proceso.
Al analizar los diagramas de Pareto de cada una de las producciones, se observa que
las actividades en las cuales la entidad debe prestar mayor atención son: en el caso del ron las
inspecciones y los transportes, ya que presentan un porciento acumulado de 67,8%. Para el vino, las
actividades de inspección, almacenamiento y preparación con el 79,3% y en el refresco la preparación
y el almacenamiento con 82,1% acumulado de los costos totales. Siendo común en los casos del ron y
el vino las actividades de inspección y en el refresco la preparación, dependiendo estas de la calidad
de la materia prima tal como argumentan García y Sanel (2001), Albores y Álvarez (2015), Farjas
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y Pérez (2011) y Francisco (2011); estos dos últimos hacen hincapié en la calidad de los productos
alimenticios a partir de garantizar una buena base para su preparación y respeto de las normas de
higiene.
CONCLUSIONES
Entre las técnicas de decisión multicriterio, el Proceso Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy
Process, AHP), sobresale dentro de las más acertadas para otorgar ponderaciones, ya que desarrolla
una estructura de jerarquía y comparaciones por pares de alternativas, estableciendo un ranking a
través de la asignación de pesos a cada uno de los criterios.
Las actividades en las cuales la empresa debe enfocar acciones de mejora por su incidencia
en los costos de producción son: en el ron las inspecciones y el transporte, las cuales representan el
67.8% de los costos totales, en el caso del vino en la inspección, almacenamiento y preparación, con
una representatividad del 79.3% de los costos totales y en el refresco gaseado en la preparación y el
almacenamiento con el 82.1% de los costos totales.
Desde el punto de vista de niveles de importancia resaltan: en el ron las inspecciones (3)
y (1); en el vino la fabricación, la preparación del mosto, los fermentadores y la ltración; y en el
refresco en la preparación, el tanque reactor y la ltración con carbón para la eliminación del exceso
de cloro.
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____________________________________________________Elizabeth Fosado, Víctor Pérez, Daina Suárez, Osvaldo Fosado, Juan Rodríguez