Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
157
PROPUESTA DE SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO DEL MODELO DE
FRANQUICIA CRUZ AZUL, REGIONAL MANABÍ
PROPOSAL OF THE FINANCIAL CONTROL SYSTEM OF THE FRANQUICIA CRUZ
AZUL, REGIONAL MANABÍ MODEL
Recibido: 09/10/2018 Aceptado: 24/01/2019
Código Clasicación JEL: M10, 016, 047, R11
RESUMEN
El presente artículo analiza la realidad que envuelve a los dueños de negocios franquiciados Cruz
Azul, regional Manabí (Ecuador), quienes disponen de información nanciera poco útil a sus
necesidades, o desconocen dicha información, lo que imposibilita lograr los parámetros impuestos
por la franquicia y diculta alcanzar crecimientos sostenidos de sus negocios. El objetivo del trabajo
fue diseñar un sistema de control nanciero basado en el empleo de indicadores de gestión nanciera
que coadyuven a tomar decisiones en benecio del crecimiento y permanencia de los negocios en
el mercado. La metodología cuantitativo-descriptiva empleó encuestas dirigidas a 31 dueños de
negocios franquiciados, concentrando 116 puntos de venta distribuidos geográcamente en Manabí.
Los resultados del estudio permitieron efectuar un análisis del control actual realizado, estableciendo
puntos críticos que limitan su crecimiento; y a la vez, se planteó un sistema de control nanciero que
permitirá cumplir con el objetivo planteado en la investigación.
Palabras clave: control nanciero, sistema, franquicia, crecimiento, indicadores.
ABSTRACT
This article analyzes the reality that surrounds franchised business owners Cruz Azul, regional
Manabi (Ecuador), who have nancial information not very useful to their needs, or are unaware
of such information, which makes it impossible to achieve the parameters imposed by the franchise
and dicult to achieve sustained growth of your business. The objective of the work was to design
a nancial control system based on the use of nancial management indicators that help to make
decisions for the growth and permanence of business in the market. The quantitative-descriptive
methodology employed surveys directed at 31 franchisee business owners, concentrating 116 points
of sale distributed geographically in Manabí. The results of the study allowed an analysis of the
current control performed, establishing critical points that limit its growth; and at the same time, a
system of nancial control was proposed that will allow the fulllment of the objective set out in the
investigation.
Key words: nancial control, system, franchise, growth, indicators.
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Enero - Abril 2019 . Vol. 10 Nº12, págs. 157-171. Revisión artículo. Edición continua
Jenny Johanna Saldarriaga Salavarría
1
, Halder Yandry Loor Zambrano
1
, Luz Elena Pérez Meza
2
1
Universidad Técnica de Manabí - Ecuador
2
Universidad de Guadalajara - México
e-mail: jsaldarriaga6698@utm.edu.ec
1
, hloor@utm.edu.ec
1
, le1271@hotmail.com
2
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
158
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
INTRODUCCIÓN
Las franquicias en el mundo representan un modelo de negocios exitoso que desempeña un rol muy
importante dentro de las modernas sociedades ya que posibilitan el crecimiento empresarial (Santillan,
2013) a través de la generación de economías de escala; contribuyen por tanto a la expansión comercial
donde el dueño de un negocio llamado franquiciador, cede a otra persona llamada franquiciado, el
derecho a la utilización del concepto de su negocio (know how), y a la vez comercialice sus productos
o servicios con el nombre comercial y la marca registrada.
(Cordobés, M. M. & García, P. S., 2015) consideran que “al igual que en otros tipos de
relaciones comerciales, el sistema de franquicias requiere la aplicación de medidas de supervisión”,
así como el cumplimiento de la relación contractual y cualquier otro relacionado con la búsqueda de
objetivos comunes, es parte fundamental de un negocio franquiciado, independientemente del tipo de
franquicia que sea.
De acuerdo a (Villagran, 2013), en el Ecuador este modelo de negocios empieza con la
llegada de franquicias internacionales, principalmente provenientes de Estados Unidos, tales como
Martinizing (1967), Kentucky Fried Chicken (KFC) en el año 1975, Pizza Hut (1982), Tropi Burger
(1986), entre otras franquicias, que han dominado el escenario empresarial, sobre todo en la última
década, de tal forma que existen 2355 establecimientos aproximadamente, que facturan un promedio
$1.203 millones de dólares anuales en ventas y a la vez brindan 12.114 plazas de trabajo (Aigaje S.,
2016)
En el año 2000 nace la franquicia farmacéutica ecuatoriana Farmacias Cruz Azul, modelo de
negocio que surge como una necesidad de las farmacias independientes por lograr mejores condiciones
comerciales a precios más competitivos y poder satisfacer las necesidades del consumidor; a nivel
mundial se avizoraba la expansión de cadenas farmacéuticas, siendo actualmente la primera cadena
de farmacias franquiciadas del Ecuador y la más grande del país, número uno en ventas con más de
900 farmacias en 165 poblaciones. (Difare, 2017). En la regional Manabí la franquicia Farmacias
Cruz Azul cuenta con 31 franquiciados y 116 puntos de venta y genera empleo a 360 familias
aproximadamente.
Para comprender la estructura de la temática del artículo, se empieza abordando su
fundamentación teórica, empezando por argumentar la visión integral del proceso administrativo,
que involucra a todo tipo de empresas, desde mipymes (micros, medianas y pequeñas empresas)
hasta grandes empresas y negocios franquiciados de productos y/o servicios, que según los autores
(Hernandez y Rodriguez & Palafox de Anda, 2012) inicia por el entendimiento de sus etapas, que
son “Planeación, Organización, Dirección y Control”. La planeación implica el establecimiento de
objetivos, planes de actuación, políticas, procedimientos, normas o regla, presupuestos empresariales
y los caminos para cumplirlos; la organización implica diseñar una estructura empresarial con la
consiguiente integración de las unidades orgánicas, las funciones y responsabilidades de cada uno,
las relaciones entre ellos y los recursos disponibles de una empresa; la dirección representa liderazgo
en todas las actuaciones de los directivos, de tal forma que todos los departamentos trabajen de
forma sincronizada para lograr objetivos empresariales comunes; mientras que el control se reere a
supervisión del trabajo de los distintos departamentos, a efectos de vericar que lo ejecutado coincida
con lo previamente planicado, para poder detectar y corregir las posibles desviaciones descubiertas,
por lo que se habla actualmente de controles preventivos y no correctivos, que permiten nalmente
evaluar los resultados del negocio según lo planicado.
Según lo destacan los autores Plasencia, Marrero, Bajo & Nicado (2018), la sostenibilidad
de las organizaciones, ha desaado a académicos, investigadores, directivos e instituciones a nivel
local e internacional y debido a la complejidad de su naturaleza, se hallan permanentemente en
la búsqueda de modelos, sistemas y metodologías que generen ventaja competitiva sostenible y
optimicen la actividad empresarial.
Es relevante exponer también lo que representa un sistema, ya que según (Robbins &
Coulter, 2010) “es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
159
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
se produce un todo unicado”, razón por la que se considera que en un enfoque sistémico, la decisión
y acción de un área de la empresa inuirá a otras áreas de la organización; mientras que para (Tamayo,
1999) un sistema “es un todo de manera integral tomando como base sus componentes y analizando
las relaciones e interrelaciones existentes entre estas y mediante la aplicación de estrategias cientícas,
conducir al entendimiento globalizante y generalizado del sistema”.
En lo que respecta al sistema de control, conforme al criterio de (Stoner, 1996) “es un
procedimiento que consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de actividades de control.”, por
lo que se debe determinar las áreas claves de rendimiento y cuáles son los puntos estratégicos a los
que se debe realizar el seguimiento.
El manejo de los aspectos clave del negocio toma en consideración las relaciones que
se desarrollan en torno a ellos y hacen imprescindible la necesidad de control de las actividades
cotidianas; (Dekker, 2004), arma que “el objetivo principal del control podría describirse como la
creación de condiciones para motivar a los miembros de las relaciones interorganizacionales para
lograr los resultados deseados o previstos”, en forma individual y tratándose también de equipos
de trabajo El control es necesario, además, cuando dos o más compañías forman una red donde se
comparte una parte de la empresa, evitando con ello, acciones no deseables, como el despilfarro de
recursos.
Según (Amat, 2003), el control orienta al comportamiento para lograr los objetivos
empresariales, ya que el proceso de control combina varios mecanismos formales e informales, con
la nalidad de que las personas que son parte de la organización se comporten, actúen y tomen
decisiones acorde a las metas de la misma.
De acuerdo a (Stoner, 1996) “para poder identicar los puntos estratégicos de control,
se deben determinar los puntos críticos del sistema donde se realiza el seguimiento o se obtendrá
información, así se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir
o evaluar”, por lo que una de las técnicas más importantes para seleccionar los factores críticos de
éxito de un negocio, consiste en centrarse en elementos que sean claves en la operación del negocio,
ya que una actividad de un área puede representar la mayor proporción de problemas que deberá
afrontar el gerente o propietario de éste.
En el caso de la presente investigación, el punto crítico del problema abordado, radica en
que los dueños de negocios de la franquicia Cruz Azul regional Manabí, cuentan con información
nanciera dispersa, poco utilitaria a sus intereses y necesidades, o en el peor de los casos, desconocen
de ella, generando dicultades para cumplir con los parámetros establecidos por la marca para cada
indicador y con ello llevar un efectivo control nanciero que les permita lograr un crecimiento
sostenido de su negocio.
El autor (Robles, 2012) argumenta que dentro de la administración nanciera se encuentran
varias técnicas, entre ellas el control nanciero, que permite evaluar el desenvolvimiento del negocio
de manera monetaria en todas sus áreas y determinar las fortalezas, debilidades y desviaciones para
que sean corregidas y lograr la eciencia de los negocios.
(Salas, Zequeira & Cazull, 2015) indican que un sistema de información nanciera con la
nalidad de asegurar el control, compatibilidad, exibilidad, y una relación aceptable costo/benecio,
debe seguir un modelo elemental y correctamente diseñado.
La perspectiva del control nanciero se vincula a otra de las técnicas ampliamente utilizadas
en el ámbito empresarial: el cuadro de mando integral, que se destaca como una herramienta de
control muy útil, la que según (Dávila, 1999) propone cuatro perspectivas para organizar el modelo de
negocio y estructurar la información a través del establecimiento de indicadores de gestión e implican:
las de orden nanciero, desde el punto de vista del cliente, procesos internos, y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Partiendo de la premisa de que todo lo que puede ser administrado debe ser medido, para
evaluar los niveles de efectividad de las áreas funcionales de rendimiento en una organización se
emplean parámetros y/o indicadores, también denominados tasas, ratios, cocientes, coecientes o
parámetros; y, representan factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
160
metas de determinados procesos en una organización.
El análisis de ujo de efectivo, los balances, estado de pérdidas y ganancias, índices
nancieros y los presupuestos son herramientas necesarias para el control de las nanzas del negocio
según (Williams, 2013), en tanto que (Muñiz, 2012) manifestó que es menester denir objetivos
nancieros que puedan asegurar el éxito del negocio, de allí determinar los indicadores nancieros
para cada objetivo es vital para su crecimiento.
Los autores (Peteraf & Strickland., 2012) destacan que entre mayor debilidad en su desempeño
nanciero y la posición en el mercado tenga la empresa, más se debe cuestionar la estrategia actual,
para lo cual se cuenta con indicadores nancieros, tales como rentabilidad, liquidez, apalancamiento
nanciero, de actividad, y otras razones nancieras que permiten evaluar el desempeño nanciero de
un negocio, parámetros que se detallan en la Tabla 1:
Tabla 1. Parámetros usados en áreas funcionales para evaluar rendimiento
Fuente: Hal B. Pickle y Royce L. Abrahmson, Small Business Management (Nueva York: Wiley, 1990), cap. 8.
La Tabla 1, muestra las áreas de la empresa con sus diferentes parámetros claves a ser medidos
en una organización: áreas de mercadotecnia, administración de personal, nanzas y contabilidad; y,
dependiendo del tipo de negocio, el área de producción. Para cada área funcional, las mediciones
dependen de lo que sea más importante y que conlleve constatar el rendimiento de la organización.
Los autores Combs, Liu, Hall & Ketchen (2006) centraron su atención en las medidas de
“performance” para agrupar y analizar los datos, clasicándolas como:
• Indicadores de rendimiento operacional: productividad, estabilidad de la plantilla.
• Indicadores nancieros: rentabilidad, crecimiento, ventas, medidas multidimensionales
Al ser el control nanciero la base del contenido de la propuesta, se destaca la implementación
de indicadores de gestión nanciera, ya que según (Kaplan & Norton, 2000) “los indicadores
nancieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han
realizado”, siendo las acciones nancieras las que demuestran si la estrategia, la puesta en práctica y
ejecución contribuyen al cumplimiento de los objetivos del negocio, teniendo presente la denición
de los indicadores apropiados en los que los dueños de negocios y directivos de las empresas deben
dirigir sus esfuerzos para generar valor. Las razones nancieras comúnmente usadas en el ámbito
empresarial se muestran en la Tabla 2:
Tabla 2. Categorías del análisis de razones
Producción Mercadotecnia
Administración de
personal
Finanzas y
Contabilidad
Cantidad Volumen de ventas Relaciones laborales Egresos de capital
Calidad Gastos de ventas Rotación de trabajadores Inventarios
Costos Gastos de publicidad Ausentismo de trabajadores Flujo de capital
Rendimiento laboral
individual
Rendimiento del vendedor
individual
Liquidez
Categoría Razón Típica Calculo Medidas
Rentabilidad
Rendimiento sobre la
inversión
Utilidades después de
impuestos______
Activos totales
La productividad de los
activos
Liquidez Razón circulante
Activos circulantes
Pasivos circulantes
Solvencia a corto plazo
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
161
Fuente: Elaborado por el autor (A. F. Stoner, 1996).
La Tabla 2, presenta los indicadores nancieros más usados, tales como, rentabilidad,
liquidez, actividad, apalancamiento, que muestran la condición nanciera y el desempeño de los
negocios. Los índices nancieros según (Delgado, 2009) son métodos de análisis de un periodo
determinado y que son necesarios para observar el desenvolvimiento de una empresa; entre las razones
nancieras constan: Rentabilidad, mide la productividad de las inversiones y es el resultado de dividir
la utilidad después de impuestos para las inversiones totales; Liquidez, evalúa la capacidad nanciera
a corto plazo y resulta de dividir los activos circulantes para pasivos circulantes; Actividad, evalúa
la eciencia en la administración de las inversiones, especialmente del inventario (factor crítico de
éxito de los negocios farmacéuticos franquiciados) y se calcula dividiendo ventas para inventarios; y,
el Apalancamiento que es consecuencia de calcular la proporción del nanciamiento otorgado por los
acreedores y resulta de dividir la deuda total para la totalidad de inversiones.
Los indicadores nancieros de acuerdo a (Juárez, 2011) “han sido utilizados por un gran
número de investigadores que han analizado el vínculo entre el uso de las prácticas de alto rendimiento
y los resultados de la organización”, siendo los más utilizados: ROA (rentabilidad económica -
rentabilidad sobre activos), ventas, ventas por empleado, ROS (rentabilidad sobre ventas) y ROE
(rentabilidad nanciera - retorno del capital).
La propuesta de un sistema de control nanciero del modelo de franquicia Cruz Azul, a
nivel de la regional Manabí, involucra cuatro (4) etapas perfectamente delimitadas para su diseño; de
acuerdo a (Cañas, Atehortúa, & Orrego, 2005) son: 1) Planeación: fundamentación teórica (apartado de
introducción); 2) Diagnóstico: aplicación de las encuestas, procesamiento y análisis de la información
(apartados de metodología y resultados); 3) Vericación; análisis de datos y validez de la información
(apartado de discusión ); y, 4) Diseño e implementación: difusión de la información (publicación
del artículo). Dicha propuesta está basada en el manejo de indicadores nancieros que guardan
las características de: validez, vericabilidad, pertinencia, precisión, conabilidad, especicidad,
adaptabilidad y sobre todo, son utilitarios y de fácil manejo para los dueños de negocios franquiciados
Cruz Azul, lo que les permitirá la toma de decisiones nancieras acertadas que posibiliten el logro
de las expectativas de crecimiento y permanencia de sus organizaciones en el mercado. Se presenta a
continuación un esquema del sistema de control nanciero, con sus respectivos subsistemas, basado
en indicadores:
El Gráco 1 presenta como eje fundamental, el sistema de control nanciero, que lo integran
varios subsistemas que contemplan un conjunto de elementos interrelacionados; entre los más
destacables, los de compras, inventario, ventas, rentabilidad y gastos; subsistemas que cuentan cada
uno con sus actividades críticas a evaluar y de acuerdo a (Jaramillo, 1998), un indicador correctamente
estructurado posee los elementos siguientes:
1. Nombre: debe ser concreto, denir claramente su objetivo y utilidad a n que su
identicación los diferencie uno de otro, sean estos de carácter nanciero o de cualquier
otra índole.
2. Fórmula de cálculo: se dene la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo que
posibilita identicar las variables intervinientes y sus relaciones.
3. Unidad: varían de acuerdo a las variables que se relacionan y se expresan en unidades,
sean éstas días, porcentajes (%), dólares, entre otras unidades.
4. Glosario: debe especicar su signicado respectivo y lo que con él se pretende expresar.
Actividad Rotación de inventario
AVentas___
Inventario
La eciencia en la admi-
nistración del inventario
Apalancamiento Razón de deuda
Deuda total___
Activos totales
La proporción del nan-
ciamiento otorgado por
los acreedores
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
162
Gráco 1 Esquema del sistema de control nanciero
Fuente: Elaboración propia
En el caso del sistema propuesto, la composición estructural de los indicadores se ilustra a
continuación:
Subsistema de compras
Nombre del indicador: Cartera a proveedores
Fórmula:
Cuentas por pagar a proveedores
___________________________ x 30 días (1)
Compras del mes
Unidad: días
Glosario: Está representado por la generación de la orden de compra hacia el principal proveedor que
es el dueño de la franquicia Cruz Azul (farmacéutica Difare S.A.); los indicadores que servirán para
medir su eciencia, son los días cartera con su principal proveedor y valores de compra que según
(Eslava, 2013) se calculan tomando en consideración las cuentas por pagar a proveedores y se divide
para las compras del mes multiplicado por 30 días.
Subsistema de inventarios
Nombre del indicador: Rotación de inventarios
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
163
Fórmula:
Inventarios a costo
________________ x 30 días (2)
Costo de venta
Unidad: días.
Glosario: En el negocio farmacéutico está representado por el producto terminado de medicina y
consumo que se destina para la venta al cliente; su indicador lo representa los días de inventario, que
resulta de dividir el valor de inventario al costo para el costo de venta, multiplicado por 30 días.
Subsistema de gastos
Nombre del indicador(es): a) Gastos de nómina a ventas, b) Eciencia operativa.
Fórmulas:
a) Gastos de nómina
________________ (3)
Ventas netas
b) Valor del periodo anterior del gasto (general, nómina o personales)
________________________________________________________ -1 (4)
Valor del periodo actual del gasto (general, nómina o personales)
Unidades: a) Porcentajes (%), b) Porcentajes (%).
Glosario: Incluye de manera independiente los gastos generales, de nómina y personales; cabe
destacar que es importante identicar el porcentaje de participación del gasto de nómina con respecto
a la venta, así también él la eciencia operativa a través del cálculo de % de reducción de gastos de
un periodo a otro.
Subsistema de rentabilidad
Nombre del indicador: Margen de utilidad bruta.
Fórmula:
Utilidad bruta en venta
______________________ (5)
Ventas netas
Unidad: Porcentaje (%).
Glosario: El margen de rentabilidad es el resultado de dividir la utilidad bruta para la venta, ya que a
través de esta identicación se puede determinar el enfoque de maximización de la rentabilidad para
la sostenibilidad del negocio a mediano y largo plazo.
Subsistema de ventas
Nombre del indicador: a) Evolución comercial, b) Productividad en ventas por empleado
a) Venta del periodo actual
_________________________ -1 (6)
Venta del periodo anterior
b) Venta del periodo actual
______________________________________ (7)
Número de recursos que vende cada empleado
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
164
Unidades: a) Porcentajes (%), b) Dólares.
Glosario: El resultado de dividir la Venta del año actual para venta del año anterior menos 1, de
esta manera se conocerá el crecimiento porcentual de un periodo de tiempo con otro; por otro lado,
conocer la venta por empleado es clave para enfocar la mejora de productividad de cada recurso.
Los métodos y sistemas de control pueden adaptarse de acuerdo a lo que se requiera controlar; y, en el
caso de los controles nancieros, se diferencian ya que se calculan fácilmente y llevan el control del
dinero según (Stoner, 1996), n último que persigue el sistema aquí planteado, ya que las decisiones
que afecten a uno de los subsistemas, afectarán directa o indirectamente a otro(s) y viceversa, de
tal forma que, una gestión correcta o incorrecta de inventarios repercutirá en las ventas y compras,
afectando la rentabilidad bruta del negocio, lo que posteriormente incide en la disminución y/o
incremento de los gastos.
METODOLOGÍA
La metodología empleada en el estudio fue cuantitativa, porque permitió recoger y analizar datos
cuantitativos sobre variables (Abdellah, 1994); y, descriptiva, ya que de acuerdo a (Dankhe, 1986),
“los estudios de tipo descriptivo buscan especicar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis”, situación que aconteció en ésta
investigación, ya que se analizó la problemática observada y se planteó una solución a ella. Para la
recopilación de datos se empleó el enfoque inductivo, ya que se denió el problema, se recogieron
datos y se diseñó una propuesta teórica como resultado del análisis de esos datos, que partió de lo
particular a lo general (Saunders, 2003); la metodología de investigación empleada implicó tres fases:
1) Análisis de información secundaria, a través de contribuciones de autores relevantes, 2) Análisis
prospectivo, mediante investigación proveniente de información primaria; y, 3) Conclusiones
relevantes de los resultados obtenidos.
Participantes
Los participantes de la encuesta fueron 31 dueños de negocios franquiciados del modelo de franquicia
Cruz Azul, que concentran 116 puntos de venta en la regional Manabí, distribuidos geográcamente
en distintos cantones, tales como: Portoviejo, Manta, Santa Ana, 24 de Mayo, San Plácido, Charapotó,
Jipijapa, Paján, Montecristi, Jaramijó, Bahía, San Vicente, Pedernales, Chone, Tosagua, Flavio Alfaro,
Ayacucho, Puerto Machalilla, representando el 100% de la población objeto de estudio.
Instrumentos
Para la recopilación de datos se empleó la encuesta como técnica elemental de investigación,
diseñando para ello un cuestionario de preguntas, a través de los contactos directos con la totalidad de
la población objeto de estudio; preguntas cerradas, entendibles y adaptables a la población objeto de
estudio, de elección única (dicotómicas y/o politómicas), como de escala de orden numérico, vitales
para la obtención de información para el diseño de la propuesta planteada, las que se obtuvieron
gracias a la colaboración de los dueños de negocios franquiciados Cruz Azul de la regional Manabí;
entre los aspectos de orden general tomados en consideración para la ejecución de la mencionada
encuesta, se destacan: el inventario, donde la diversicación, diferenciación y reposición de mínimos
y máximos de los productos son un factor clave para el éxito de estos negocios; las compras, que lleva
implícito datos vitales para la comprensión de lo que implica el costo de vender, de tal forma que el
abastecimiento sea el óptimo y se eviten los excesos en los stocks de inventarios; ventas, información
que servirá para determinar la evolución comercial del negocio y el rendimiento en ventas de cada
colaborador; rentabilidad, cuyos datos son fundamentales para garantizar la sostenibilidad del
negocio; y, los gastos de nómina, generales y personales del franquiciado, que representan otro de
los puntos críticos que deben estar en constante control para lograr mayor eciencia operativa del
negocio. Para el análisis de los datos obtenidos de las encuestas, se utilizó la estadística descriptiva,
que sirvió de insumo para la interpretación de los resultados y las conclusiones obtenidas del estudio.
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
165
RESULTADOS
De las encuestas realizadas a los clientes franquiciados de la regional Manabí, se extrajeron los
resultados más importantes que sirven de soporte para el diseño del sistema propuesto en el presente
trabajo:
Gráco 2. Venta promedio por empleado del local
Fuente: Elaboración propia
El Gráco 2, visualiza los resultados de la pregunta ¿Cuál es la venta promedio por empleado
de su local durante el último semestre? El 26% respondieron que se encuentra entre $11000 a $13000,
así también más de $13000 por auxiliar, ellos se encuentran dentro de los parámetros establecidos por
la marca para que sean productivos, el 19% tienen en promedio de venta de $9000 a $11000, el 16%
mantienen una venta promedio entre $7000 a $9000, 6% tienen una venta por empleado de $5000 a
$7000, y un 7% contestaron que desconocían; tomando en consideración la obligatoriedad que los
empleados tienen de cumplir con los parámetros denidos por la marca farmacias cruz azul, ya que
con eso se mejora la productividad por empleado, generando un incremento en la venta en general.
Gráco 3. Días cartera promedio con su principal proveedor
Fuente: Elaboración propia
En el Gráco 3, se muestran los resultados de la pregunta ¿Cuáles son sus días cartera
promedio con su principal proveedor? Se detalla que el 54.8% tiene de 51 a 60 días cartera, 7%
están entre 40 a 50 días, lo que nos indica que en promedio en estos dos porcentajes están pagando
dentro de los días que el proveedor establece como plazo máximo; así, un 13% está entre 61 a 70
días cartera, 3% se encuentra entre 71 a 80 días, y el 16% desconocen a cuantos días están pagando,
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
166
siendo esto un punto crítico ya que su efecto a corto plazo es que no tendrán el despacho adecuado de
mercadería y por ende afecta al inventario y las ventas al consumidor.
Gráco 4. Días de inventario de mercadería
Fuente: Elaboración propia
El Gráco 4, presenta los resultados de la interrogante ¿Cuáles son los días inventario
promedio de la mercadería para la venta? El 55% de los clientes no tienen claro sobre sus días
inventario promedio del negocio, mientras que el 10% mantienen un inventario de más de 45 días,
lo que es sinónimo de ineciencia ya que evidencia falta de control de stocks máximos y mínimos
de inventario, que redunda en pérdidas de ujo al contar con mercadería sin rotación; 12.9% indican
que tienen de 39 a 44 días inventario, lo que signica que cuentan medianamente con exceso de
inventarios; 33 a 38 días representan el 3%; el 10% mantienen un promedio de 27 a 32 días de
inventario y cumplen con el estándar de la marca; entre 21 a 26 días se encuentran un 3%; y, entre
15 a 20 días un indicador del 6%, dos últimos porcentajes que demuestran también un incorrecto
manejo de los surtidos de inventarios, ya que revelan “quiebres de stock”, que traen consigo pérdida
de ventas; en cuanto a los días de inventario promedio, cabe señalar que tanto indicadores demasiado
altos como índices demasiado bajos en comparación con el estándar de la franquicia son perjudiciales
para los negocios franquiciados por las razones ya expuestas aquí.
Gráco 5. Margen de rentabilidad bruta
Fuente: Elaboración propia
En el Gráco 5, se muestran los resultados de la pregunta ¿Cuál es su margen de rentabilidad
bruta? Se observa que el 35% mantienen un margen entre el 15% al 17%; el 26% desconoce este
dato; el 19% presentan márgenes de rentabilidad que oscilan entre el 17.01% al 19%; y, el 19%
sostuvo que sus niveles de rentabilidad bruta se encuentran entre el 19.01% al 21%. Únicamente el
20% de los negocios franquiciados cumplen con el promedio estándar de rentabilidad exigido por la
marca farmacias cruz azul que es del 19% mínimo para garantizar la sostenibilidad del negocio.
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
167
Tabla Resumen de los principales indicadores pertenecientes al sistema de control nanciero
propuesto para los clientes franquiciados de la franquicia FARMACIAS CRUZ AZUL (datos
obtenidos de las encuestas elaboradas).
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
168
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
169
Fuente: Elaboración propia
La Tabla resumen logra condensar claramente el resultado de los indicadores nancieros
criticos en el sistema de control nanciero propuesto para el negocio de farmacias franquiciadas Cruz
Azul; en lo que respecta a ventas, es el porcentaje de cumplimiento por empleado, de esta manera se
puede evaluar si el numero de recursos es adecuado para el negocio, asi tambien si se está cumpleindo
con las metas denidas por la marca; así mismo, el porcentaje de crecimiento en ventas permite
evaluar el crecimiento entre un periodo y otro, permite conocer el desenvolvimiento del negocio
en relacion al mercado, y en general para tomar los correctivos necesarios; en lo que concierne al
inventario, corresponde a los dias que tiene la mercaderia en el local, orienta el conocimiento de
excesos o deciencias, cuantica la cantidad de los mismos y al tener quiebre de stock da como
concecuencia no responder al consumidor nal con el surtido necesario; en cuanto a compras, se
evalúa el porcentaje de dias de pago, si son más de 60 dias signica que se puede tener excesos de
mercaderia en el local, que se está comprando en exceso o que los gastos se estan excediendo y no
se puede cumplir con los compromisos de pago maximo; en cuanto a el porcentaje de cumplimiento
de rentabilidad, se muestra el resultado bruto que se produce de la venta en el dia a dia, ya que existe
una meta minima que se debe cumplir para ser sostenible en el tiempo; por último, en los gastos
de nómina, generales y personales no deben sobrepasar el máximo denido que es 7%, 9% y 3%
respectivamente, ya que indicará la eciencia mediante el cual se administran los recursos.
DISCUSIÓN
Los factores críticos de éxito de un negocio farmacéutico franquiciado están representados por el
inventario, ventas, compras, gastos y rentabilidad. No se cumple a cabalidad con el indicador de venta
promedio por empleado de $12.500 USD propuesto por el franquiciador, en razón que el 42 % de
los negocios franquiciados sujetos a investigación no logran dar cumplimiento al índice, bien sea por
desconocimiento de la información nanciera que disponen del negocio o por el no cumplimiento de
los estándares impuestos por la marca.
Tampoco se logra cumplir totalmente con los días promedio de cartera de la franquicia, que
es de máximo 60 días, ya que de los negocios encuestados, el 38% no cumple con los parámetros
promedio, lo que implica no contar con el despacho suciente de inventarios y no lograr las metas
de ventas del negocio. Se demuestra ineciencia en el control del inventario en muchos de los
negocios franquiciados encuestados, ya que únicamente el 10% de ellos cumplen con los indicadores
impuestos por la marca que es de 30 a 35 días máximo; y, en el peor de los escenarios, respecto de
éste parámetro, el 55% de los dueños de negocios encuestados desconocen de ésta información, lo
que imposibilita el incremento y maximización de sus ventas.
Los objetivos nancieros de rentabilidad planteados por la marca para los negocios
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
170
franquiciados no se cumplen en elevado porcentaje, ya que el 81% de los negocios estudiados logran
rentabilidades brutas inferiores al 19% que es el estándar mínimo formulado por la franquicia, lo que
impide cumplir con el objetivo general de crecimiento de los negocios.
CONCLUSIONES
Para los autores del estudio, el sistema de control nanciero propuesto se basa en datos provenientes
de indicadores de gestión nanciera, cuyo enfoque sistémico interrelaciona cada una de las áreas
críticas de la empresa, y proveen de información útil, válida, vericable, pertinente, precisa, conable,
especíca, adaptable, y sobre todo utilitaria y de fácil manejo y acceso, de tal forma que permite a los
dueños y/o gerentes, cumplir con los objetivos de este tipo de negocios. Representa una metodología
que aplica el sentido común, considerando todos los elementos asociados al problema, de tal forma
que es muy importante tener un enfoque sistémico ya que esto hace que cada una de las partes se
vuelva un todo.
En la mayoría de los ítems estudiados, los dueños de negocios franquiciados del modelo de
franquicias Cruz Azul regional Manabí, no cumplen íntegramente con los estándares promedios que
impone la marca, bien sea por desconocimiento de la información nanciera por parte de los dueños
de los negocios o porque sencillamente han demostrado ineciencia al momento de lograr las metas
impuestas por el franquiciador.
Es necesario e indispensable que los dueños de estos negocios franquiciados implementen
un sistema de control nanciero basado en indicadores de gestión nanciera que les permita contar
con información conable, utilitaria y de fácil acceso, con la que puedan controlar ecientemente sus
gastos, rotar favorablemente sus inventarios enfocándose en productos más rentables, pagar a tiempo
sus facturas y lograr las metas de ventas y rentabilidad sucientes para cumplir con los objetivos de
crecimiento y permanencia de todo negocio en los distintos mercados en los que operan.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A. F. Stoner, J. (1996). Administracion. Sexta edición, Mexico: Pearson Education.
Abdellah, F. L. (1994). Preparing Nursing Research for the 21 st Century. Evolution. Methodologies.
New York:: Springer.
Aigaje S., W. M. (2016). El aporte de las franquicias ecuatorianas como modelo de crecimiento
empresarial en el ámbito económico y social. Sangolquí: Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE.
Carrera de Ingeniería Comercial.
Amat, J. (2003). Control de gestion. Una perspectiva de dirección. Barcelona: Gestion 2000, S.A.
Cañas M., J. J., Atehortúa A., M., & Orrego G, M. (2005). Guía metodológica para la implementacion
de un sistema integrado de Gestion de calidad. Medellin: Repositorio de la facultad de ingenieria
industrial de la universidad de Antioquia, Colombia.
Combs, J.; Liu, Y. M.; Hall, A.; Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices
matter? A meta-analysis of their eects on organizational performance. Personnel psychology, Vol.
59, nº. 3, pp. 501-528.
Cordobés, M. M. & García, P. S. (2015). Management Control in Inter-organizational Relationships:
The Case of Franchises. Innovar Journal, 23-45.
Dankhe, G.L.(1986). Metodologia de la investigacion. Segunda edición, México, D.F.: McGraw Hill
Propuesta de sistema de control nanciero del modelo de franquicia cruz azul, regional Manabí________________________
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
171
de México.
Dávila, A. (1999). Nuevas Herramientas de control: El cuadro de mando Integral. Revista de antiguos
Alumnos, 34-42.
Dekker, H. C. (2004). Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation
concerns and coordination requirements. Accounting, Organizations and Society, 29, 27-49.
Delgado C., H. (2009). Analisis de Estados nancieros: nanzas para no nancieros. Mexico: Trillas.
Difare, G. (20 de Mayo de 2017). Grupo Difare. Recuperado el 13 de Julio de 2018, de http://www.
grupodifare.com/dfarmacias.aspx?i=2
Eslava, J. (2013). La rentabilidad: Analisis de costes y resultados. Madrid: Esic.
Hernandez y Rodriguez, S., & Palafox de Anda, G. (2012). Administración Teoria:Proceso. Areas
Funcionales y estrategicas para la competitividad. Mexico, D.F.: Mc Graw Hill.
Jaramillo, L. J. (1998). La difusión y utilización de los resultados de la investigación, Módulo 5.
Manual de administración de programas y proyectos de I+D. Bogotá: Tecnos-Colciencias.
Juárez T., A. (2011). Uso de indicadores nancieros para evaluar el impacto de las Prácticas de Alta
Implicación (Use of nancial indicators to evaluate the impact of High Involvement Work Practices).
Working Papers on Operations Management. Vol 2, Nº 2 (32-43)
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cuadro de mando integral. España: GESTION 2000.
Muñiz, L. (2012). Cuadro de mando integral: Utilizando tablas dinamicas de excell. Barcelona: Prot.
Peteraf, T., & Strickland, G. (2012). Administracion estrategica: Teoria y casos 18a edición. Mexico:
McGraw-Hill.
Plasencia Soler, J.A., Marrero Delgado, F., Bajo Sanjuán, A.M. y Nicado García, M. (2018). Modelos
para evaluar la sostenibilidad de las organizaciones. Estudios Gerenciales, 34(146), 63-73.
Robles R., C. L. (2012). Fundamentos de administracion nanciera. Mexico: Red tercer milenio.
Salas F., H., Zequeira A., M., & Cazull I., M. (2015). Integración de la dimensión ambiental al
sistema de información nanciero. Retos de la Dirección. http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S2306-91552015000100005&lng=es&tlng=es, 96-120.
Santillan, G. (27 de Agosto de 2013). Qué es una franquicia. (M. Maya, Entrevistador)
Saunders, M. L. (2003). Research methods for business students. 3ª. Harlow: 3ª edición Pearson
Education Ltd. Obtenido de http://helvia.uco.es/xmlui/handle/10396/11794.
Tamayo A., A. (1999). Teoria General de sistemas. Rev. Depto. de Ciencias, 86.
Villagran, L. (27 de Agosto de 2013). Trabajando para crear franquicias ecuatorianas. (M. Maya,
Entrevistador)
Williams, C. (2013). Admon: Administracion. Mexico: Cengage Learning.
_________________________________________________________________________________Jenny Saldarriaga, Halder Loor, Luz Pérez
