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PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE LA
CALIDAD EN EMPRESA CÁRNICA CUBANA
PROCEDURE FOR THE IMPLEMENTATION OF THE QUALITY COST SYSTEM IN A
CUBAN MEAT COMPANY
Recibido: 23/01/2019 Aceptado: 28/08/2019
DOI: https://doi.org/10.33936/eca_sinergia.v10i3.1606
Código Clasicación JEL:
RESUMEN
El trabajo propone un procedimiento para la implementación del sistema de costos de la calidad en
una empresa cárnica, herramienta útil en la detección de oportunidades de mejora en la eciencia
empresarial, y para facilitar la comunicación entre las áreas económica y productiva. En el proceso
clave (elaboración de embutido), se identicaron los costos de fallos internos como la categoría
de mayor incidencia. Con las acciones tecnológicas y organizativas ejecutadas se logró reducir los
costos de la calidad, respecto a los costos totales de producción en 2,3%. La validez de la signicación
estadística en la disminución del índice de costos de fallos internos, permitió redenirlo en un nuevo
nivel. De esta forma se garantiza la búsqueda de reservas potenciales de mejora, y la continuidad de
la estrategia del Sistema de costos de la calidad. Esta es una práctica de gestión que se enfoca en los
procesos y responde a una necesidad de la industria alimentaria cubana.
Palabras clave: costos, mejora, proceso, gestión de la calidad, industria alimentaria.
ABSTRACT
The work proposes a procedure for the implementation of the cost system of quality in a meat
company. Useful tool in the detection of opportunities for improvement in business eciency, and
to facilitate communication between the economic and productive areas. In the key process (sausage
production), internal failure costs were identied as the category with the highest incidence. With the
technological and organizational actions carried out, it was possible to reduce the costs of quality,
with respect to total production costs by 2.3%. The validity of the statistical signicance in the
reduction of the internal failure costs index allowed to redene it in a new level. In this way, the
search for potential reserves for improvement is guaranteed, as well as the continuity of the Quality
Costs System strategy. Management practice in their processes that responds to a need of the Cuban
food industry.
Key words: costs, improvement, process, quality management, food industry.
Bismayda Gómez Avilés
1
, Nila Plaza Macías
2
,
Yoislán Rodríguez Urquiza
3
, Soria Pascual Yoanni
4
1
Universidad de Sancti Spíritus “José Martí Pérez” (Uniss)- Cuba
2
Universidad Técnica de Manabí - Ecuador
3
Empresa de Pesquera Industrial Sancti Spíritus (EPISAN)- Cuba
4
Empresa Cárnica Ciego de Ávila- Cuba
e-mail: bismaida@uniss.edu.cu
1
, nplaza@utm.edu.ec
2
,
episan@enet.cu
3
, yoanni@uniss.edu.cu
4
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Septiembre - diciembre 2019 . Vol. 10 Nº3, págs. 48-62. Edición continua
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INTRODUCCIÓN
El siglo XX marcó el comienzo de cambios bruscos en la panorámica económica internacional, en
la que se hace necesario un mejoramiento constante de las empresas que les permita ser cada vez
más competitivas. Por tal motivo, la eciencia en la gestión de la calidad ya no constituye un factor
más, sino que se ha convertido en uno de los principales, y dentro de estos, uno de los temas más
debatidos por los especialistas es lo concerniente a la gestión de los costos de la calidad, (González-
Reyes;L;Moreno-Pino;M, 2015) que tienen un papel importante en el proceso de mejora continua, con
énfasis en la reducción de los costos de fallas en el proceso,(Castro-Jarquín;Pérez-Avilés, 2017) por
lo que se constituyen en una destreza gerencial para el logro de resultados económicos y nancieros,
satisfactorios y estables. Es por ello que no se puede hablar de gestión de la calidad si no se conoce
cuánto cuestan los esfuerzos para implementarla, mantenerla y mejorarla (González-Reyes;Moreno-
Pino, 2015).
Lim et al (2014) reeren que, el control y la mejora de la calidad son dos componentes
interconectados de gran impacto en la satisfacción del cliente en la industria alimentaria. El continuo
rechazo de productos terminados, la separación de productos y retiro de productos tienen serias
implicaciones nancieras, que ponen en riesgo la imagen de la empresa y la conanza pública (Edith
y Ochubiojo, 2012). En este sentido el peldaño más bajo en la escala del control de calidad de los
alimentos es el uso de los mecanismos de inspección. La detección de fallas o defectos al nal de la
línea producción es, como planteaba Deming (1986), una costosa técnica de control de calidad ya que
los productos defectuosos se identican demasiado tarde en el proceso. Sin embargo, Lim et al (2015)
plantea que en la mayoría de las empresas de la industria alimentaria no reconocen el hecho de que
se necesitan cambios en sus prácticas de gestión de procesos, por lo tanto, se ve como una industria
conservadora con relación a la mejora de la calidad. (Hubbard, 2003; Paiva, 2013).
Existen muchas actividades en la práctica contable que son diferentes de una empresa a
otra. Las diferencias están dadas por la libertad de los contables dentro de los “principios contables
generalmente aceptados”. Sin embargo, en el diseño de los sistemas contables de las empresas no
se contempla la identicación de los costos de calidad. Razones por las cuales la alta gerencia es
sensible a los costos globales de la producción, y no a los de calidad (Campenella, 1992).
El cálculo de los costos debe ser un ejercicio de grupo. Los contadores garantizan a los
técnicos y las personas de aseguramiento de la calidad, no conscientes con el verdadero signicado
o la dependencia relativa de ciertas cifras a los costos, obviar algunos costos ocultos. Sin embargo,
como precisa Campenella, (1992), es aconsejable, recordar que los directivos de contabilidad
continuamente reciben presiones para que proporcionen toda clase de costos. Para que el cálculo de
los costos de la calidad progrese, es necesario que los contables en las empresas estén plenamente
convencidos de que se trata de una tarea útil.
La producción de alimentos es un problema vital para la población mundial por el alza de
los precios y la escasez de los alimentos, derivado de una errónea política de globalización y egoísmo
de las grandes potencias. Es por tanto una de principales tareas del pueblo cubano en los momentos
actuales. En Cuba la industria alimentaria se agrupa en sectores especializados. Uno de estos sectores
lo conforman las empresas cárnicas, las cuales, para el desarrollo de sus producciones, cuenta con
el suministro de las materias primas básicas del ministerio de la agricultura, (ganado vacuno y
porcino) y otras importadas. Estas producciones se destinan a la canasta básica de la población, al
consumo social y a la sustitución de importaciones mediante las ventas al turismo y la red de tiendas
recaudadoras de divisa.
La empresa cárnica espirituana, al igual que todas las empresas cubanas, está inmersa
en una economía de carácter muy dinámico e inestable que exige, para enfrentarlo, signicativas
transformaciones basadas en un nuevo sistema de apertura, capacidad de adaptación y respuesta ante
sus continuos e imprevisibles cambios; que pasan a convertirse en variables del proceso. Por lo que
constituyen incertidumbres que requieren de la dirección empresarial, una actitud de aceptación e
identicación del fenómeno, y la necesidad plantearse el incremento de la eciencia y competitividad.
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En este contexto esta investigación se desarrolla en la empresa cárnica de Sancti Spíritus,
ante la problemática de: un insuciente estudio sobre los costos totales de la producción; escasa
información sobre los costos de calidad, y el limitado análisis de los actuales problemas calidad
que no facilitan la toma de decisión. Se plantea como objetivo desarrollar un procedimiento para la
implementación del Sistema de costos de la calidad que contribuya a la eciencia de los procesos
clave en la Empresa.
METODOLOGÍA
La gestión, es la actividad coordinada para dirigir y controlar una organización (Juran;et-al, 2001).
En este contexto la gestión por proceso ha evolucionado en el tiempo. Ya en 2016 la gestión por
proceso se dene como: la aplicación de sistemas de calidad y la gestión de operaciones para lograr la
eciencia y ecacia organizacional, a través de los responsables de cada tarea. Se impulsan acciones
de mejora en base a la información clave generada en el seguimiento y control de los mismos. Los
indicadores son fundamentales en el logro de objetivos, ya que conforman el seguimiento y la
evaluación periódica (MATADAMAS, 2016) .
El costo de calidad, técnica introducida por Juran que proporciona a los directores de
proyecto, es un instrumento para justicar la promoción de mejoras en el desarrollo de los procesos
(Ramos-Román; 2012). Se constituye como una herramienta administrativa que proporciona a la alta
dirección los datos para identicar, clasicar y cuanticar monetariamente las partidas de calidad.
Evaluar los benecios que estas generan con la reducción de costos, y la no existencia de errores.
Además, posibilita determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar los resultados de
los esfuerzos en la mejora continua de la calidad. Al igual que los estados nancieros, el reporte de
los costos de calidad contienen datos relevantes que le facilita la aprobación e implementación de
acciones de correlación o de mejora para el proceso productivo (Prado-Chaviano;et-al, 2016).
El presente trabajo asume la clasicación general de costos de calidad: (1) Costos de
prevención: incluyen los costos del diseño de calidad y los esfuerzos de ingeniería relacionados con
la comunicación de procedimientos, inspección, conabilidad, sistemas de datos, control de calidad
y auditorías; (2) Costos de evaluación: implican costos de medición y auditoría de productos para
garantizar su conformidad con las especicaciones de calidad, y costos de calibración de instrumentos;
(3) Costo por fallas internas: fallas que ocurren previas al embarque o entrega del producto, o que
proporciona un servicio al cliente; (4) Costos por fallas externas: las fallas que ocurren después de
la entrega o durante o después de proporcionar un servicio; y (5) Costos totales de calidad: La suma
de los cuatro costos antes mencionados. Esto representa la diferencia entre el costo real y el costo
reducido si no existiesen fallas o defectos en el producto o servicio (Salah & Rahim , 2019).
Procedimiento para implementación del sistema de costos de la calidad en empresa cárnica
cubana. El procedimiento propuesto, tiene una concepción general basada en la mejora y en el
enfoque de proceso, y particulariza en las herramientas que facilitan su utilización en la empresa, con
las premisas siguientes:
• Promover la utilidad del enfoque de proceso en la mejora de la calidad, con orientación
a la reducción de los costos operativos.
• Integrar al análisis general de los costos de la empresa, las categorías de los costos de
la calidad.
• Articular la implementación del Sistema de Costos de la Calidad, a las exigencias del
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
El objetivo del procedimiento es identicar las partidas de costos de la calidad y las
oportunidades de mejora para contribuir a la efectividad del proceso productivo en la Empresa
Cárnica Sancti Spíritus. Sustentado en los principios de:
(1) Gestión por proceso: se logra un resultado más eciente cuando las actividades y los
recursos se agrupan para transformar unas entradas en salidas, con aporte de valor, al tiempo que se
ejerce control sobre éstas.
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(2) Mejoramiento continuo: se establece a partir del retorno a etapas anteriores a
partir de la evaluación de la efectividad de las acciones realizadas, con el objetivo de: reconsiderar
propuestas, mantener las mejoras alcanzadas y/o detectar nuevas oportunidades.
(3) Adaptabilidad: el soporte teórico-metodológico permite ajustarse a las exigencias
del SGC.
(4) Aprendizaje: se requiere la participación de directivos, especialistas y obreros. La
capacitación en las técnicas a aplicar, para profundizar en el conocimiento del proceso y los costos de
la calidad asociados.
(5) Pertinencia: el procedimiento considera las caracerísticas del proceso productivo y
las relaciones entre las áreas de contabilidad y de calidad, para evitar consecuencias negativas en los
clientes internos y los clientes externos, de la Empresa Cárnica Sancti Spiritus.
(6) Consistencia lógica: la ejecución de las etapas en la secuencia planteada, en
correspondencia con la lógica de ejecución de este tipo de estudio.
(7) Perspectiva de implementación: la concepción del procedimiento permite su
extensión como instrumento metodológico para ejecutar estos estudios de costos de la calidad en
otros procesos productivos y empresariales.
El procedimiento (Figura 1), se inicia con la creación y entrenamiento del grupo de expertos
que participan en: la identicación de los procesos y la selección del proceso clave, objeto de
análisis; la determinación las categorías de costos de la calidad que lo caracterizan, la estimación
de las partidas de estos costos en el sistema general, y la denición de las bases de costo. Las
oportunidades de mejora se tipican a través de propuestas de acciones que, nalmente se les evalúa
su efectividad. El resultado: reconsiderar propuestas, mantener las mejoras alcanzadas y/o detectar
nuevas oportunidades.
Figura 1. Procedimiento para la implantación del Sistema de Costos de la Calidad en la Empresa Cárnica Sancti
Spíritus.
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Descripción del procedimiento
Creación y entrenamiento del grupo de expertos. Identicar los procesos y seleccionar el proceso
clave
Para desarrollar el método de experto se sigue el procedimiento general descrito en (Valdés & Avilés,
2013). La clasicación de los procesos se hace corresponder con la denición que establece SGC en
la empresa: estratégicos, operativos y de apoyo. Para la identicación, secuenciación de los procesos,
y en la selección del proceso clave, se tienen en cuenta los factores que establece Beltrán Sanz et al.
(2001), relativos a la: (1) inuencia en: la satisfacción del cliente, en los factores claves de éxitos,
en la misión y estrategia; (2) los efectos en la calidad del producto o servicio; (3) cumplimiento de
requisitos legales o reglamentarios; (4) los riesgos económicos y de insatisfacción; y (5) utilización
intensiva de recursos. En la identicación de los procesos y problemas asociados a su realización para
producir un resultado, se propone a la empresa aplicar los principios de la gestión económica de la
calidad, según la secuencia que se presenta en la Figura 2.
Figura 2. Secuencia para el análisis de proceso basado en los principios de la gestión económica de la calidad.
El equipo de expertos clasica las partidas de costos de calidad del proceso clave, en las
categorías de: prevención, evaluación, fallos internos y externos. En esta determinación se analiza:
(a) si se repiten partidas o están contenidas unas dentro de otras; (b) la objetividad de las evaluaciones
del colectivo de expertos; (c) evitar ambigüedad en la clasicación de las partidas. Concluida la
evaluación de esta información los expertos otorgan peso a las partidas. A partir de una escala de
1 (menos importante)- 5 (más importante), se obtiene una matriz de evaluación de la prioridad para
el registro de los costos de la calidad. La jerarquización nal se dene por las partidas de mayor
puntuación. Esta evaluación considera tres criterios propuestos por Alexander (1994):
- impacto en el sistema de medición;
- factibilidad de recolectar datos y
- relevancia a la categoría a que pertenece.
Las partidas seleccionadas, requieren para su comparación de bases de costo para la conversión
en índices de las categorías de costo que se analizan. Las bases al elegirse deben relacionarse con el
énfasis que la dirección haya puesto en áreas concretas de mejora y las características del proceso.
Los índices típicos utilizados por la mayoría de las empresas se denen en porcentaje de: costos
totales de producción; las ventas netas; los costos totales de materiales comprados; hora o valor de
mano de obra directa; valor añadido en el proceso; unidad de producto.
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Para obtener la información primaria a partir del sistema contable en la empresa se: (1)
identica el elemento de seguimiento. Ejemplo: tipos de fallas; (2) denición del alcance de los datos
a recoger. A partir del ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se puede usar para vericar
todas las áreas con similares características; (3) ja la periodicidad para la recolección de los datos
por (hora, diario, semanal, etc.); diseña el formato de la hoja de recogida de datos, según la cantidad
de información, y se totalizan los datos para conocer: las fechas de inicio y término, las probables
dicultades, la persona que recoge la información, fuente etc.
El instrumento para divulgar los costos de la calidad toma en lo fundamental tres formas:
(1) tabular, (2) gráca, (3) escrita. Se utilizan para la identicación, análisis de problemas y causas,
lo que resulta útil en la realización de resúmenes del informe de costos de la calidad para múltiples
propósitos:
- Por producto, por proceso, componente, tipo de defecto u otros probables puntos
de concentración de defectos. Estos resúmenes hacen fácil desarrollar un análisis de Pareto para
encontrar los pocos contribuyentes vitales a los costos de la calidad. El equipo de proceso de datos
puede ser programado en hojas Excel para preparar las tablas de datos clasicándolos por orden
decreciente de su valoración en dinero.
- Por responsabilidad organizativa. Se identica el responsable o supervisor. Los
resúmenes se hacen por división, departamento, área o unidad similar de la organización. A través
de cuadros del mando personal de los directivos implicados se les proporciona información sobre
resultados actuales o recientes.
- Por clase de costos de la calidad. Estos resúmenes permiten la actualización de
las relaciones entre categorías de costos, como índice de la situación del programa de costos de la
calidad. Además, el costo total, tendencias y signicación de cada categoría.
- Por periodos de tiempo. Los resúmenes de datos de costo por periodo calendarios
(semanales, mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc.) son los datos de entrada para los
informes y grácos de series temporales que se utilizan para observar tendencias y progresos.
- Por proyecto. Aquí el propósito es vigilar el desarrollo del proyecto y comparar lo
costos reales con el presupuesto (el presupuesto de los costos de la calidad viene determinado como
una consecuencia de la aplicación total del Sistema).
Propuestas de acciones de mejora, basada en la estrategia para un sistema de costos de la calidad
En la propuesta de acciones de mejora, se considera la estrategia que establece un Sistema de Costos
de la Calidad, según Campanella (1992): (1) Atacar directamente los costos de fallos en un intento de
llevarlos a cero; (2) Invertir en las actividades de prevención «adecuadas» para mejorar; (3) Reducir
los costos de evaluación conforme a los resultados obtenidos; (4) Evaluar constantemente y reorientar
los esfuerzos de prevención para conseguir mejoras.
Evaluación de la ejecución de la mejora
Para ejecución de la estrategia y la validación de los resultados de la mejora, se propone el
procedimiento especíco que considera el tipo de acción: tecnológica u organizativa (Figura 3),
donde se precisa en la tecnológica la denición o no de inversión. Se concluye con la evaluación de
la efectividad de la acción con la mejora en el resultado, que implica la decisión del mantenimiento
de lo logrado- buscar nuevas oportunidades, o reconsiderar las propuestas.
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Figura 3. Evaluación de la efectividad de la mejora.
La propuesta de acciones se presenta a la dirección, se fundamenta en el resumen del
informe de costos de la calidad en el período evaluado. Se establece en esta etapa la participación de
directivos, especialistas y obreros, ante la necesidad de profundizar en el conocimiento del proceso y
los costos de la calidad asociados.
Signicación la mejora
Para la evaluación de la signicación estadística de la mejora se adapta la Prueba de Parámetros
Binomiales Montgomery (1991) basada en la aproximación de la distribución normal a la binomial.
La Prueba de hipótesis compara dos momentos: antes (1) y después de la mejora (2). Se dene como
Hipótesis nula (H
0
), la no signicación de la disminución del índice de costos de fallos internos ( ), y
como Hipótesis alternativa (H
1
), la signicación de la reducción del índice de costos de fallos internos
después de las acciones de mejora ( )
Hipótesis
H
0
: ≤
H
1
: 
Los índices se calculan por la expresión 1.
; (1)
Donde.
: Peso (índice) estimado de los costos de fallos internos respecto a los costos totales de calidad antes
de la mejora.
: Peso (índice) estimado de los costos de fallos internos respecto a los costos totales de calidad
después de la mejora.
C
1
: costos de fallos internos calidad antes de la mejora
C
2
: costos de fallos internos calidad después de la mejora
n
1
;n
2
costos totales de la calidad (1) antes de la mejora, (2) después de la mejora.
Se rechaza H
0
cuando se cumpla la expresión 2.
 (2)
Donde.
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Z
0
: Estadístico de prueba, se calcula por la expresión 3.
Z/2: Estadístico para el nivel de conanza seleccionado (0,90; 0,95; o 0,99).
(3)
El cálculo del peso (índice) estimado medio de los costos de fallos internos respecto a los
costos totales de calidad , por la expresión 4.
(4)
La signicación estadística de la efectividad en la mejora realizada, se conrma con la
validación de la expresión 2, y se acepta la hipótesis alternativa para el nivel de conanza seleccionado.
De esta forma es posible establecer un nuevo nivel para el índice de los costos de fallos internos, en
correspondencia con la estrategia para un sistema de costos de la calidad. Situación que garantiza el
principio de mejora (ISO 9000: 2015), denido por el procedimiento (Figura 1) con el retorno a las
etapas anteriores una vez ejecutada la evaluación de las acciones.
RESULTADOS
Aplicación del procedimiento propuesto para la implantación del Sistema de costos de la calidad
En la actualidad la industria está en constante ascenso, con el desarrollo de un proceso inversionista
integral para modernizar las instalaciones, tanto desde el punto de vista constructivo como tecnológico,
cuestión ésta que posibilita el cumplimiento de los planes de producción con buenas prácticas de
manufactura.
Para la selección del grupo de experto se tuvo en cuenta al personal vinculado con la gestión
de la calidad, los procesos tecnológicos, procesos contables, las áreas de compras y ventas de la
unidad seleccionada para el desarrollo del trabajo, y la dirección de la empresa teniendo en cuenta su
experiencia. Se asumió un nivel de signicación de 0,95; una proporción estimada de errores de los
expertos de 0,01 y una precisión de 0,1; de lo que obtuvo según el modelo Binomial una cantidad de
7 expertos para ejecutar el trabajo.
El entrenamiento al grupo de trabajo incluyó: (1) Conferencias de motivación; (2) Estudio
de los principios de los costos de la calidad; (3) Entrenamiento en las diferentes técnicas de análisis
de datos; (4) Estudio de los manuales de la calidad y consultas a los manuales de contabilidad; (5)
Estudio de técnicas estadísticas básicas, grácos, e informes tipos; (6) Técnicas del trabajo en grupo.
En la Figura 4, se muestra la representación en cascada del proceso clave, el proceso de producción,
por la inuencia en la satisfacción de las expectativas de los clientes y su peso en el consumo de
los recursos que utiliza la empresa. El subproceso seleccionado para la prueba piloto fue la línea de
producción de embutido (Figura 5).
Figura 4. Mapa de proceso. Representación gráca de procesos en “cascada”
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Figura 5. Diagrama de ujo del proceso tecnológico de embutidos
Los principales clientes del proceso por ministerios y entidades:(1) Comercio; (2) Salud; (3)
Educación; (4) Turismo; (5) Instituto de Deporte y Recreación; (6) Cultura; (7) Construcción. Con
la identicación de las actividades y/o elementos por categorías de costos de la calidad, el grupo de
expertos los ponderó. En la Tabla 1 se muestran las partidas evaluadas, y se destacan las seleccionadas
(valor total superior a 60 puntos), los cuales constituyen el 72% de las partidas identicadas en
el actual sistema contable. En éstos, al menos uno de los criterios presentó como promedio una
puntuación de 4 o superior (otorgado por los expertos).
Los resultados del trabajo con expertos, descritos en la matriz de evaluación, muestran
elementos de costo válidos para aplicar la prueba piloto. El ejercicio desarrollado constituyó un
aprendizaje para el personal involucrado, al pensar en este tipo de problema, no considerado en los
análisis contables de la empresa. La base de cálculo seleccionada fue el costo total de la producción.
El análisis del I Trimestre en el año I reveló que los costos de la calidad constituyen el 31,8% de los
costos totales de la producción. Por categoría estos costos se presentan en la Figura 6, donde las fallas
internas signican 41,41%, situación que justica considerar la estrategia para enfrentar un sistema
de costos de la calidad: atacar los costos de fallos internos. El estudio de estos costos permitió la
clasicación por tipo de no conformidad como muestra la Figura 7. Este resultado indicó que los
productos desechados y desviados otros destinos comerciales e industriales, representan alrededor del
70% de las pérdidas por fallas internas.
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Tabla 1. Matriz de evaluación de los elementos considerados por los expertos
Figura 6. Incidencia por categoría de costo de la calidad. Empresa Cárnica Sancti Spíritus, I trimestre año I.
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Figura 7. No conformidades por costos de fallas internas. Empresa Cárnica Sancti Spíritus, I trimestre año I.
Propuestas de acciones de mejora, basada en la estrategia para un sistema de costos de la calidad
La organización de la estrategia a ejecutar requiere identicar las causas existentes en la línea de
producción que generan las no conformidades en los productos. Según se muestra en la Figura 8,
presumiblemente se asumen seis causas principales con al menos una causa raíz. La propuesta para la
estrategia de reducción de costos se estableció por etapas del proceso clave, y según el tipo de acción
de mejora (tecnológica u organizativa) Tabla 2. La fecha de ejecución se determinó por el alcance,
complejidad de la incidencia en los productos no conformes.
Figura 8. Posibles causas que en la línea de producción generan no conformidades en los productos
La evaluación de la mejora al concluir el trimestre I del año II, una vez ejecutadas las
acciones en las fechas programadas, presentó una reducción de los costos de la calidad a un 29,5% en
base a los costos totales de la producción. La mayor cuantía de esta disminución estuvo en los costos
por fallos internos en 162.3 MP, para un nuevo índice de costos de fallos internos de 37,05% (Figura
9). Este resultado responde en lo fundamental a una baja de productos desechados (Figura 10).
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Tabla 2. Propuesta de acciones de mejoras para el proceso clave
Figura 9. Incidencia por categoría de costo de la calidad. Empresa Cárnica Sancti Spíritus, I trimestre año II.
Figura 10. No conformidades por costos de fallas internas. Empresa Cárnica Sancti Spíritus, I trimestre año II.
Evaluación de la ejecución de la mejora
La conrmación de la signicación estadística de la reducción en el índice de costos de fallos internos,
= 0,4141 a =0,3705 (expresión 1). Se conrmó en la desigualdad de la expresión 2, con el estadístico
de prueba Z0=3,23 (expresión 3), y Z/2 = 2,54, para el nivel de conanza de 0,99. Este resultado
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implicó el rechazo de la hipótesis nula (H0). Por tanto se corroboró la efectiva de la mejora realizada
en el proceso clave (línea de producción de embutido), y permitió denir un nuevo nivel de índice
de costos de fallos internos, para dar continuidad a la estrategia del Sistema de costos de la calidad.
DISCUSIÓN
La concepción del Quality Function Deployment (QFD) como una herramienta de mejoramiento
(Salah & Rahim, 2019), considera el cálculo de la tasa de mejora que puede lograrse. El estudio de
caso que se desarrolló en este trabajo presentó una tasa de mejora de 1,11, del año II respecto al I
para los costos de fallos internos, la cual estuvo favorecida por la inversión en la categoría de costos
de prevención que mejoró también en una razón de 1,15. Sin embargo los costos de evaluación se
incrementaron, y la tasa fue de 0,91 (no mejoró: año II / año I 1).
La reducción en 2,3% de los costos totales de la calidad, respecto al costo total de la
producción signicó que, aunque las acciones estuvieron acertadas, el efecto fue poco relevante. Por
lo que estos resultados no constituyen una meta denitiva para la empresa, sino un punto de partida
para el mejoramiento continuo en próximos períodos. En los costos por fallos internos (Figura 10),
se mantuvo la incidencia de los desechos y el desvío a otro destino comercial o industrial, este último
continuó en niveles altos. Persiste la existencia potencial de mejora en el proceso, que debe ser
signicativa en la reducción en los costos de fallos externos.
El caso desarrollado en el proceso productivo de la línea de embutidos se convirtió en una
herramienta de gestión en la empresa. La aplicación del procedimiento propuesto relacionó de una
manera lógica varias partidas según su peso en la reducción de los costos. Se logró la capacitación
del personal involucrado en los distintos grupos de trabajo de la investigación, con un aprendizaje
basado en el análisis de información que, permitió reducir la subjetividad del proceso decisional, al
plantearse planes de acciones basados en la evaluación de las diferentes categorías de costos de la
calidad y las causas que las provocan, para una mayor racionalidad en los costos de producción.
La utilidad del procedimiento será consistente en el tiempo para cuanticar los costos de la
calidad, según Juran (Salah. & Rahim, 2019), en la medida que los objetivos estén orientados a:
- presentar proyectos y programas de la calidad en un idioma comprendido por la alta
dirección,
- identicar y priorizar las oportunidades de reducción de costos,
- identicar amenazas a la estabilidad del producto y oportunidades de satisfacción del
cliente,
- ampliar el presupuesto y los controles de costos, y
- estimular la mejora
CONCLUSIONES
Las exigencias impuestas a la empresa cárnica de Sancti Spíritus, por el sistema de gestión de la
calidad, respecto a la evaluación de los costos, requiere de alternativas organizativas que permitan
identicar las partidas de costos de la calidad y las oportunidades de mejora para contribuir a la
efectividad del proceso productivo. El procedimiento propuesto, promueve la utilidad del enfoque de
proceso en la mejora de la calidad, con orientación a la reducción de los costos operativos.
Se jerarquizaron por los expertos las partidas en las categorías de costos de: fallos internos,
externos, evaluación y prevención, según los criterios de: impacto en el sistema de medición,
factibilidad de recolectar datos y relevancia con la categoría a que pertenece del proceso productivo,
lo que favorece la integración y articulación del análisis general de los costos de la empresa y el
Sistema de los costos de la calidad.
Se identicó la categoría de costos fallos internos como la de mayor relevancia en los costos
de la calidad. Estos se asociaron en lo fundamental a las no conformidades de productos desechados y
desviados a otros destinos industriales y comerciales. Las acciones de mejoras ejecutadas: tecnológicas
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Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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y organizativas, resultaron efectivas. La validación de la signicación estadística de la reducción de
los costos de fallos internos permitió denir un nuevo nivel de índice de costos de fallos internos,
sustentado en la existencia de potencial de mejora en el proceso, dando continuidad a la estrategia del
sistema de costos de la calidad.
El proceso de aprendizaje de directivos, especialistas y obreros, y la necesidad de profundizar
en el conocimiento del proceso y los costos de la calidad tangible e intangible, exigen de mediciones
precisas del rendimiento, vinculado a las regulaciones alimentarias y los resultados comerciales, el
desecho, retrabajo y satisfacción del cliente. Mediciones que pueden ser analizadas como pérdidas para
la sociedad, estimadas por la Función de Pérdida de Taguchi (Salah & Rahim, 2019), y consistentes
con la decisión de implementar el Control Estadístico de Proceso basado en un análisis económico
de negocios (Woodall y Montgomery, 2014), para lo cual no siempre se cuenta con la información
necesaria en particular en la industria alimentaria, demandante de esta práctica de gestión en sus
procesos. Por lo que se constituye como un tema relevante para futuras investigaciones, a tono con
las referencias de Lim et al. (2015); Hubbard (2003); Paiva (2013).
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