Entornos virtuales de colaboración y las asimetrías____________________________________________________________
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ENTORNOS VIRTUALES DE COLABORACIÓN Y LAS ASIMETRÍAS
VIRTUAL ENVIRONMENTS OF COLLABORATION AND ASYMMETRIES
Michalski Marek
Universidad Estatal de Milagro (Ecuador)
Universidad Rey Juan Carlos en Madrid (España)
marek.michalski@uric.es
Recibido: 09 Septiembre 2013
Aprobado: 07 Octubre 2013
RESUMEN:
Podrían las asimetrías ser consideradas como factores que impiden o favorecen el
desarrollo de acuerdos o alianzas en los entornos virtuales de colaboración?
Es difícil conseguir la respuesta ya que las alianzas realizadas, en la mayoría de los
casos en los entornos asimétricos, no motivan lo suficiente a los managers a cambiar sus
prioridades en el proceso de gestión. Los objetivos particulares, la preocupación por el
mantenimiento de las ventajas competitivas de su propio negocio, y la posición
dominante en el mercado, siguen siendo los principales objetivos de los directivos.
Los factores que tienen una influencia significativa en las decisiones de la colaboración
entre las organizaciones en la cadena de suministro virtual son: el nivel de
conocimiento, la información y la confianza. Es posible observar una cierta tendencia
hacia la promoción de las relaciones asimétricas cuyo resultado produce la resistencia a
compartir el conocimiento y la información y la aparición de situaciones conflictivas.
Los aspectos relacionados con las asimetrías pueden sugerir a las organizaciones a
cambiar su estrategia en las cadenas de suministro. En entornos altamente dinámicos y
complejos, como son los entornos virtuales, las relaciones asimétricas entre los
diferentes socios pueden ofrecer interesantes reflexiones sobre la importancia de la
competencia en el proceso de creación de nuevos o sustitutivos productos o los acuerdos
de colaboración.
PALABRAS CLAVE:
Entorno virtual, asimetría, cadena de suministro.
ABSTRACT:
Could asymmetries be considered as factors that prevent or promote the development of
virtual collaborative agreements or alliances in virtual environments?
It is hard to get the answer because of the alliances made, in the majority of cases in
asymmetric environments, do not give enough motivation to the managers to change
their priorities in the management process. The particular objectives, the concern for the
maintenance of competitive advantages of their own business, and the dominant
position in the market remained the main managers’ objectives. The factors that have
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significant influence on the decisions of collaboration among organizations in virtual
supply chain are: the level of knowledge, the information, and the trust. It is possible to
observe a certain tendency towards the promotion of asymmetrical relationships whose
result takes the shape of a resistance to share knowledge and information and the
appearance of conflict situations. Aspects related to the asymmetries can suggest
organizations to change their strategy in supply chains. In highly dynamic and complex
environments, such as virtual environments, the asymmetries in the relationships
between different partners can provide interesting considerations to value competition in
the process of creating new or substitute’s products or collaborative agreements.
KEYWORDS:
Virtual environment, asymmetry, supply chain.
INTRODUCCIÓN:
El desarrollo de los acuerdos de colaboración entre las empresas en los últimos años se
ha centrado en los aspectos relacionados con la necesidad de aumentar la integración de
los procesos, enfocando su análisis sobre:
la mejora de la respuesta a la demanda de los clientes,
la racionalización de los niveles de existencias,
la reducción de los costes de funcionamiento
La concentración de las actuaciones empresariales alrededor de los tres factores citados
requiere la realización de un cambio en las estructuras de relaciones entre los
participantes en el mercado.
La experiencia resultó difícil de desarrollar, debido a que las alianzas realizadas en la
inmensa mayoría de los casos en los entornos o condiciones asimétricas, no motivaban
suficientemente a los directivos a cambiar sus prioridades en el proceso de gestión. Los
objetivos particulares, la preocupación por el mantenimiento de ventajas competitivas
de su propia empresa y la posición dominante en el mercado seguían siendo los
objetivos principales de los gestores (Moberg et al., 2004). Las asimetrías existentes
pueden influir de distintas maneras en los elementos individuales y en la totalidad del
proceso de gestión de la organización. En algunos casos, la influencia tiene signo
positivo, en otros, tiene signo negativo Johnston et al., (2004).
En nuestras observaciones hemos podido distinguir 5 grupos de asimetrías:
Asimetrías de información y comunicación
Asimetrías de conocimientos y tecnología
Asimetrías de estructuras y poder
Asimetrías de negociación
Asimetrías de costes y beneficios
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En la mayoría de los casos los activos “críticos” como: la información, la capacidad de
innovación y la confianza, que permitían a las organizaciones obtener una posición
privilegiada en el mercado, han sido utilizados en primer orden para reducir los costes
de funcionamiento de la organización a la que pertenecían. ¿La reducción de costes
asimétrica sigue manteniendo el mismo valor en caso de los acuerdos de colaboración
realizados en los entornos virtuales?
En nuestros estudios (Michalski, 2012), se ha podido observar como, los
comportamientos asimétricos de los participantes de los acuerdos de colaboración
relacionados con los costes, la información, la innovación, el poder y la confianza
fomentan la incertidumbre en sus relaciones. Alto nivel de incertidumbre frena las
iniciativas integradoras, reduce la confianza y la transparencia tan necesarias desde el
punto de vista de la eficiencia y eficacia de los resultados totales de los acuerdos de
colaboración.
¿Los entornos virtuales pueden convertirse en la herramienta de reducción de la
incertidumbre de los acuerdos de colaboración?
Finalmente, si miraríamos a los modelos de gestión de las cadenas de suministro,
¿podríamos considerar las asimetrías como los factores que dificultan o promocionan el
desarrollo de los acuerdos de colaboración en los entornos virtuales?
Asimetrías en el proceso de gestión de la Cadena de Suministro
Las asimetrías de información y comunicación, las asimetrías de costes y beneficios, las
asimetrías de conocimientos y tecnología, las asimetrías de estructura y poder y las
asimetrías en el proceso de negociación son las que consideramos más influyentes en la
eficiencia, la eficacia y los resultados del proceso de gestión de las cadenas de
suministro. Estas asimetrías producen en las organizaciones comportamientos como
falta de confianza y de compromiso en los procesos de colaboración y de integración;
innecesario aumento de supervisión y control de las operaciones, diferencias en los
objetivos y metas, resistencia en la sincronización de los sistemas de información; y
focalización en los resultados inmediatos (Moberg, et al., 2004), que forman barreras y
dificultan el desarrollo del proceso de gestión, llegándose a un esquema que se
caracteriza por fuertes ineficiencias operativas y comerciales cuyo resultado significa la
desintegración de la cadena de suministro.
La existencia de una asimetría de información y conocimientos induce a los socios de la
cadena de suministro a la sobreprotección de las informaciones o incluso hacia la
limitación del acceso a ellas, con el objetivo de conseguir una ventaja sobre los otros
participantes. Por un lado, el proveedor no muestra de forma plena sus conocimientos
sobre las operaciones, calidad de productos y procesos, que suponen posibilidades de
mejora. Por otro, la organización manufacturera guarda su mejor conocimiento sobre las
tendencias de la demanda, posibilidades de mercado o preferencias de sus clientes. En
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efecto, de este modo, las decisiones tomadas por cada una de las partes tienen una
probabilidad mayor de ser erróneas, lo que crea conflictos, una subida de costes
injustificada, retrasos en las entregas y una caída de la calidad (Simchi-Levi, et al.,
2000).
Las tecnologías de la información están directamente relacionadas con los procesos de
innovación en la cadena de suministro: los procesos de reingeniería necesarios para la
puesta en marcha de proyectos de mejora de actividades integradoras y sus resultados
dependen en buena medida de la aplicación de los adecuados sistemas informativos. En
la práctica, se pueden observar pocas cadenas de suministro en las cuales todos los
sistemas de información utilizados por sus diferentes miembros estén conectados entre
sí. La falta de conexión en y entre diferentes eslabones de la cadena de suministro, y la
resistencia de los directivos a realizarla a pesar de potenciales beneficios es una señal de
la existencia de asimetrías de conocimientos y tecnología (Jensen y Meckling, 1992).
En la realidad actual, las presiones de los indicadores cuantitativos, sobre todo de tipo
financiero, ejercen una influencia crucial en los procesos de toma de decisiones por
parte de los directivos (Bowersox, et al., 2003). Esta tendencia les obliga a una
constante reducción de costes y el aumento de efectividad utilizando los caminos o
métodos más baratos para conseguirlo (Cox, 1999). La práctica del benchmarking,
aunque efectiva en este camino que permite “copiar” las mejores prácticas, pocas veces
resulta adecuada desde el punto de vista de la colaboración (Simatupang y Sridharan,
2004) ya que supone la creación de una dependencia en las relaciones entre
organizaciones y la aparición de conductas oportunistas. De este modo, el equilibrio
original de poder entre socios resulta roto, y las relaciones entre compradores y
vendedores se convierten en asimétricas (Fischer, 1997). La relación entre la asimetría
de estructuras y poder y la asimetría de información y comunicación reduce de modo
muy significativo la eficiencia del proceso de toma de decisiones. Los directivos que
carecen de información dependen en sus decisiones de situaciones creadas sin su
participación, lo que no solamente resulta perjudicial para los resultados de la cadena,
sino que también desequilibra las relaciones de poder e influye negativamente en la
confianza, la colaboración y el desarrollo del proceso de integración de la cadena de
suministro.
En cada uno de los cuatro elementos que forman parte de un proceso de negociación
(participantes, estrategias, roles y escenarios), podemos observar su carácter asimétrico
o las tendencias de inducir a comportamientos asimétricos (Xiao, et al., 2007). De
manera general, se puede considerar este proceso como asimétrico a priori. Las
relaciones entre el comprador y el vendedor se ven afectadas por los diferentes procesos
de negociación (Dwyer, et al., 1987) cuyos objetivos principales son los precios. Cada
una de las partes intenta maximizar sus propios intereses negociándolos. Si las
condiciones de negociación se caracterizan por un alto grado de conocimientos de las
preferencias de las partes y los comportamientos de los negociadores son racionales,
cabe esperar que sea posible la consecución de igualdad o equilibrio de ganancias entre
las partes (Nash, 1950). Estas condiciones, sin embargo, son raramente observables,
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debido a que la base de negociación está formada mayoritariamente por informaciones
de tipo privado, capaces de proporcionar a las organizaciones ventajas competitivas en
un proceso de negociación que, en estas condiciones, se vuelve asimétrico. La rotura de
la simetría en negociaciones y la reducción de confianza en las relaciones en el seno de
la cadena de suministro produce también otros tipos de comportamientos negativos:
dificulta el establecimiento de objetivos comunes entre los socios, crea dificultades para
las organizaciones individuales en la identificación con la cadena de suministro y
provoca la deslealtad de los socios (Jap, 1995). Los comportamientos asimétricos de
este tipo tienen una influencia negativa en las relaciones a largo plazo o en las
negociaciones repetitivas que son características para los procesos en la cadena de
suministro. Se puede, de manera eventual, aceptar las conductas asimétricas en las
negociaciones de carácter único, que en su mayoría responden a “un juego de suma
cero” (uno gana lo mismo que otro pierde) (Krause, et al., 2006).
Una de las señales de la existencia de una asimetría de costes y beneficios es la
prevalencia de un sistema de medición individual de coste y beneficios sobre una
valoración global de la cadena de suministro. La aplicación de un sistema individual
excluye a la organización de la cadena, provocando su desintegración, ya que empieza a
ser gestionada como una entidad independiente (Simatupang y Sridharan, 2002). Las
mediciones individuales, en la mayoría de los casos, se centran en la reducción de los
costes. Para ello, el camino que resulta más fácil y de mayor uso, es el traspaso de los
costes propios a otros miembros de la cadena de suministro en vez de eliminarlos
directamente (Betts, 1994). La asimetría de costes y beneficios puede distorsionar el
proceso de recompensa a las organizaciones, que con su reducción de costes no han
obtenido el beneficio esperado, sino que han proporcionado un aumento del beneficio
total de la cadena. La falta de una adecuada recompensa puede motivar a los directivos a
suboptimizar los intereses económicos de sus propias organizaciones en lugar de
fomentar la preocupación por los beneficios de la cadena de suministro a la que
pertenecen (Raman, 1998).
Entornos virtuales de colaboración
Las actuaciones empresariales en estas condiciones requieren la realización de un
cambio en las formas de relaciones entre los participantes de los acuerdos de
colaboración. El cambio debería abarcar, o en muchos de los casos introducir,
especialmente los procesos de innovación y nuevos conocimientos operativos
relacionados con las TIC. Una definición muy acertada del conjunto de sistema de
cambio que parece necesario presenta Malerba (2002) proponiendo: “Conjunto de
productos nuevos, y otros ya conocidos, destinados a ciertos usos específicos, y el
conjunto de agentes que llevan a cabo interacciones en el mercado y fuera de él para la
creación, producción y venta de dichos productos… formado por una cierta base de
conocimientos, tecnologías, factores productivos y una demanda emergente y
potencial… en el seno de formas específicas de organización” (Malerba, 2002; p.250).
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El desarrollo del sistema propuesto, requería por un lado una muy amplia aplicación de
las tecnologías de información y comunicación, que deberían convertirse en la base de
los acuerdos de colaboración y en su garantía de solidez y confianza. Por otro lado
permitir el acceso e intercambio de los conocimientos y de las capacidades, también los
conocidos como: core, por parte de todos los participantes de dichos acuerdos. La forma
más adecuada para estos desarrollos parece ser una organización virtual, cuya falta de
fronteras estructurales facilitaría la distribución de los conocimientos.
Una organización virtual en un nuevo marketspace que realiza los acuerdos de
colaboración de manera puntual, rompiendo la clásica cadena de valor y sustituyendo la
por una matriz de valores en la cual la información y los conocimientos son
considerados como la fuente principal del valor (Rayporta y Svikola, 1995). En este
nuevo entorno la colaboración, integración e innovaciones permiten reducir los costes –
especialmente cuando la organización quiere bajar de manera drástica los costes
relacionados con el contrato de compra-venta, mejorar los resultados – personificando
los productos y los clientes gracias al análisis de sus preferencias antes de realizar el
contrato, al igual que la eficiencia y eficacia de los procesos de gestión – gracias a la
posibilidad de personalización de los precios. En estas condiciones las relaciones
individuales entre los actores, de carácter mayoritariamente puntual, en los niveles
operacionales y estratégicos permiten al establecimiento de las verdaderas relaciones de
tipo “partnering”.El mercado virtual deja de ser un conjunto de segmentos y se
convierte en un conjunto de clientes, proveedores y facilitadores.
No obstante la virtualización del entorno de los acuerdos de colaboración, no elimina la
existencia del riesgo y de la incertidumbre. Ambos factores están relacionados con la
percepción de poder equivocarse y especialmente con las consecuencias de esta
equivocación a la hora de tomar las decisiones comerciales. El nivel de la incertidumbre
y el valor del riesgo en este nuevo mercado dependen directamente de la confianza que
existe entre los agentes que en el participan. Su importancia de mejor manera describe
Liikanen (2000): “No trust, no transactions”.
DISCUSIÓN:
El entorno virtual de las transacciones o los acuerdos de colaboración que tienen lugar
en él y sobre todo su éxito en la mejora de los resultados empresariales, no está libre de
una serie de preguntas que nos gustaría hacer.
Cox (2002) sugiere que existe una relación directa entre el poder y los activos
considerados “críticos” en la cadena de suministro. Las observaciones realizadas nos
han permitido confirmar el hecho de que la información y la confianza podrían ser
consideradas como los activos críticos. Si esta es la consideración en referencia a los
mercados reales, es decir clásicos, cabe la pregunta: ¿cómo se comportan ambos en los
entornos dinámicos e inestables, especialmente de carácter virtual?
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Hemos podido observar que solamente unas pocas organizaciones involucradas en el
proceso de gestión de la cadena de suministro en los entornos de ambos tipos, disponen
de todos activos críticos al mismo tiempo. En la mayoría de los casos, estos activos
están permitiendo obtener una posición privilegiada en el mercado. Dicha posición se
está trasladando a las cadenas de suministro, que en primer término ha sido utilizada
para reducir los costes de funcionamiento de cada una de las empresas que pertenecen a
ella. Esta reducción de costes por naturaleza de las relaciones en las cadenas de
suministro ha sido asimétrica. Dicha asimetría no está llevando la reducción de costes
tan necesaria hacía la reducción de los costes totales de la cadena de suministro. No
poder obtener un equilibrio entre los esfuerzos de reducción de costes y el aumento de
beneficios con ello relacionado, podría llevar hacía la rotura de relaciones entre los
partners y la reducción drástica del horizonte del tiempo de colaboración. ¿En los
entornos virtuales, dónde la naturaleza de establecer las relaciones de colaboración a
corto plazo es evidente, podríamos plantear la realización de esta reducción de manera
equilibrada?
Durante las observaciones de las relaciones entre las empresas en el mercado virtual,
hemos podido constatar que entre los factores determinantes a la hora de tomar la
decisión sobre la entrada en un acuerdo de colaboración o la renuncia de éste, se
encuentran las dimensiones de la organización y la escala de las operaciones realizadas.
En el mercado clásico, las dimensiones y la escala están negativamente relacionadas con
el poder, confianza, información y costes. Esta relación negativa influye de manera
decisiva sobre el equilibrio en las relaciones entre socios en la cadena de suministro.
Sus efectos más conocidos son la reducción de la competencia en los mercados, la
creación de barreras de entrada, la concentración de poder en unas pocas organizaciones
y la reducción de las posibilidades de colaboración. ¿Se puede esperar la existencia de
las mismas barreras en el desarrollo de las transacciones en la red?.
CONCLUSIÓN:
Finalmente, tenemos que reconocer que existe la tendencia de aproximación de los
comportamientos directivos entre ambos tipos de entornos, el clásico y el virtual.
Suponemos, que esta proximidad o mejor dicho la tendencia de similitud en los
comportamientos, permite considerar la posibilidad de aplicar similares herramientas y
métodos de gestión en los acuerdos de colaboración.
No obstante, las consideraciones estratégicas relacionadas con las asimetrías y sus
influencias en ambos tipos de entornos obligan, especialmente a los altos directivos, a
reconsiderar su punto de vista relacionado con la estrategia de negocio. Deberían,
suponemos, poner al primer plano la especialización en las actividades. Esta
especialización permitiría renunciar la posición dominante a favor de los elementos de
control indirectos, mejoraría el nivel de equilibrio y reduciría la influencia de las
asimetrías en los acuerdos de colaboración.
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El mundo virtual con sus infinitas posibilidades merece ser investigado con más
profundidad. Estamos convencidos de que hallar las respuestas a las preguntas
presentadas, supondrían un siguiente aunque fuese un pequeño paso en aumentar los
conocimientos sobre los comportamientos de las organizaciones y sus directivos.
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