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APLICACIÓN DEL MODELO MISIÓN –VISIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR
AGRO-INDUSTRIAL
THE APPLICATION OF THE VISION MISION MODEL TO AN AGRO INDUSTRY
FAMILY BUSINESS
Recibido: 11/03/2019 Aceptado: 30/04/2019
Código Clasicación JEL: M1, D1
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general, aplicar el modelo de Dirección Estratégica
Misión-Visión, y adaptarlo a las necesidades de una empresa familiar agroproductiva dedicada a
la elaboración de panela. Con el n crear ventajas competitivas y planes de acción que permitan
superar las dicultades propias de este sector, se utilizó del método de investigación descriptivo,
para el levantamiento de información se aplicó una cha de observación y entrevista al personal
para obtener una perspectiva real de entorno. Adicionalmente se usó, el método inductivo con la
aplicación modelo de Dirección Estratégica Misión- Visión. En la trayectoria de la investigación se
concluye que en la empresa están ausente elementos de la dirección estratégica, como los objetivos
estratégicos y mapa de valores, que se tornan indispensables para potencializar la cadena operativa y
administrativa de una empresa ya sea pequeña mediana o grande.
Palabras clave: Administración de empresa, economía familiar, planicación estratégica.
ABSTRACT
The general objective of this research is to apply the Mission-Vision Strategic Management model,
and adapt it to the needs of an agroproductive family business dedicated to the production of panela.
In order to create competitive advantages and action plans to overcome the diculties of this sector,
we used the descriptive research method, to collect information, we applied an observation sheet and
interview the sta to obtain a real perspective of the environment . Additionally, the inductive method
was used with the model application of Mission-Vision Strategic Management. In the trajectory of the
investigation it is concluded that elements of the Strategic Management are absent from the company,
such as the strategic objectives and the map of values, which become indispensable to enhance the
operational and administrative chain of a company, whether small or medium size.
Key words: Business administration, family economics, strategic planning
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Mayo - agosto 2019 . Vol. 10 Nº 2, págs. 44-58 Edición continua
Freddy Daiman Mendoza Zambrano, Jessica Viviana Vélez Ganchozo,
Wendy Tatiana Chávez Loor, Silvia Patricia Murillo Cedeño
Maestría de Administración de Empresas de la Escuela Superior Politécnica
Agropecuaria de Manabí “Manuel Felix López”
e-mail: fdmenzam@gmail.com
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INTRODUCCIÓN
En una buena proporción, el giro económico de las empresas agroproductivas en la provincia de
Manabí se orienta hacia la elaboración productos tradicionales y culturales autóctonos de los sitios
y cantones. Esto hace que enfrenten más que nunca al reto de realizar continuos cambios adaptativos
para anticiparse a los del entorno (el mercado, la competencia, la tecnología, la cultura, políticas
entre otras), para ello es necesario que desarrollen una planicación estratégica partiendo de la
jación de metas preliminares y restricciones, conjuntamente con la innovación y la creación de
valor añadido. Según (Díaz, 2014) cualquier empresa que desee tener éxito y busque benecios debe
someterse a un sistema formal de Dirección Estratégica, es decir, seleccionar y denir perfectamente
sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia
y los parámetros de control para alcanzar el éxito.
La planicación, siendo el primer paso para el desarrollo de los procesos administrativos, se
gestiona a través de un proceso evaluativo, cuyo principal resultado es mantener altos rendimientos,
el cual exige desarrollarlo con calidad, y, por tanto se necesitan planes de acción, que propicien su
mejoramiento continuo. Con el desarrollo de esta investigación se destaca los objetivos estratégicos
y criterios de medidas para alcanzarlo en las áreas de resultados claves en un determinado tiempo
(Armijo, 2011). Con esta herramienta la empresa puede generar estrategias a seguir en la gestión,
para que los eventos externos del mercado no afecten mayormente a sus actividades en lo referente a
costos adicionales (Arjona, 2013). Así mismo (Torres, 2011) menciona que el proceso de planeación
estratégica tiene una fase losóca donde se establece la misión y la visión de la empresa. Una
fase de implementación donde se realiza un análisis del entorno, sistema de información, análisis
FODA y una planeación de contingencias, donde se establecen objetivos, estrategias, programas. El
desarrollo de planes tácticos que realizan en función del plan estratégico y del presupuesto. Por otra
parte (Dumorne ,2012). Dene a la planicación estratégica como una herramienta de gestión que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eciencia, ecacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Eso implica que, si una organización desea afrontar debidamente los procesos de cambio,
es necesario que mantenga una cultura exible y propicia a los mismos para poder conseguir
los mejores resultados (Sandoval Duque, 2014). Por tanto la necesidad de transformación de los
procesos artesanales a procesos industrializados, sin que signique impactos sociales, requiere de
la planicación continua y de la adaptación de las técnicas de producción modernas en las empresas
de carácter artesanal. La empresa agroproductiva de la panela artesanal al conocer la demanda del
producto, permite optimizar los costos en la gestión de materiales y recursos de mano de obra,
logrando generar utilidades para nancia la inversión en la mejora de los procesos de producción. La
panela es un producto altamente nutricional que contiene cantidades notables de sales minerales, que
se usa como ingrediente adicional para la preparación de alimentos como productos de panadería,
dulces artesanales, conservas, bebidas y en algunos casos puede servir como insumo para preparar
medicamentos (Almenar, 2015).
La planicación y control de la producción es una de las actividades más delicadas que
se tiene que cumplir en la empresa pues es la que prevé lo que ha de producirse para atender las
necesidades del mercado y, en base a ello, es la que establece los recursos que habrá que conseguir
para llevar a cabo el plan. Por otro lado (Lurín, 2017), ja un documento en el que se reejan los
objetivos de la planicación a corto plazo, siendo la base para la producción y de él se derivan el
control de las acciones y la organización del trabajo, teniendo bien claro cuánto hay que producir, las
fechas de inicio y n de la producción y los tipos de producto.
Hoy en día, con un entorno empresarial altamente competitivo las organizaciones buscan
herramientas que les permitan alcanzar metas jadas por la dirección, este n lleva a aplicar aquellos
métodos para la optimización de la producción. Hoy más que nunca las empresas deben formular
modelos estratégicos que le permitan competir exitosamente dentro de una conjunción de innumerables
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factores que la mayoría de las veces no puede modicar. La Dirección Estratégica permite el correcto
aprovechamiento de las variables del contexto para crear un modelo que permita una guía. Resulta
necesario en este enfoque, denir qué signica planeamiento a largo plazo, para determinar así
mismo qué elementos no corresponden a su esfera de acción (Cejas, 2006). La planeación es el
proceso de establecer objetivos, escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción. “El proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” (Goodstein, 1998).
METODOLOGÍA
Esta investigación fue desarrollada en la provincia de Manabí, en una microempresa familiar
agroproductiva dedicada a la elaboración de panela, en el cual se empleó el método descriptivo
mediante la aplicación de cha de observación y entrevista al personal con el propósito de levantar
la información como insumo necesario para el diagnóstico situacional de la empresa y a través del
método inductivo se aplicó las bases del modelo de Dirección Estratégica Misión – Visión, como
herramienta para denir las acciones y el control Estratégico.
El modelo antes mencionado es resultado una investigación realizada por Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos” Facultad de Industrial – Economía y tiene la siguiente estructura:
• Misión.- Es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito
de una organización (Sánchez, 2011).
• Valores.- Signicación positiva que adquieren los objetos etc. para una o un grupo de
personas, en correspondencia con sus necesidades e intereses y que se establecen para
el cumplimiento de los objetivos de una comunidad determinada.
• Factores claves.- Son fenómenos del entorno que pueden inuir positiva o
negativamente en el cumplimiento de la Misión.
• Grupos de interés.- Los Grupos de Interés son aquellos grupos de personas cuya
actuación puede inuir positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.
• Área de resultados claves (ARC).- Son aquellas áreas dentro de la organización de
cuyo desempeño depende el cumplimiento de la misión.
• Análisis DAFO.- Es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se
identican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que más
se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las
amenazas.
• Escenarios.- Es la descripción de los posibles entornos en que se verá inmersa la
organización en determinado plazo.
• Visión.- Es el estado en el que se espera se encuentre la organización en un escenario
dado. Es el “Estado Deseado”.
• Objetivos estratégicos.- Es la estrategia que traza el ARC para contribuir al
cumplimiento de la misión y a alcanzar la Visión. Es la gran transformación que planea
realizar el ARC en el periodo para el cual se elabora la planeación.
• Mapa Estratégico.- Es una herramienta clave que proporciona un esquema lógico y
comprensible para describir la estrategia.
• Cuadro de mando integral.- Modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados entre sí medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción
que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
RESULTADOS
A continuación se muestran detalles concretos de la investigación realizada, plasma en guras y
tablas.
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Figura 1. Modelo visión misión adaptado a pymes con aplicación de cuadro de mando de integral.
Elaborado por: Autores.
Para la aplicación del modelo MISIÓN –VISIÓN en una MYPYMES, el modelo debe
ser adaptado a la realidad especíca de la empresa. En el caso de la investigación realizada, donde
se aplica el cuadro de mando integral para la gestión y control de procesos, se agrega elementos
necesarios para una clara gestión estratégica y operativa como es el MAPA ESTRATÉGICO, donde
se establecen las relaciones entre los principales criterios de medida para la conformación del cuadro
de mando integral.
Tabla 1. Resultado de la misión
Elaborado por: Autores
En la tabla 1 se indica el resultado después del trabajo de análisis de las preguntas claves del
proceso de elaboración de la misión. Las mismas que a continuación se detallan:
¿Cuál es nuestra función como organización?
Elaboración de la panela artesanal saludable y nutritiva.
¿Cómo pensamos posicionarnos en el mercado? (posicionamiento estratégico)
Diferenciación del producto en su uso y en la calidad.
¿Para qué tipo de clientes estamos diseñados? (segmentos de mercado)
Dirigido a las familias que busca una alimentación saludable.
¿Con qué cuenta nuestra organización para cumplir su encargo? (ventajas competitivas)
Producto tradicional elaborado con amor y compromiso.
Concepto Planteamiento
Misión Ser una empresa que se dedica a la elaboración de panela tradicional con in-
novación en presentación y uso, que permite garantizar mayores estándares de
calidad, superando las expectativas de las familias que buscan una alimenta-
ción saludable y sobre todo productos elaborados con amor y compromiso con
los clientes y el entorno.
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Tabla 2. Resultado valores corporativos
Elaborado por: Autores.
La formulación de los valores se realiza en base a los elementos que destacan en una
empresa. En la investigación realizada, se consideró además que la empresa es de carácter familiar,
donde el núcleo de los miembros de la empresa tiene principios que se tomaron en cuenta para la
elaboración de los valores. En el desarrollo de la investigación también se conceptualizaron los
factores claves del entorno, que son de naturaleza externa y sobres los cuales la empresa no tiene
mayor control. Los cuales fueron los siguientes: competencia, clima, disponibilidad de materia prima,
tecnología, precios del mercado, políticas estatales. Estos factores determinan el entorno donde se
desarrolla modelo visión misión.
La competencia, es un factor externo que determina el tipo de mercado en el cuál se
establecen los procesos de comercialización. En el caso de estudio se consideró incluirse porque hay
que establecer una estrategia competitiva para hacer frente a los otros productores de la industria.
El clima afecta a la empresa de forma considerable en la determinación de la calidad del producto.
La disponibilidad de materia prima está relacionada con el clima y otros factores externos como
el transporte o afectación de plagas. La tecnología es un factor que se considera clave, ya que la
innovación en la actualidad obliga a las empresas a tener una alta capacidad de respuesta al cambio
tecnológico. Los precios, son un factor importante porque de acuerdo a estos se establecen la
viabilidad económica, y duración de los productos en el mercado. Las políticas estatales son un factor
clave ya que pueden generar incentivos o barreras para la producción como por ejemplo créditos
preferenciales o tasas impositivas.
Los grupos de interés de acuerdo a la investigación realizada son los siguientes: clientes,
proveedores, competidores, organismos de control, empleados. Los mismos que tienen sus roles
claramente denidos en la actividad de la industria.
VALOR PLANTEAMIENTO
Amor Es la clave para el éxito, porque el amor garantiza la elaboración de un producto saluda-
ble para el bienestar de la familia
Compromiso La empresa se compromete a preservar los recursos naturales del medio en el cual desa-
rrolla sus actividades garantizando una materia prima con altos estándares de calidad.
Creatividad Permite atender las necesidades de nuestros clientes de una manera innovadora.
Conanza Permite armonía laboral en el desarrollo de las actividades y delidad de los clientes.
Integridad Los procesos desarrollados bajo un marco de ética y buenas prácticas de manufactura
que son aplicadas permanentemente por todos los miembros de la empresa.
Puntualidad Representado por el tiempo recurso no retornable y en la actualidad valorado con mayor
intensidad, por lo tanto es parte de nuestra cultura organizacional para cumplir con los
objetivos propuestos con ecacia y eciencia.
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Figura 2. Área de resultados claves emrpesa agroproductiva
Elaborado por: Los autores.
Las áreas de resultados claves analizadas en la MYPYME, están descritas en la gura 2. Se
establecen 5 áreas claves. Se observa que en este caso de estudio fue necesario diferenciar la logística
de la producción y proceso por la necesidad de la empresa de captar nuevos mercados y en este
aspecto la logística tiene un rol de apoyo clave al área de comercialización. La dirección por medio
de un liderazgo es clave para alcanzar los resultados económicos que permitan al áreas nanciara
garantizar los recursos al conjunto de la empresa.
Tabla 3. Descripción de matriz DAFO. Empresa agroprodutiva
Elaborado por: Los autores
Para la realización del análisis DAFO, en primer lugar, se estableció las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, de acuerdo a un análisis detallado de las áreas de resultados
claves y de los factores claves del entorno, mediante una cha de observación.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Disponibilidad de la materia prima
Conocimiento del proceso productivo, por parte
de los propietarios.
Actitud al cambio
Disponibilidad de transporte
Capacidad de negociación
Cultura de calidad
Créditos Financieros
Mercados de canales comerciales
Asociatividad con otros productores
Nuevas tecnologías
Cultura de alimentación sana y natural
Participación de ferias para captación de nuevos
clientes.
DEBILIDADES AMENZAS
Falta de Capital
Contabilidad poco conable
Procesos manuales
Escasa diversicación
Bajo nivel de instrucción de obreros.
Instalaciones semi –rústicas
Clima
En temporada invernal afectan las plagas
Competencia
Precios bajos en el mercado
Altos precios en el mercado de insumos energé-
ticos.
Falta de mecanismos públicos e importaciones de
maquinarias productivas para PYMES
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Figura 3. Análisis de incidencia de las oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades.
Elaborado por: Los autores
En el análisis de incidencia de la matriz DAFO, se realiza el cruzamiento de las oportunidades
y amenazas, con las fortalezas y debilidades. La incidencia se analizó con una escala de 1 a 5, donde
1 es no existe incidencia, y 5 existe una incidencia determinante. Previamente las fortalezas y
debilidades así como las oportunidades y amenazas se codican adecuadamente.
Tabla 4. Codicación de matriz DAFO
FORTALEZAS
F1 Disponibilidad de materia prima
F2 Conocimiento del proceso
F3 Actitud al cambio
F4 Disponibilidad de transporte
F5 Capacidad de negociación
F6 Cultura de calidad
DEBILIDADES
D1 Falta de capital
D2 Contabilidad poco conable
D3 Procesos manuales ( forzosos)
D4 Escasa diversicación
D5 Bajo nivel de instrucción de obreros
D6 Instalaciones semi rústicas
OPORTUNIDADES
O1 Créditos nancieros
O2 Mercado en canales comerciales
O3 Asociatividad con otros productores
O4 Nuevas tecnologías de producción
O5 Cultura a alimentación sana y natural
O6 Participación en ferias para captación de nuevos mercados
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Elaborado por: Los autores.
En la tabla 4, se explica la codicación de las matriz DAFO, y se muestran en negritas los elementos
que se establecen con mayor puntuación para la formulación del problema y la solución estratégica.
Realizado el cruzamiento de la matriz e identicado los elementos claves del problema estratégico,
se plantea este último de acuerdo el formato del modelo de MISIÓN – VISIÓN.
Problema estratégico:
Si no se supera la falta de capital, la escasa diversicación del producto y las instalaciones semirústicas
y sigue acechando la alta competencia y los bajos precios del producto en el mercado, entonces ni
siquiera potenciando la actitud al cambio, la capacidad de negociación y la cultura de calidad se podrá
aprovechar las nuevas tecnologías y la asociatividad para cumplir con la misión de la empresa.
La solución estratégica se plantea en función del problema estratégico en función del formato del
modelo MISIÓN-VISIÓN.
Solución estratégica.
Si se potencia la actitud al cambio, la capacidad de negociación y la cultura de calidad, y se superan
la falta de capital la escasa diversicación del producto y las instalaciones semirústicas, será posible
aprovechar las nuevas tecnologías y la asociatividad a los productores para atenuar los efectos de la
competencia y de los bajos precios del mercado.
Figura 3. Posicionamiento estrategico de la empresa agroproductiva
Elaborado por: Los autores.
En la gura 3 se plantea el posicionamiento estratégico de la empresa, la misma que se
obtiene con el análisis de incidencia. Sin embargo en este análisis se consideran los cuatros cuadrantes
de la matriz DAFO, cada uno de los cuales se evalúa con la sumatorias de las valoraciones de la
incidencia. En la gura 4 se verica que en el cuadrante de posicionamiento ofensivo tenemos una
AMENAZAS
A1 Clima
A2 En temporada invernal afectan las plagas
A3 Competencia
A4 Precios bajos en el mercado del producto
A5 Altos precios en el mercado de insumos energéticos
A6 Falta de mecanismos públicos e importaciones de maquinarias
productivas para pymes
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sumatoria de 134. Al ser este el mayor valor en relación de los demás cuadrante, se establece éste
como el posicionamiento estratégico de la empresa.
En la tabla 5 se establece el posicionamiento estratégico de la empresa, el cual debe buscar
la potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno.
Tabla 5. Ubicación del posicionamiento de la empresa agroproductiva
Elaborado por: Los autores
En la tabla 6, se describen los tres posibles escenarios del desarrollo de la estrategia de la
empresa. Escenario positivo, más probable, y escenario negativo. Estos escenarios es la compilación
del análisis de escenarios de cada uno de los factores claves considerandos en el modelo MISIÓN-
VISIÓN.
Tabla 6. Escenarios del análisis estratégico.
Elaborado por: Los autores
En la tabla 7, se describen cada una de las áreas de resultados claves de la empresa con su
respetiva VISIÓN, buscando resaltar sus fortalezas estando acorde con el posicionamiento estratégico
de la empresa. Una vez desarrollado cada uno de las visiones de las áreas de resultado claves se
establecen la visión de la empresa que debe estar acorde a la misión y el posicionamiento estratégico
de la empresa.
OFENSIVO
El posicionamiento de la empresa debe enfocarse en fortalecer
la actitud al cambio, la capacidad de negociación, y la cultura
de calidad, para aprovechar nuevas tecnologías disponibles, y
posibles alianza estratégicas.
DEFENSIVO
Adaptativo Supervivencia
Escenario Positivo Escenario Más Probable Escenario Negativo
Que las estaciones climáticas
tengan la combinación óptima de
humedad y luminosidad para una
mejor calidad de la materia prima,
obteniendo una cosecha sana de
y permita atender la demanda del
producto.
La competencia disminuye por no
tener los niveles de calidad o no
tener capacidad de diferenciación
del producto.
Que exista una apertura para
acceder a tecnologías acordes a las
necesidades de producción, puesto
que los precios del producto
nal suban en función del valor
agregado y la diferenciación del
producto, dentro de un programa
de apoyo en la cadena productiva
de la panela.
En el caso que se mantenga
la normalidad en la estación
invernal no se altera la
producción normal de la
caña de azúcar, y existe una
producción normal con los
niveles habituales de merma de
la cosecha.
Donde se tiene un aumento en
la competencia de acuerdo al
crecimiento de la economía
manteniéndose un adecuado
nivel de competitividad en el
mercado. Donde habitualmente
no existe incentivo, subsidios
al acceso de tecnologías
productivas para las
importaciones y los precios
del producto se mantienen a
los mismos niveles según la
oferta y demanda, y donde
existen programas de crédito
con difícil acceso por la gran
documentación y trámites a
realizar.
En el caso de excesivas lluvias se presenta
una disminución de la calidad de la materia
prima. Donde exista una disminución en la
cosecha por afectaciones como el aumento de
plagas. Donde la competencia tome ventaja en
el mercado ya sea por estrategias de aumento
del valor y calidad o disminución de precios,
y exista un acceso restringido a tecnologías
productivas en las importaciones, y que
precios del producto disminuya por la falta de
demanda de los consumidores.
Que el producto sea considerado para
aplicar el impuesto al consumo de alimentos
especiales.
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Tabla 7. Visión de áreas claves
Elaborado por: Los autores.
Visión
DULCENALES, S.A. es una empresa líder en la producción de panela de calidad y alto valor
nutricional, con capacidad de innovación para atender las preferencias de los clientes, aplicando
procesos ecientes y alianzas estratégicas, que brinden un producto de excelencia con responsabilidad
social.
Tabla 8. Alienación de los objetivos estratégicos con la visión.
Elaborado por: Los autores
Una vez establecida la VISIÓN de la empresa y de cada una las áreas de resultados claves se
plantean los objetivos estratégicos, los mismos que permiten el cumplimiento de la misión y visión
ÁREA CLAVE VISIÓN
DIRECCIÓN
Se posee con un liderazgo basado en la diferenciación al cliente
con un enfoque de calidad
ECONÓMICO FINANCIERO
Se cuenta con una rentabilidad y solvencia que le permite innovar
de acuerdo a las preferencias de los clientes
PRODUCCIÓN Y PROCESO
Se establece con un sistema de producción moderno capaz de
generar con eciencia la producción de panela con un alto valor
nutricional requerida por nuestros clientes
LOGÍSTICA
Se tiene un servicio de apoyo que permite satisfacer las
necesidades del cliente cuando se presenten los requerimientos
y en los plazos establecidos.
COMERCIALIZACIÓN
Se cuenta con un sistema de comercialización con aliados
estratégicos en los puntos de ventas claves, para una atención de
excelencia a nuestros clientes.
ÁREA DE RESULTADO
CLAVE
OBJETIVO ESTRATÉGICO VISIÓN
DIRECCIÓN
Se posee con un liderazgo basado en
la diferenciación al cliente con un
enfoque de calidad de la panela.
Establecer un liderazgo basado en la
diferenciación al cliente con un enfoque de
calidad en los productos de panela
ECONÓMICO FINANCIERO
Se cuenta con una rentabilidad y
solvencia que le permite innovar
de acuerdo a las preferencias de los
clientes
Establecer la rentabilidad y solvencia
empresarial que permita la innovación
del producto de acuerdo a los gustos y
preferencias de los clientes.
PRODUCCIÓN
Se establece un sistema de producción
moderno capaz de generar con
eciencia el máximo de producción
requerida por nuestros clientes.
Implementar un sistema de producción
moderno capaz de generar con eciencia
el máximo de producción requerida por
nuestros clientes.
LOGÍSTICA
Se tiene un servicio de apoyo que
permite satisfacer las necesidades
del cliente cuando se presenten
los requerimientos y en los plazos
establecidos.
Implementar un servicio de apoyo que
permita satisfacer las necesidades de
los clientes cuando se presenten los
requerimientos y en los plazos establecidos.
COMERCIALIZACIÓN
Se cuenta con un sistema de
comercialización con aliados
estratégicos en los puntos de ventas
claves, para una atención de
excelencia a nuestros clientes.
Establecer un sistema de comercialización
con aliados estratégicos en los puntos
de ventas claves, para una atención de
excelencia a nuestros clientes.
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de la empresa, lo que se muestra en la tabla 8.
Figura 5. Mapa estratégico de la empresa.
Elaborado por: Los autores
En la gura 5 se muestra el Mapa Estratégico, en donde se establecen relaciones entre
las áreas de resultados claves, y los principales criterios de gestión y medida de la empresa. Cabe
recalcar que este mapa estratégico, es una adaptación al caso de estudio ya que las cuatro principales
perspectivas, nanciera, clientes, procesos y aprendizaje fueron reemplazadas por las 5 áreas de
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resultados claves como se explicó anteriormente, el aspecto operativo de la logística, es esta pequeña
empresa es fundamental por la captación y retención de los clientes. Así mismo los proceso de
evaluación y control han evolucionado hacia procesos de gestión como el cuadro de mando integral.
Esta adaptación a la empresa familiar es una propuesta que comprende la utilización de términos
especícos como área clave, para una aplicación práctica del pequeño empresario.
Tabla 9. Cuadro de mando integral del caso de estudio.
Elaborado por: Los autores
En la tabla 9, se presenta elaborado el cuadro de mando integral para el caso de estudio. Las
áreas de resultados claves tienen su objetivo estratégico, los mismos que están alineados con la visión
y el posicionamiento estratégico. Se establecen los criterios de medidas de cada uno de los objetivos
estratégicos, son su respectivo indicador. Se plantean las metas que corresponden de acuerdo a los
análisis administrativos, funcionales económicos, y los planes para el cumplimiento de estas metas
para alcanzar los objetivos estratégicos con la respectiva determinación de recursos. La determinación
de recursos, se encuentra implícitamente en el las metas del área clave nanciera, sobre la cual y con
apoyo de un estudio rentabilidad, complementaria y brinda apoyo al modelo misión visión.
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Tabla 10. Cuadro de mando integral evalucación con ténica de semáforo
Elaborado por: Los autores
En la tabla 10, se muestra el seguimiento de los indicadores, del cuadro de mando integral
con la técnica del semáforo, donde las evaluaciones se establecen en una relación porcentual entre el
resultado y la meta. La escala de cumplimiento utilizada, es la habitual: menor al 70% rojo, de 70 al
90% amarillo y mayor al 90% verde.
DISCUSIÓN
El modelo MISIÓN –VISIÓN, tiene un algoritmo de trabajo que está en concordancia con lo
que indica Sainz (2012), acerca del pensamiento estratégico. Una lógica desde la misión hacia la
visión es un pensamiento estratégico organizativo. Una lógica desde la visión hacia la misión es un
pensamiento estratégico emprendedor, una lógica desde la acción hacia la visión es un pensamiento
estratégico operativo.
En la investigación realizada Riapira et al. (2015), se establece que la planeación estratégica
es un componente a considerar en la competitividad de las MIPYMES, es un eje de soluciones a los
problemas que afectan a las MYPIMES. En función a este criterio el presente estudio demuestra la
viabilidad de las herramientas del MODELO MISIÓN- VISIÓN para la aplicación de una planeación
estratégica en las pequeñas empresas de la provincia de Manabí.
De acuerdo a Quesado et al. (2014), el cuadro de mando integral es una herramienta para
la ejecución de la planeación estratégica, mismos que ha evolucionado como una herramienta de
medición de desempeño hasta ser actualmente una herramienta de gestión de acuerdo a la condiciones
particulares de la empresas. En este sentido el presente estudio es una aplicación del cuadro de mando
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integral como una herramienta de Dirección Estratégica, que permita cumplir los objetivos, misión y
visión planteados en la Planeación Estratégica.
La responsabilidad social debe ser considerada dentro del mapa estratégico de una
organización según Chicharro, et al. (2010), lo que plantea la necesidad de indicadores en este
aspecto en una empresa. El modelo MISIÓN-VISIÓN, y las perspectivas clásicas del cuadro de
mando integral excluyen a la responsabilidad social dentro de los indicadores de gestión. En este
trabajo se cita la responsabilidad social como una obligación de las empresas para con el entorno
quedando la adopción de indicadores de evaluación de la gestión ambiental de las MIPYMES. Siendo
este un punto de mejora dentro del modelo aplicado.
En este estudio se puede comprobar que las pequeñas empresas con espíritu de innovación
y posibilidades de crecimiento pueden acceder a estrategias de posicionamiento ofensivo mediante
la gestión del cuadro de mando integral. Así mismo se puede comprobar que en la realidad operativa
y de escenarios de cada MIPYMES, se puede adaptar el MODELO MISIÓN-VISIÓN, en el caso
particular de este estudio, se añadió una área e resultado clave, para asegurar el acceso a los nuevos
mercados que se proyecta conseguir.
CONCLUSIONES
Mediante este estudio se comprobó que las pequeñas empresas con deseos de expansión y actitud
positiva al cambio pueden aplicar un modelo de Gestión Estratégica Empresarial para el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos. El modelo MISION-VISION, constituye una herramienta de gestión
práctica, idónea y exible que agrupa de manera lógica los procesos y los ordena para la implantación
de estrategias acorde a los escenarios del entorno donde se desenvuelve la actividad comercial de la
MIPYMES. El cuadro de mando integral es un mecanismo de evaluación y gestión para la dirección
estratégica que permite cuanticar los valores y competencias que constituyen ventajas competitivas
de las MIPYMES.
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Aplicación del modelo misión –visión en una empresa familiar agro-industrial______________________________________
