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ANÁLISIS PRIMARIO DE LAS CADENAS DE VALOR EN EL MAÍZ
PORTOVIEJO, ECUADOR
PRIMARY ANALYSIS OF VALUE CHAINS IN CORN PORTOVIEJO, ECUADOR
Recibido: 13/03//2019 Aceptado: 16/01/2020
El trabajo reporta una investigación inicial de la producción de maíz y actividades que se desarrollan
dentro de las pequeñas y medianas empresas que dan valor agregado, presentar y analizar los procesos
involucrados en la producción e importancia de esta. El objetivo de revisar literatura e iniciar en el
debate de las pymes agrícolas en las cadenas de valor como opción para generar información en los
procesos de gestión estratégica y soporte, además cuanticar el valor de producción, valor agregado,
desarrolladas por actores de la cadena de valor del sector, considerando: fortalezas y oportunidades.
Esta realidad amerita la preparación de instrumentos de recopilación de información con encuestas
a grupos focales de la cadena de valor. Se aplicó técnicas y métodos para establecer la relación del
entorno social, económico, ecológico, relacionado con la producción de maíz y subproductos. El
principal resultado fue la interpretación, descripción y análisis de la fase inicial de la cadena de valor
del maíz, la preparación de encuestas para validar por productos, teniendo en cuenta la presencia
actores y sus funciones.
Palabras clave: microeconomía; comportamiento de la empresa; desarrollo sostenible
ABSTRACT
The work reports an initial investigation of corn production and activities that take place within small
and medium enterprises, which give added value, present and analyze the processes involved in the
production and importance of this. The objective of reviewing literature and starting in the debate of
agricultural SMEs in value chains as an option to generate information in the processes of strategic
management and support, in addition to quantifying the value of production, added value, developed
by actors of the chain of value of the sector, considering: strengths and opportunities. This reality
merits the preparation of information gathering instruments with surveys of focus groups in the value
chain. Techniques and methods were applied to establish the relationship of the social, economic, and
ecological environment, related to the production of corn and by-products. The main result was the
interpretation, description and analysis of the initial phase of the corn value chain, the preparation of
surveys to validate products, taking into account the presence of actors and their functions.
Keywords: microeconomics; company behavior; sustainable development
1
Universidad Técnica de Manabí, Portoviejo, Ecuador
2
Ponticia Universidad Católica del Ecuador-Sede Manabí, Ecuador
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Enero - abril 2020 . Vol. 11 Nº1, págs. 44-57. Edición continua
3,4
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Chimborazo, Ecuador
Analuisa Aroca Iván Alberto
1
, García Caicedo Sonia Shirley
2
,
Rodríguez Ulcango Olga Maritza
3
, Paredes Orozco Manuel Patricio
4
iaanaluisa@utm.edu.ec
1
, sgarcia@pucem.edu.ec
2
,
omru25@gmail.com3, manuel.paredes@espoch.edu.ec4
DOI: https://doi.org/10.33936/eca_sinergia.v%vi%i.1692
Código Clasicación JEL: B21, D21, Q01, Q13, Q16, R10
RESUMEN
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INTRODUCCIÓN
El fundamento teórico del presente trabajo de la cadena de valor del maíz está basado en las
aportaciones de Michael Porter sobre ventaja y estrategia competitiva empresarial que establece la
relación entre cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad. (Porter, 2006), la cadena de
valor sirve como un medio analítico para examinar y entender las actividades primarias y de apoyo y
así identicar las fuentes potenciales de diferenciación y costos, ya que para crear ventaja competitiva
estas deben realizarse mejor o con menor costos que los rivales, siempre y cuando se implemente una
estrategia competitiva a lo largo de la cadena de valor y se obtenga, a través de ella, más valor que se
reeje en la rentabilidad y por ende en la competitividad.
El desarrollo de cadenas de valor DCV tomó impulso al inicio de los años 2000 en respuesta a
los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas y otras iniciativas nacionales e
internacionales encaminadas a reducir la pobreza rural (Neven, 2015). Al mismo tiempo, dos factores
signicativos se combinaron para impulsar el DCV hacia la cima de la agenda de los gobiernos
nacionales y locales, las empresas privadas, los donantes bilaterales y multilaterales, y las agencias
de desarrollo: 1) los cambios estructurales en los mercados internacionales de alimentos y productos
forestales (por ejemplo, mayor demanda en la calidad e inocuidad de los alimentos, así como en
los atributos ambientales y sociales) y 2) la necesidad de mayor impacto y sostenibilidad en las
intervenciones de desarrollo a través de la creciente participación del sector privado (Ree, Jason, &
Dietmar, 2013)
La cadena de valor se dene como una red estratégica de actores independientes que actúan dentro
de la misma cadena productiva (Trejo, 2011). La red estratégica implica que estos actores estén
dispuestos a colaborar para identicar objetivos, metas y estrategias comunes, compartir riesgos y
benecios, e invertir tiempo, energía y recursos en mantener estrechas relaciones comerciales. Esta
red puede ser horizontal (vinculación entre actores del mismo eslabón) o vertical (vinculación entre
actores de diferentes eslabones) (Chávez, 2012).
Una cadena productiva competitiva se caracteriza por los fuertes lazos comerciales y
estratégicos entre las empresas que integran la cadena de valor del producto, la mejora constante
de estándares de calidad de los productos y una presencia creciente de sus productos terminados en
mercados nacionales e internacionales, de la mano con el crecimiento progresivo es una señal de
que puede sostenerse económicamente, a medida que se expande su presencia en el mercado. Sin
embargo, el término sostenibilidad se reere también a la vinculación de las actividades productivas y
de agregación de valor con su contexto ambiental, social, ecológico, para generar benecios también
en estos ámbitos. (Vidal, 2015)
En los mercados locales a pesar de la existencia de demanda, la dicultad por la carencia
informática se ve afectado el acceso de información necesaria, para determinar, validar y socializar
una metodología de proyección de cosechas lo que facilita estimar y planicar de manera comercial,
esto permitiría hacer ofertas comerciales concretas a los potenciales clientes, dando una mejor imagen
de servicio a los compradores corporativos.
Una cadena de valor describe la gama de actividades que se requiere para llevar un producto
o servicio desde su concepción podríamos llamar a este actor el “disparador/iniciador” de la cadena
(Dietmar, 2003), pasado por las fases intermedias de la producción y la entrega hasta los consumidores
y disposición nal después de su uso. Esto incluye actividades tales como el diseño, la producción,
la comercialización, la distribución y los servicios de apoyo hasta llegar al consumidor nal. Las
actividades que constituyen una cadena de valor pueden estar contenidas dentro de una sola empresa
o divididas entre diferentes empresas, dentro de una única ubicación geográca o distribuida en áreas
geográcas más amplias (Nutz & Sievers, 2016).
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Para que el desarrollo de América Latina sea sustentable (Kosaco & López, 2008),
maniesta: en el tiempo se deben producir transformaciones en la estructura productiva y exportadora
que permitan una adecuada inserción de los países de la región en la nueva conguración de la división
internacional del trabajo que se viene desarrollando desde tiempo atrás en la economía mundial. En
este plano, una pregunta clave sería la siguiente: ¿cuál es el lugar de América Latina en las “Cadenas
Globales de Valor” (CGV).
Una cadena de valor consiste en toda la gama de actividades que se necesita para llevar un
producto o servicio desde su concepción, pasando por las distintas etapas de su producción (en las que
sucede la transformación física con aportaciones de varios servicios al productor), hasta su entrega a
los clientes nales y su eliminación después de su uso acorde Kaplinsky y Morris, citado por (Hellin,
Keleman, López, Donnet, & Flores, 2013). Los costos de transacción –que incluyen la búsqueda de
información, las negociaciones, la puesta en vigor y el monitoreo de los acuerdos– se generan cuando
los bienes se movilizan a lo largo de la cadena de valor al ser producidos, procesados y distribuidos
(Gazolla, Niederle, & Dabdab, 2012).
En la cadena de valor se debe analizar la logística de entrada, operaciones, logística de
salida, infraestructura, marketing, servicio, recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnológico,
investigación y desarrollo en conjunto lo que permite innovar en los productos y procesos, además de
adoptar información de los procesos (Iglesias, 2012).
La cadena productiva proporciona elementos para realizar una descripción muy completa
de los eslabones, actores, servicios de apoyo y entorno que la componen, al mismo tiempo, permite
identicar puntos críticos y cuellos de botella que frenan la competitividad de un producto para
después proponer estrategias competitivas a nivel de cadena productiva (Porter, 2006), con la
información obtenida se analizan en la Tabla 1, los factores diferenciales más importantes entre las
cadenas productivas y de valor, de acuerdo a la cadena de valor a analizar y poder tener un análisis de
cada actor involucrado en la cadena de valor.
Tabla 1: Diferencias entre cadena productiva y cadenas de valor
Fuente: Elaboración a partir de Bouma (2002), citado por Chávez, 2012.
Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. El valor y no el
costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva (Porter, 2006). Las cadenas de mercancías
trabajan a través de una jerarquía de poder y, en el marco de ellas, los actores y espacios que controlan
las actividades centrales ejercen su forma dominante para incorporar selectiva y subordinadamente
a aquellos que no forman parte de los centros, quienes pasan a depender de ellos en una relación
básicamente expoliativa dentro del funcionamiento del sistema-mundo (Fernández & Trevignani,
2015), Todo productor, por pequeño que sea, pertenece a una cadena de valor, desde el momento que
compra insumos y comercializa sus excedentes, aunque sea de manera informal (Padilla, 2017).
Acorde a Sánchez, “et al.” (2013), En México la cadena agroalimentaria del maíz ocupa el tercer
lugar para granos. Por su tamaño y desempeño comercial, es un cultivo que ocupa un alto porcentaje
Factores Cadena Productiva o tradicional Cadena de valor
Información compartida Escasa o ninguna Amplia
Objetivo Primario Costo/precio Valor/ Calidad
Orientación Commoditie Producto diferenciado
Relación de poder Desde la oferta Desde la demanda
Estructura de la organización Independiente Interdependiente
Filosofía Auto optimización Optimización de la cadena
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de supercie cultivada en el estado de Zacatecas. La tendencia de los precios reales de este cultivo
es alta, pese a que sus limitantes son la productividad y la especialización, causado por la utilización
de insumos, altos índices de siniestralidad y problemas históricos de comercialización, además que
el costo pagado por jornales y el valor de producción de la cadena, es relativamente bajo (Sanchez,
Zegbe, Rumayor, & Moctezuma, 2013). No obstante, la tendencia mundial a producir bioetanol con
este grano ha provocado que los precios mejoren de manera signicativa, lo cual se reejó en su
posicionamiento como cadena estratégica.
En la provincia de Jujuy, Argentina, según maniesta: (Soler & Bernal, 2017), el maíz es
el grano forrajero por excelencia con gran capacidad de trasformación a proteína animal. Permite
la obtención de diversos productos derivados como ser: aceite, glucosa, dextrosa, fructosa, harina,
sémola, gluten, etanol, etc. pero siempre con grandes volúmenes. Cada actividad en la cadena de
valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y consideración de esta manera
mejorar la eciencia tecno-económica de una empresa, un grupo de empresas o de un determinado
sector industrial (Quintero & Sánchez, 2006), mientras en el Perú la normativa exige a todas las
organizaciones públicas diseñar e implementar mecanismos que recolecten las percepciones sobre
la satisfacción y sugerencias de los ciudadanos beneciarios con respecto a los planes, proyectos,
servicios y bienes que reciben de parte del Estado (Cajavilva & Tostes, 2017), asociada a la soberanía
alimentaria consiste en garantizar el acceso de alimentos a la población, de forma estable y en el largo
plazo, en cantidad, calidad y diversidad adecuadas, para asegurar un nivel nutritivo suciente, que
sea sustento de una vida productiva y plena. Ello, a través de una planeación estratégica del sector
agroalimentario (Ramírez, Camiro, Ramírez, & Espejel, 2017),
El enfoque por procesos, pretende que se promueva la entrega al cliente de productos y
servicios de calidad, se eleve el nivel de satisfacción del cliente externo e incremente la productividad
interna, así como se reduzcan costos al eliminar actividades que no generan valor agregado al cliente
nal (Arellano, Carballo, Orrantia, & Ramsés, 2013).
Las organizaciones deben mantener un constante plan estratégico que establezca su misión,
visión, estrategias en conjunto con un plan de mejoras a largo plazo, con los cuales conseguir los
objetivos y metas. Las empresas son capaces de desarrollar el autoaprendizaje e introducir innovación
técnica y organizacional de mejora continua. El liderazgo de la empresa de balanceado del maíz está
relacionado con la organización y las estrategias de las competencias que se imponen en lograr su
visión.
Según un informe de la División de Estadística de las Naciones Unidas, Ecuador en el
2017 importó $24.800.909 con 3.874.243 kilogramos de semilla de maíz, además $22.501.358 en
productos de maíz con 89.663.158 kilogramos comparado las exportaciones de $308.907 y $42.359
respectivamente con 64.511 y 42.953 kilogramos de semilla y productos de maíz respectivamente
(Unidas, 2018), esto se reeja en el hecho de que prácticamente los mismos países que dominan
las listas de producción mundial, son también los principales consumidores de maíz en el mundo
(USAID, 2011).
La producción de maíz en el Ecuador expresada en millones de toneladas es de 1,54, es
mínima sin llegar siquiera al 1% de la producción mundial. El porcentaje que representa la producción
de maíz en el Ecuador, con respecto a la producción mundial, es de apenas el 0,15 %, sin embargo,
mantiene una producción similar a los países vecinos de Colombia y Perú (Baca & Cordero, 2016).
En el año 2006 ya existían veintitrés cadenas agroindustriales; cuatro tradicionales de exportación,
siete no tradicionales de exportación y trece cuyos mercados son principalmente nacionales. En el
último grupo está la cadena del maíz – balanceado- aves, que se extiende a lo largo del territorio
nacional (Yumbla, 2011).
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Según el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), en Ecuador los referentes de los
rendimientos objetivos del maíz duro época de verano 2017 (julio-diciembre) según (Castro, M,
2018), el producto nacional del cultivo con 13% de humedad y 1% de impureza, en este periodo fue
de 5.51 toneladas/hectárea (t/ha). La provincia con el mejor rendimiento fue El Oro con 7.63 t/ha;
mientras que la de menor rendimiento fue Guayas con 4.50 t/ha. Entre los cantones que presentaron
los mejores rendimientos (superior al nivel nacional) sobresalen: Colimes (Guayas), Ventanas
(Los Ríos), Paján y Chone (Manabí), Célica (Loja). Cabe señalar, que los cantones de Manabí se
caracterizaron por utilizar mayoritariamente híbridos como Insignia 105 y Somma, con una densidad
promedio de 47,901 plantas por hectárea. En el cantón Colimes todos los productores usan semilla
certicada, en Ventanas el 88% trabajan con semilla certicada y con el hibrido Somma (Castro,
2017).
El rendimiento nacional del cultivo de maíz duro seco (13% de humedad y 1% de impureza),
para el invierno del 2017 fue de 6.28 t/ha. La provincia de Manabí fue la que obtuvo mayor
rendimiento, con 8.74 t/ha, mientras que la provincia del Guayas tuvo un menor rendimiento con
4.73 t/ha. En consecuencia, se pudo notar un incremento del 9% debido principalmente a la adecuada
mejora en los niveles de fertilización y manejo de densidades de siembra (Ministerio de Agricultura
y Ganadería, 2018).
La edad promedio del productor maicero en el Ecuador es de 47 años. De los productores
encuestados, el 37% dice ser parte de una asociación con nes de mejorar sus condiciones de
producción. En cuanto a la capacitación, el 51% de encuestados recibió capacitación en temas
productivos y el MAG fue la institución que brindó asistencia técnica a la mayoría de los productores.
La producción de maíz es la principal fuente de ingresos para el 85% de los agricultores, destacan las
provincias de Los Ríos y Loja, donde el 98% dice ser dependiente de la rentabilidad que les genera
su producción (Castro, 2017). Al 2013, la producción nacional de maíz duro seco logró cubrir el 87%
del consumo aparente nacional, hecho acompañado con la reducción de las importaciones que se dio
de este producto, tendencia que puede ser explicada por la puesta en marcha de políticas por parte
del gobierno, como: mayor control del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
(MAGAP) en Ecuador, en la asignación de los cupos de importación de esta materia prima, donde
la industria fabricante de balanceados y avícolas tiene el compromiso de comprar primero el 100%
de la cosecha nacional y registrar la compra en la Unidad de Registro de Transacciones Financieras
(URTF) de compras de cosecha de soya, maíz duro seco, torta de soya, antes de solicitar el respectivo
permiso de importación (Sumba, 2013).
Considerando lo anterior en la Provincia de Manabí (Ecuador) y lo que respecta el cantón
de Portoviejo, que produce y elabora productos de maíz, especialmente dedicados a la elaboración de
alimentos para animales. La empresa no ha generado mecanismos para evaluar los procesos denidos
de manera sostenida y se desconoce su impacto en la industria.
La gran importancia cultural del maíz, manifestada por los pueblos nativos, así como el valor
social y económico que representa, sumada a la dinámica que genera este cultivo principalmente
basado en su cadena productiva, hace que el gobierno actual lo haya considerado como uno de los
puntos de principal atención en el sector agrícola, interviniendo en su producción y comercialización,
con el n de cubrir la demanda local de maíz amarillo que es indispensable para solventar las
necesidades de producción en la cadena productiva y de esa manera buscar la soberanía alimentaria
(Baca & Cordero, 2016).
Se debe analizar la estructura organizativa y actores presentes en la cadena de valor del
maíz, los insumos, producción, agroindustria y empresas de alimentos en base al maíz, agrupados
por su anidad e intervención en el mercado local, nacional e internacional, como se muestra en la
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gura1.
Ilustración 1. Estructura de la cadena productiva en Manabí-Ecuador
Fuente: Elaboración propia.
Los actores económicos de apoyo directos e indirectos involucrados en la fase de motivación,
producción, investigación, vinculación como por ejemplo las universidades identican: el potencial de
la cadena, analizan criterios económicos, de mercado y de promoción como: a) demanda y tendencias
del mercado, b) precio y rentabilidad del producto, c) cobertura e impacto, d) organización existente,
además de la intervención empresarial e interinstitucional, identicando a los actores de la cadena y
su sensibilización, dentro de los gobiernos locales como se demuestra en la gura 2.
Figura 2. Actores económicos de apoyo.
Fuente: Elaboración propia.
Se analiza la problemática presente en la cadena de valor del maíz, la falta de apropiación
del proceso de comercialización del maíz, parte de las ganancias que se obtienen de la compra venta
del maíz, ubicadas en el cantón Portoviejo, Manabí, ofreciendo al productor precios bajos por su
cosecha.
Las ventajas de la cadena productiva son: 1).- Permite tener una visión más amplia de la
cadena y de sus diferentes actores, por lo tanto, un manejo más completo de la información; 2).- El
acceso a una información más completa facilita la identicación de puntos críticos que impiden el
desarrollo de la cadena y, además, la ubicación de alternativas de solución más efectivas y de mayor
impacto, logrando así una cadena más competitiva; 3).- La cadena es un escenario apropiado para
la búsqueda de alianzas y sinergias entre los diferentes actores productivos ya que reúne actores con
intereses comunes, lo cual disminuye los costos de interacción, permite un uso más eciente de los
recursos disponibles (Chávez, 2012).
Los consumidores demandan valor en cada compra de un producto o servicio. Las empresas
venden porque existe un grupo de clientes que preeren comprar sus productos percibiendo valor
superior al de la competencia (Paravié, Rohvein, Urrutia, Roak, & Ottogalli, 2012). La cocina
tradicional es un arte fundamentalmente social con caracteres locales y tradicionales, pero la
sociedad moderna ha conseguido facilitar su elaboración y materias primas que se cultivan a miles de
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kilómetros. Es importante, en la cocina moderna esta base de distintos orígenes étnicos y culturales
(Aguilera, 2015), citado por (Gaibor, Torres, & Quintana, 2016).
METODOLOGÍA
La metodología a utilizar como marco conceptual, estudia de manera integral la cadena de valor del
maíz, que incluye básicamente la producción primaria, la comercialización y el consumo, también se
destaca en el estudio la provisión de servicios, equipos e infraestructura, la jerarquización de variables
de la cadena en base a los criterios ponderados, las dimensiones a considerar son: Importancia
socioeconómica y la Competitividad.
Esta partir de las raíces cientícas y sociales la pluriepistemología es tal vez la principal
cualidad de la cadena de valor y economía agrícola, pues gracias a ella se puede comprender
mejor la problemática histórica y actual, así como proponer alternativas. Dentro de estas raíces
epistemológicas, la economía agrícola reconoce que los sistemas económicos no evolucionan por
separado de los ecosistemas naturales, la ecología y la economía son interdependientes, no pueden
ser comprendidas y abordadas con el arsenal instrumental de cada una de estas ciencias por separado,
se requiere transdisciplinariedad pues la economía incide en las ciencias agrícolas y sin las ciencias
agrícolas la economía no es posible. (Chaparro, 2014).
Se ha recurrido al cuestionario como instrumento de recolección de datos, el cual fue
aplicado a los productores, cuestionarios a partir de un modelo de procesos para las pequeñas y
medianas empresas, dentro de la cadena de valor, utilizando un formato donde cada respuesta puede
darse por niveles de aceptación. Para su tratamiento y su procesamiento automático se requerirá de
hojas de cálculo, y por último para dar objetividad al diagnóstico, se utilizará la entrevista, bien al
gerente de la empresa o bien a los responsables de los diferentes procesos, una vez que se encuentre
bien denida esta función.
El método utilizado es descriptivo ya que describe los componentes del sistema de la
producción del maíz, y es correlacional ya que se encuentran las relaciones entre las variables: cadenas
de valor (variable independiente) estrategias genéricas (variable moderada) competitividad (variable
dependiente). El diseño es no experimental, debido a que se observa el fenómeno tal y como se da en
su contexto natural, y posterior análisis de las variables sin manipularlas, en un solo momento.
La unidad de análisis de la muestra es “no probabilística”, estraticado, debido a las
posibilidades de entrevistar a una muestra y la totalidad de la población escogida en bloques de
actores, de esta manera se consideran a 460 actores que constituyen esta organización, como se
muestra en la tabla 2, de los actores clave para la obtención de datos.
Tabla 2. Resumen de informantes clave por sector-industria
Tabla 2: Resumen de informantes o encuestados claves a encuestar y/o entrevistar por sector/industria
Tipo de Actor en la cadena de
valor
Número
de perso-
nas
% del
total
Representantes
Agricultores a pequeña escala 150 32,6
Agricultores a escala media 120 26,1
Agricultores comerciantes 100 21,7
Organización de agricultores 9 2,0 Cámara de Agricultores IV Zona, San Placido,
Calderón, 23 de Octubre, Río Chico, El Aguaca-
te, La Sequita, La Unión, Camino Nuevo.
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51
Fuente: Elaboración propia.
Además, se encuentran denidos los modelos de cuestionarios para el análisis de la cadena
de valor del maíz acorde a los actores sociales involucrados, el mismo inicia con preguntas que
indagan sobre información general de la empresa y continua con preguntas abiertas, cerradas y
elección múltiple.
Modelo de encuesta para agricultores - productores
https://goo.gl/forms/NTmfgXzSIuQdkOj63
Modelo de encuesta para productores
https://goo.gl/forms/dbSPOXYYsLpPl4902
Modelo de encuesta para empresas
https://goo.gl/forms/0poDh91zj2J57cD23
Modelo de encuesta para instituciones públicas y privadas.
https://goo.gl/forms/PxMTAxkYNxFUwx1
Fases del estudio.
1. Fase preliminar, el objetivo del análisis; la selección del producto de interés y alcances del estudio.
La preparación y delimitación respondiendo a preguntas fundamentales. ¿Cuál es el objetivo del
análisis? ¿Cuáles son los alcances del análisis?
2. Fase central que abarca la recopilación, sistematización y ordenamiento de datos. Divididos
en bloques temáticos que permitan clasicar y ordenar la información (historia, entorno, actores,
relaciones/ organizaciones, mercado, análisis económico y nanciero)
3. Fase nal con la identicación de los puntos críticos y ventajas competitivas de la cadena.
Inicialmente la interpretación de la información de los bloques y la construcción de una matriz
FODA, general de la cadena. Estrategias de acción orientadas a usar la fortaleza de la cadena para
aprovechar el entorno y corregir las debilidades con objetivos estratégicos.
Vendedores de maíz en grano 10 2,2
Propietarios de fábrica de
balanceado
10 2,2
Industria de harina de maíz 2 0,4
Industria de alimentación de
animales
2 0,4 Pronaca, Avimentos
Agencias comerciantes de semi-
lla privada
2 0,4 Agripac,
Instituciones de investigación 1 0,2 INEN,
Instituciones nancieras 4 0,9 BanEcuador, Coodesarrollo, Pacíco, Pichincha
Universidades 4 0,9 UTM, UNESUM, ESPAM, ULEAM
Dependencias gubernamentales
de apoyo gubernamental
3 0,7 SCPM, MAG, AGROCALIDAD,
Vendedores de maíz fresco 5 1,1
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Tabla 3. Modelo para la toma de datos de la producción de maíz.
(Costo de Producción)
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS
Conocer las fortalezas y debilidades de la cadena de valor del maíz duro más relevante. En Manabí,
la mayor parte de los productores vende su producto a los intermediarios porque no cuenta con
los medios para trasladarse a la ciudad para venderlo a las empresas beneciadoras-exportadoras,
por tanto, deben vender su producto a los intermediarios. Como los productores solo se dedican
al benecio húmedo sol y apenas perciben un 15% de la ganancia total por la venta del maíz. La
problemática del maíz afecta de manera directa en las condiciones de vida de los productores de maíz
en la ciudad de Portoviejo, debido a las reducidas ganancias de venta del grano, repercutiendo en la
salud, educación y alimentación de los productores maiceros.
Se preparó una serie de cuestionarios ajustados a diferentes aspectos que se relacionan con
los recursos que se utilizan en cada actividad principal y de apoyo incluidas en la cadena de valor,
revisando se hace un ajuste consistente en el cambio de cincuenta y cuatro preguntas. En la aplicación
de la prueba piloto se obtiene una serie de observaciones que llevan a modicar el cuestionario,
quitando preguntas redundantes.
Como se muestra en la tabla 4, se estableció mediante la Matriz FODA de Cadena de Valor
Costo de producción de cultivo de maíz
Actividad Unidad de
medida
Cantidad Precio unitario Subtotal Total Porcentaje
Mano de obra $ 84 34
Primera siembra Jornal 1 12 12
Resiembra Jornal 1 12 12
Aplicación de fertilizantes
edácos(úrea)
Jornal 1 12 12
Aplicación de herbicidas Jornal 1 12 12
Aplicación de insecticidas Jornal 1 12 12
Aplicación de fertilizantes
foliares
Jornal 1 12 12
Cosecha Jornal 1 12 12
Insumos 78 32
Semilla Kg 1 13 13
Desinfectante Lt 1 13 13
Urea saca 45 kg 1 13 13
Herbicidas Lt 1 13 13
Insecticidas Lt 1 13 13
Abono foliar Lt 1 13 13
Maquinaria y/o herramientas 84 34
Arado Ha 1 14 14
Rastra Ha 1 14 14
Limpieza técnica Ha 1 14 14
Surcado Ha 1 14 14
Desgranadora Ha 1 14 14
Transporte en general jornal 1 14 14
Total 246 100
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de Maíz, el potencial del sector y las debilidades que se deben implementar a futuro, acorde datos
obtenidos en la investigación.
Tabla 4. Matriz FODA de la Cadena de Valor del Maíz
Fuente: Elaboración propia.
Los productores de maíz que disponen de ranchos, ncas, propiedades en Manabí, cubren
la matriz de seguridad alimentaria, siendo una fortaleza de la seguridad alimentaria de la familia
campesina dentro del entorno social y económico de los productores de maíz.
La falta de condiciones adecuadas para la comercialización del producto en verde minimizan
las capacidades competitivas del producto, el manejo de la producción agropecuaria lo realizan bajo
principios agroecológicos, lo que permite una alimentación sana, los costos de producción en esta
etapa son críticos por cuanto no existen registros adecuados de producción y sostenibilidad económica
del producto. Se destaca la contribución del liderazgo de la mujer en aspectos como mejora de la
calidad de vida y en la toma de decisiones, como amenazas de la población la migración y fenómenos
sociales como mano de obra barata por la intervención de extranjeros en la actualidad.
DISCUSIÓN
Se destaca la caracterización de la cadena de valor del maíz, la experiencia y conocimiento de
los diferente actores sociales, la falta de nanciamiento y seguros de las empresas del maíz para
la producción y sus relaciones interinstitucionales de apoyo: investigación, ambiental y desarrollo,
según Kotter (2004) el valor recibido por el cliente es la diferencia entre los valores positivos y
negativos que proporciona un producto y para demostrarlo lo hace basándose en aquellos factores
que determinan el valor añadido para el cliente. Los valores negativos son el precio, puesto que toda
transacción representa el desembolso determinada por la suma de dinero, tiempo, energía y costos
indirectos y en ocasiones no reeja la inversión que realizan los agricultores.
A diferencia de la estrategia de liderazgo en el costeo, la empresa puede ser líder eciente en
la industria, la variación está en que las empresas van poniendo énfasis en un atributo que diera de
la de sus rivales (Quintero & Sánchez, 2006). En el sector no se puede considerar un encadenamiento
productivo, sin fortalecer y fomentar el aprendizaje de emprendimientos relacionados con el maíz.
Fortalezas Oportunidades
• Suciente producción para satisfacer la demanda
local
• Productos de buena calidad
• Asistencia técnica
• Fomento para el liderazgo de la mujer
• Mejorar en la cadena de valor minimizando el
producto en humedad y secado del maíz.
• Explotar nuevos mercados: orgánico, entre otros.
• Gestión apoyos de gobierno y proyectos produc-
tivos para cubrir necesidades de la empresa.
• Creación de canales propios de comercialización
• Posibilidades de nanciamiento y exportación.
• Creciente demanda del maíz
Debilidades Amenazas
• Falta del adecuado conocimiento de las activida-
des culturales del maíz, del proceso de benecio
húmedo que incide en la calidad del producto
• Falta de gestión de programas y apoyos guber-
namentales
• No cuentan con maquinaria y equipos para la
transformación del maíz.
• Mínima relación entre los eslabones de transfor-
mación y comercialización
• Introducción de semillas y nuevas enfermedades.
• Presencia de intermediarios y comisionistas
• Otras organizaciones de productores
• Plagas y enfermedades
• Fenómenos naturales: lluvias, sequia
• Migración
• Uso de Transgénicos
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El proceso de uso del maíz presenta algunos cuellos de botella, cabe destacar los siguientes:
la cosecha que al no realizarse en tiempos adecuados y no disponer suciente mano de obra, entorpece
la producción de maíz, el secado del grano es otro factor a considerar debido a las condiciones
cambiantes de clima, la falta de estándares de calidad en la ausencia de humedad, repercute en el
proceso y costes, y por último la selección del grano está inmerso en el proceso de almacenamiento y
comercialización. Todo ello minimiza de manera signicativa la capacidad de la cadena de valor en
los estratos primarios de producción, este trabajo permite aplicar propuestas de mejora de resultados
provisionales para proyectos de producción en la comunidad a corto plazo.
Se debe analizar las estructuras de gobierno, atender a medida que se abren oportunidades
jerárquicas para las empresas en las distintas etapas de la cadena de valor, analizar los procesos
complejos de las actividades dentro de la industria maicera, orientar a nuevas líneas de productos,
analizar las tareas que requieren mejorar su desempeño ejemplo el marketing y las competencias
intersectoriales.
Experiencias de agregar un valor en la transformación agroindustrial en el sector rural
de la provincia de Manabí, presentan características básicas, conocer la materia prima, alimentos
producidos en las mismas unidades de producción principalmente la agricultura familiar, actividades
cualitativas derivados de las particularidades sociales, culturales, ecológicas, que utilizan las pequeñas
y medianas escalas vinculadas con la agricultura familiar asociados a establecimientos rurales.
En base a los antecedentes expuestos se debe fortalecer planes y programas comunitarios que
consideren factores de apoyo al agricultor maicero de la zona con educación, ocupación, equipamiento,
comunicación, servicios nancieros, transferencia de tecnología para proyectos relacionados con la
producción y fortalecimiento de la producción del principal producto agrícola de Manabí.
CONCLUSIONES
La capacidad para el desempeño de las empresas a través de las actividades en las cadenas de valor,
desde las decisiones competitivas, como una fuente conable de la evaluación es fundamental, la
meta de todas las empresas debe ser incrementar valor y reejar calidad para los compradores, el
análisis del costo de producción debe ser competitivo, y no la imposición de jar un precio por medio
de la diferenciación o necesidad del agricultor, esta no es la solución.
La estrategia a adoptar por las empresas debe estar encaminada a ofrecer una suma de
valores al producto para aquello es necesario conocer la segmentación de la empresa y conformación
del mercado que se desea actuar, deniendo el cliente, ser más eciente es una ventaja competitiva y
aprovechar de capacitaciones para eliminar las debilidades detectadas. La cadena de valor permitirá
adecuar la oferta de la empresa acorde a necesidades y expectativas del mercado, incrementando el
valor del producto para el cliente. Al mantener contacto con el sector maicero de la zona, se pone de
maniesto la necesidad de apoyo e investigación, el desarrollo del sector agrícola, en temas sociales,
planicación, gestión, liderazgo, equidad de género, comercialización dentro de los estándares de
calidad de los diferentes productos que se generan del maíz y el benecio de manera integral, de
manera asociativa con otros productos, debemos incentivar el cultivo y la comercialización con
ejecución de emprendimientos sustentables y sostenibles.
Los principales problemas que enfrenta la organización de productores de maíz se presentan
en el proceso producción, la tecnicación de la siembra, ausencia de maquinaria y equipo que suele
ser costoso en la cadena además del almacenamiento, siendo la mercadotecnia y comercialización
puntos críticos que este tipo de empresas deben confrontar para salir adelante.
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