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ARQUITECTURA DE LAS SECCIONES: ESTRUCTURA, MANEJO Y OPTIMIZACIÓN
DEL TIEMPO DE VENTA
SECTION ARCHITECTURE: STRUCTURE, HANDLING AND OPTIMIZATION OF
SALES TIME
Recibido: 15/03/2019 Aceptado: 30/04/2019
Código Clasicación JEL: L7, L81, L15
RESUMEN
La demora en la atención, junto a la decisión de compra se justica estructurar el diseño de la
arquitectura de las secciones para el manejo y la optimización del tiempo en la venta para la empresa
Proferreterías en la ciudad de Ambato. Luego de una investigación empírica, de carácter transversal
y alcance descriptivo, se planteó seis secciones fundamentadas en el almacenamiento interno: 1)
inventario de productos 2) identicación y codicación 3) ubicación de productos 4) ingreso de
códigos 5) capacitación 6) evaluación. Esto identica la disminución del tiempo en el manejo del
inventario, de acuerdo 42 familias distribuidas en tres secciones. Además; las ventas en el año 2018
se incrementaron en 29,35% mensual y el nivel de satisfacción de los clientes mejoró en el 20%.
Esto dene que la optimización del tiempo fortalece la ubicación de las secciones por productos, y la
adecuación en percha del material optimiza los espacios del material ferretero.
Palabras clave: Productos primarios y construcción, logística, calidad del producto.
ABSTRACT
The delay in services, together with the decision to purchase justies the structural design of the
architectural sections for the management and optimization of the sale time for the Proferreterías
Company in Ambato city. Then an empirical investigation of a transversal character and descriptive
scope, six sections based on internal storage were proposed: 1) inventory of products 2) identication
and coding 3) location of products 4) Code entries 5) training and 6) evaluation. These were identied
as a decrease of time in inventory management, according to 42 families distributed in three sections.
In addition; sales increased by 29.35% per month and the level of customer satisfaction improved
by 20%. This demonstrated that the optimization of the time strengthens the location of products by
sections, and the adaptation of shelving units of the hardware material optimized the space used by
that material.
Key words: Primary products and construction, logistics, product quality.
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Mayo - agosto 2019 . Vol. 10 Nº 2, págs.29-43. Edición continua
Jonathan Fernando Nuñez Barona, Tannia Abigail Ramos Veintimilla, Juan Carlos Castro Analuiza
Universidad Técnica de Ambato - Ecuador
e-mail: jnunez1962@uta.edu.ec, tramos2582@uta.edu.ec, juanccastro@uta.edu.ec
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INTRODUCCIÓN
El sector productivo representa cerca del 63% del Producto Interno Bruto (PIB) total en Ecuador, el
12% le corresponde a la construcción (Maldonado, Burgos, & Chavez, 2018). Debido a la etapa de
recesión en la economía que atravesó el país durante el año 2016, el sector de la construcción tuvo una
reducción fuerte del -10.51%, pero las proyecciones son alentadoras porque en el primer trimestre del
2018 tuvo una mejora a -0,4% (EKOS, 2018). En Ecuador existen 14.366 establecimientos económicos
dedicados a actividades relacionadas a la construcción: 6.562 entidades dedicadas a la fabricación de
productos metálicos, de hierro y acero, 2053 actividades especializadas de construcción, 2001 a la
fabricación de cemento, cal y artículos de hormigón, 1912 a la extracción de madera y piezas de
carpintería para construcciones, 910 a la venta al por mayor de materiales para la construcción, 778
en construcción de proyectos, edicios, carreteras y obras de ingeniería civil y 150 para fabricación
de equipo eléctrico, bombas, grifos y válvulas (Barahona, 2015).
La escasez de innovación en el comercio ha bloqueado las posibilidades de progreso en las
ventas a nivel empresarial. Se considera que se debe aplicar el control interno como una herramienta
de apoyo para optimizar su gestión y cumplir con las metas propuestas (Begoña & Martínez, 2015).
Este sistema conlleva las preparaciones que se realizan para el suministro de productos internos en la
empresa (Palomo, 2016). Los clientes evalúan la calidad del producto, el valor agregado del mismo
y su disponibilidad en tiempo y forma, de ahí la necesidad de hacer ecientes los procesos (Graciá,
2011). El enfoque tecnológico es el recurso característico para una correcta adaptación de métodos
y cumplimiento de objetivos (Hitt & de Lara, 2006). Existen múltiples formas para que las empresas
puedan diferenciarse de la competencia en el mercado, entre ellas está el tiempo de atención al cliente
y el método de almacenamiento interno (Borja, 2011). Al no considerar estos elementos ocasiona una
reservada controversia en la presentación de mercadería (Romeo, 2005) a la hora de recibir bienes y
atender a los clientes (Varland & Klaas, 2007).
La logística se encarga de la administración del ujo de materiales e información a lo largo
del proceso de creación de valor: aprovisionamiento, producción y distribución (López, Trejo, &
García, 2015). Estos elementos gestionan un grupo de actividades en la organización, con la nalidad
de brindar valor al cliente, mediante la transformación de los factores productivos (Ballou, 2004),
que permite satisfacer la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible
para la empresa (Hitt & de Lara, 2006). Desde el punto de vista de la organización, las tareas de
logística pueden considerarse: 1) como simple medio para colocar los productos en el mercado; 2)
como un sector de la empresa (Pinheiro de Lima, Breval, Rodriguez, & Follman, 2017) que diseñado
y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas claves (Gonzalez & Roberto, 2015) en la
gestión de materiales y distribución interna (Díaz de Santos, 2006).
No obstante, la logística en el almacenamiento interno debe ser constituida por un diseño
arquitectónico basado en dimensiones y estructuras para las secciones (Borja, 2011). La arquitectura
de las secciones consiste en establecer sitios especícos para almacenamiento de la mercadería
(López, 2010). Estas secciones permite mayor accesibilidad a todos los productos, facilidad para los
inventarios periódicos y aprovecha la capacidad de almacenamiento (Ballou, 2004). Cada sección se
conforma por perchas y niveles para la ubicación de los productos de acuerdo a características que la
empresa considere (Correa & Gómez, 2009).
Al conformar las secciones, los productos son divididos según sus características (Escudero,
2013), como: tipo de producto, marcas, contenido, tamaño, tipo de empaque (Caeiro, 2005).
Se considera la disponibilidad de espacio para cada sección y el correcto almacenamiento de los
productos en las perchas (Soret, 2006). Los productos en perchas permiten visualizar la variedad de
mercadería disponible (López. , 2006). Gestionadas las secciones y perchas, los productos se ubican
por niveles (Mora, 2011). Estos niveles son puntos de referencia para mejorar los tiempos de atención
al cliente, y permiten mayor visibilidad de los productos en stock (Arrieta, 2011).
Es por ello que el estudio se realiza con el propósito de mejorar el sistema de almacenamiento
interno en la empresa ferretera y con ello brindar una mejorada atención hacia los clientes. A
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continuación se detalla la arquitectura de las secciones:
Inventario de productos
El inventario consiste en un listado ordenado y detallado de todos los bienes de una empresa (Cruz,
2017). Los bienes se encuentran ordenados de acuerdo a las características que forman parte de
la empresa, y se agrupan por similitud (Meana, 2017). El inventario permite detectar los artículos
disponibles para la comercialización (Durán, 2012), debe ser gestionado ecientemente (Ehrhardt &
Brigham, 2007), debido a sus dos objetos fundamentales: 1) garantizar con el inventario disponible,
la operatividad de la empresa y 2) conservar niveles óptimos que permita minimizar los costos
totales (Alegria & Ospina, 2017). Representa una de las inversiones más importantes de las empresas
con relación al resto de sus activos, por ser fundamentales para las ventas e indispensables para la
optimización de las utilidades (Durán, 2012).
Identicación y codicación de materiales según la clasicación de los productos
Implementar un programa de codicación consiste en asignar una identicación a cada bien que
la empresa posee (Bastos, 2006). La codicación puede ser alfabética, numérica o alfanumérica
(Céspedes, 1981). Esto facilita identicar la ubicación de los productos en el almacenamiento interno
de la empresa (Ares & Brenes, 2014). Al implementar el sistema de codicación en una empresa
permite: 1) Identicar acertadamente los productos, 2) Suministrar de forma breve la información
acerca de los productos necesarios, 3) Agilizar la gestión comercial (Elearning S.L., 2010).
Ubicación de productos en el almacenamiento interno
El conocer la ubicación exacta de los productos incide en la eciencia de la operación dentro de
una empresa (Arbós, 2012). La ubicación parte en función de niveles o zonas, que tienen criterios
sobre la rotación del producto, margen comercial, su forma, estructuras por familias y subfamilias de
productos, el stock de seguridad, productos lideres o de mayor venta (Bastos, 2007), se presentan con
una planeación en la que se optimice el tiempo de búsqueda y el manejo de espacios (Vigaray, 2011).
Ingreso de códigos al sistema de control ATIX ERP
La empresa Proferreterías cuenta con un sistema de planicación de recursos empresariales (ERP,
por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning), un sistema ERP conecta y proporciona
información útil para el respaldo de las decisiones que se tomen. Es una unidad funcional en distintos
niveles operacionales con un enfoque variado en la participación de los usuarios en su involucración
con la empresa donde las personas son los usuarios nales en tener contacto directo con el sistema
ERP (Matendea & Ogao, 2013). La existencia de códigos en cada producto facilita la interacción
con el medio tecnológico para el registro y el ingreso adecuado al sistema, además suministra su
ubicación al momento de la venta (Chiesa, 2004).
El sistema de inventarios comprende más de un artículo de manera que la existencia de
un registro perpetuo es óptimo para la muestra de existencias disponibles en cualquier momento,
y facilita los estados nancieros mensuales o en cualquier periodo (Gil, 2003). Este sistema crea
ujos de trabajo entre los colaboradores de la empresa o usuarios del mismo (Díaz, Gonzales, &
Ruiz, 2005). Con la adaptación de la estrategia en el sistema se logra un valor agregado dentro de
la organización, utilizada para evadir tareas repetitivas, y ayuda de mejor manera a la comunicación
entre las distintas áreas en tiempo real (Vera, 2006).
Capacitación del uso del sistema y su adecuado funcionamiento
La función central del sistema de información es la generación de consultas (Sánchez, Vargas, Reyes,
& Vidal, 2011), así como la actualización de los datos de la descripción de artículos, el control de
existencias y control de inventario, se cuenta con reportes de los productos vendidos, se genera
estadísticas diarias, semanales y mensuales, de modo que los dependientes de almacén conozcan
la información ingresada en el sistema y puedan tenerla oportunamente para el abastecimiento del
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material ferretero (Robbins, 2005). Es así que la capacitación hacia el personal acerca del sistema
es importante para su adecuada utilización y la mejora del desempeño de cada dependiente (Siliceo,
2004).
Evaluación de la estrategia implementada
La evaluación es parte de los procedimientos organizacionales (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997).
Al evaluar la estrategia aplicada permite analizar la rentabilidad que reeja la empresa, en periodos
determinados y el tiempo de atención y entrega de productos (Martínez, 2012), por lo que indicadores
nancieros permitirán una comparación con anteriores meses, así se demuestra si las decisiones
fueron acertadas (Fontalvo, Mendoza, Cadavid, & Delimiro, 2016). Los indicadores nancieros que
la empresa utiliza para evaluar las estrategias dependen de los objetivos que se plantean al inicio de
cada periodo (Hax & Majluf, 2004).
Bajo este contexto, teórico se pone de maniesto que la logística interna se encarga de
la administración del ujo de materiales, y crea valor en términos de disposición y accesibilidad
para los clientes en la disposición de compra. En este contexto, este estudio pretende estructurar la
arquitectura de las secciones para el manejo y la optimización del tiempo de venta en la empresa
Proferreterías. Para dar respuesta a este propósito se platea un acercamiento metodológico apoyado
en la arquitectura de las secciones divido en seis fases para el almacenamiento interno.
METODOLOGÍA
La investigación tuvo lugar gracias a fuentes de información que se pudo obtener con la ayuda de
una empresa ferretera de la ciudad de Ambato. En el desarrollo de la investigación se promueve una
metodología teórica-práctica, y como instrumento de recolección de datos ejecutada fue la encuesta
debido a que es una de las técnicas de obtención más utilizadas en los trabajos de investigación,
que adquiere información primaria al utilizar metodología cuantitativa. La investigación se basa en
el modelo de arquitectura de las secciones que permitió diseñar las seis (6) fases del sistema de
almacenamiento interno. Como se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Modelo Gráco de la Arquitectura de las secciones
Fuente: Elaboración propia
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FASE 1. Inventario de productos
Se realizó un inventario físico en el que se quiso detectar el total de productos que se encuentran en
el almacenamiento de la empresa, de esta manera se pueda detectar productos disponibles para la
comercialización y también los que se encuentren en mal estado. Se creó un registro detallado de las
familias dentro de las respectivas secciones. La información permitió ordenar los materiales en su
totalidad.
FASE 2. Identicación y codicación de materiales
Para optimizar la localización de productos se realizó la clasicación de materiales por familias
en una categorización ABC. Esto facilitó la identicación de los códigos de los productos para su
efectiva distribución dentro del almacén. Se prosiguió a codicar los niveles, perchas y secciones.
Para la codicación se utilizó la metodología alfanumérica. Las secciones y perchas se las codica
alfabéticamente mientras que los niveles de manera numérica.
FASE 3. Ubicación de productos
La categorización de familias se realizó con el propósito de minimizar movimiento; se agruparon
productos colocados en la misma zona o próximas para ahorrar recorridos, optimizar logaritmos de
ubicación y facilitar el control de cantidades, es decir que productos complementarios se agruparon
para poder ofrecer un servicio posventa, la mercadería que se comprobó donde existía mayor rotación
se ubicó cerca de los dependientes de almacén para que el servicio se efectivice, y obtener espacios
amplios para eludir golpes y ampliar el campo de visión de productos y evitar el deterioro, como se
muestra en la Figura 2.
Figura 2: Bodega-Secciones A, B, C
Fuente: Elaboración propia
FASE 4. Ingreso de códigos
Enfocados al objetivo que se desea cumplir, posteriormente se realizó una codicación signicativa
que se caracterizó por la composición del código alfanumérico, permitió mostrar información en
tiempo real en donde se encuentra ubicada la mercadería, redujo el tiempo de espera de los clientes y
búsqueda de los dependientes de almacén. Se realizó actualizaciones en el sistema ATIX ERP que fue
implementado por los desarrolladores del sistema, que permitió la adecuación de nuevas opciones en
la página de ventas, para que la estrategia planteada sea un éxito. Se realizaron varias pruebas en las
que se comprobaba el correcto funcionamiento de la estrategia en el sistema.
FASE 5. Capacitación del uso del sistema
Se realizó una capacitación de actualización, acerca de las nuevas modicaciones en el sistema y
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su manejo adecuado. La capacitación tuvo una duración de 5 horas y fue dirigida por el encargado
del Departamento de Marketing de la empresa. La capacitación fue teórica-práctica, distribuidas en
2 horas de teoría y 3 horas de práctica en las que el capacitador interactuó con los dependientes de
almacén y tuvo la oportunidad de demostrar el manejo del sistema e hizo que cada dependiente
tuviera la oportunidad de manejar el sistema al terminar el día, con el n de evitar errores al momento
de atender a los clientes.
La traducción de la estrategia centra su proceso en el uso adecuado del sistema, se ja
el desempeño de indicadores a corto plazo, se evalúa y capacita al personal; esto permitió que los
conocimientos impartidos hayan sido entendidos para que el cumplimiento de metas sea exitoso.
La estrategia hace exigencias sobre los recursos tecnológicos y las capacidades organizacionales, el
desarrollo de habilidades y competencias adecuadas son vitales para el éxito de la ejecución de los
objetivos planteados a largo plazo. Ver gura 3.
Figura 3: Modelo de Traducción de la estrategia
Fuente: Elaboración propia
FASE 6. Evaluación
Para la evaluación del proceso se determinó medir la satisfacción del cliente a través de una encuesta
reejada en un cuestionario de 5 preguntas que fue dirigida hacia los consumidores, entre una media
de 80 participantes para conocer el promedio de quienes tuvieron una experiencia de compra en las
instalaciones de la empresa, en periodos distintos de un mes antes y uno después de la implementación
de la estrategia. Además con el nuevo sistema de codicación, se logró vericar la cantidad de tickets
vendidos y la utilidad generada.
En la evaluación y control se especicaron variables medibles que fueron vericadas acorde
a la apreciación que se pretendía obtener según un diagrama de ujo; tiempo de atención, satisfacción
del cliente. De manera que se pudo tomar medidas correctivas para el cumplimiento de objetivos
de la estrategia, se obtiene mayor participación y un complemento en acciones proyectadas como
rentabilidad y expansión de la empresa. Ver Figura 4.
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Figura 4: Diagrama de ujo proceso de evaluación y control
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS
En el inventario físico se obtuvo un listado de 5000 productos existentes, clasicados en 3 secciones;
a) herramientas y maquinaria, b) pintura, c) material eléctrico. Se creó un registro detallado de las
familias dentro de las respectivas secciones. La información permitió ordenar los materiales en su
totalidad, y dio a notar un daño del 2% del inventario nal en pinturas descompuestas, herramientas
golpeadas y/o rotas, piezas de maquinaria faltante, material eléctrico roto o incompleto para su venta.
Figura 5: Resultados del inventario
Fuente: Elaboración propia
Del inventario total, el 56% pertenece a la sección A, el 10% sección B y el 34% sección
C. Obtenido el listado se detecta 2% de productos en mal estado, esto representa a 100 elementos
con falencias: 15 pinturas, 39 productos de material eléctrico y 46 productos de herramientas y
maquinaria, como se muestra en la gura 5.
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Figura 6: Codicación de Secciones, Perchas y Niveles
Fuente: Elaboración propia
El distintivo para la identidad de los materiales fue un código alfanumérico. Esto permite
encontrar la ubicación de los materiales dentro de cada sección, percha y nivel. Al colocar la
identicación en cada percha facilita el acceso a los implementos solicitados por el cliente. Ver gura
6.
Figura 7: Inventario-Ventas Sección A
Fuente: Elaboración propia
El inventario muestra las 25 familias de la sección A. Es notable las cantidades superiores
del inventario en relación a las unidades vendidas al mes, esto se debe al tiempo de demora en
el reabastecimiento, donde el contexto organizacional permite que exista un suministro mensual y
bimensual en ciertas familias. Ver gura 7.
Figura 8: Inventario-Ventas Seccion B
Fuente: Elaboración propia
El impacto de las necesidades que tienen los clientes crea una responsabilidad de los
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trabajadores en la ubicación de los productos, de manera que la sección B relacionada con material
de pinturas y aditamentos que se presentan en cantidades menores, tiene un punto exclusivo de fácil
acceso y visión, que permite una rotación de material aceptable de venta de un 48% del inventario.
Ver gura 8.
Figura 9: Inventario-Ventas Sección C
Fuente: Elaboración propia
Con una venta mensual del 48% de materiales en la sección C, las 10 familias pertenecientes
tienen un alto grado de rotación del inventario, con un enfoque óptimo para evitar costos innecesarios.
La revisión y seguimiento de los inventarios tiene una operación medular en la empresa para la
seguridad de las decisiones que se tomen y de manera simultánea la reducción de los costos al no
exceder o tener faltantes en la mercadería, y ofrecer un servicio óptimo a los clientes. Ver gura 9.
La integración de códigos a los sistemas, es un proceso que se realiza al momento de adquirir nuevos
productos para su comercialización. El encargado de abastecimiento de la ferretería realiza el ingreso
con una especicación de materiales, detallándolo con las iniciales del producto seguido por un código
numérico ya establecidos previamente. La factibilidad de este sistema facilita a la base de datos el
conocimiento de los materiales que ya fueron adquiridos y los nuevos al momento de ingresar.
El mejorar la página de venta de los dependientes de almacén, creó la opción de búsqueda y la
localización del producto para su transacción lo que permitió que los tiempos se reduzcan, viéndose
el resultado en un aumento de tickets vendidos de 175 a 212 y la utilidad obtenida pasó de $4.984,00
un mes después de la implementación a $6.446,99.
Figura 10: Plataforma ATIX Antes y Después
Fuente: Elaboración propia
La correcta capacitación impartida por parte del encargado del área de marketing, se vio
reejado en el buen manejo del sistema de ventas, donde la página funcionó con total normalidad y
mostró la ubicación en tiempo real de los materiales. Ver Figura 11. Así se vericó el uso correcto del
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sistema con la búsqueda de diferentes productos; los cuales fueron localizados con mayor rapidez.
Para mayor alcance, Se realizó una encuesta entre una media de 80 participantes para conocer el
promedio de quienes tuvieron una experiencia de compra en las instalaciones de la empresa, en
periodos distintos de un mes antes y uno después de la implementación de la estrategia. A continuación
se presentan los resultados obtenidos en la tabulación de las encuestas realizadas a los consumidores
en los dos periodos:
Tabla 1. Resultados de la encuesta realizada a los clientes un mes antes
Fuente: Elaboración propia
En base a los resultados obtenidos a través de la tabulación de la encuesta, se considera
analizar la pregunta 4 que está enfocada a la satisfacción de los clientes. En el mes anterior a la
estrategia planteada, se verica que existe un 53,75% de clientes satisfechos, mientras que el 31,25%
son clientes poco satisfechos, y tan solo el 15% de clientes muy satisfechos, dando un total de 80
clientes encuestados. Ver Tabla 1.
Luego del planteamiento de la estrategia desarrollada para un mejor servicio en la atención
al cliente, es clara la diferencia entre los niveles de satisfacción en los que se encontraron nuestros
compradores. La revisión y seguimiento permite que exista mayor conformidad en ventas.
PREGUNTAS ALTERNATIVAS PERSONAS %
Pregunta 1
¿Cómo le pareció la calidad
del servicio?
Excelente 6 7,50%
Muy Buena 71 88,75%
Regular 3 3,75%
Mala 0 0,0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 2
¿Cómo le parece el aspecto
profesionalismo de nuestros
colaboradores?
Muy profesional 9 11,25%
Profesional 69 86,25%
Poco profesional 2 2,50%
Nada profesional 0 0,0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 3
¿Nuestros colaboradores
respondieron todas sus
dudas e inconvenientes?
Si 76 95%
No 4 5%
TOTAL 80 100%
Pregunta 4
¿Que tan satisfecho se siente
con la atención?
Muy satisfecho 12 15,00%
Satisfecho 43 53,75%
Poco satisfecho 25 31,25%
Insatisfecho 0 0,0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 5
¿Cuál es su evaluación total
de nuestra compañía?
Excelente 4 5%
Muy buena 66 82,50%
Buena 9 11,25%
Regular 1 1%
Mala 0 0,0%
TOTAL 80 100%
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Tabla 2. Resultados de la encuesta realizada a los clientes un mes después
Fuente: Elaboración propia
Con los nuevos datos obtenidos un mes después a la estrategia planteada, se obtuvo el
61,25% de clientes satisfechos, el 27,50% de clientes muy satisfechos y el 11,25% poco satisfechos.
Basándonos en los valores del mes anterior es claro que existe en la pregunta 4 un aumento del 20%
en el grado de satisfacción de los clientes y una gran disminución en clientes poco satisfechos al
reducir la inconformidad de los clientes al momento de realizar una compra. Ver Tabla 2.
DISCUSIÓN
El consumidor valora la forma y el tiempo que es atendido. Para Borja (2011) esto arma que las
empresas se diferencien una de otra, por ello la investigación contribuye para que la empresa ferretera
se refuerce en este aspecto. Se mejora un 20% en la satisfacción al cliente mediante el tiempo de
atención.
El inventario requiere de ejecuciones mensuales de control, las guías observan que los
productos de la familia Ideal Alambrec de la Sección A, tiene una rotación mensual de ventas con
relación al inventario del 84%; mientras que Silvania de la Sección C el 83%; estas dos familias son
las de mayor demanda. Esto conrma lo dispuesto por (Durán, 2012; Ehrhardt & Brigham, 2007) el
inventario permite detectar desde un punto de vista del consumo los artículos en disponibilidad para
la comercialización, donde se genera una gestión eciente y un crecimiento económico.
La codicación de materiales permite otorgar una identidad a través de un código
PREGUNTAS ALTERNATIVAS PERSONAS %
Pregunta 1
¿Cómo le pareció la calidad
del servicio?
Excelente 18 22,50%
Muy Buena 62 77,50%
Regular 0 0%
Mala 0 0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 2
¿Cómo le parece el aspecto
profesionalismo de nuestros
colaboradores?
Muy profesional 29 36,25%
Profesional 51 63,75%
Poco profesional 0 0%
Nada profesional 0 0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 3
¿Nuestros colaboradores
respondieron todas sus
dudas e inconvenientes?
Si 78 97,50%
No 2 2,50%
TOTAL 80 100%
Pregunta 4
¿Que tan satisfecho se siente
con la atención?
Muy satisfecho 22 27,50%
Satisfecho 49 61,25%
Poco satisfecho 9 11,25%
Insatisfecho 0 0,0%
TOTAL 80 100%
Pregunta 5
¿Cuál es su evaluación total
de nuestra compañía?
Excelente 27 33,75%
Muy buena 51 63,75%
Buena 2 2,50%
Regular 0 0%
Mala 0 0%
TOTAL 80 100%
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alfanumérico que minimiza el tiempo de búsqueda, favorece el manejo de información y la entrega de
productos. Se mejoró el suministro de materiales por parte de las empresas asociadas. Esto arma lo
mencionado por Ares & Brenes, (2014) que al implementar el sistema de codicación en una empresa
reduce el tiempo de búsqueda de los productos en el almacenamiento interno.
La ubicación de los productos según criterios de rotación, tiempo de búsqueda y manejo
de espacios, disminuye el porcentaje de productos dañados al 1% del inventario. Esto constata lo
manifestado por (Bastos, 2007; Vigaray, 2011 & Arbós, 2012) la distribución de la bodega hace
factible que se obtenga una acción de manipulación de productos donde se evite deterioros o golpes
al movilizarlos.
Con el ingreso de códigos reduce el tiempo de búsqueda de un producto y genera un valor
agregado a los dependientes de almacén evitando congestiones al momento de vender. Esto conrma
lo mencionado por (Chiesa, 2004 & Vera, 2006) que con el ingreso de códigos en el sistema se logra
un manejo adecuado del sistema tecnológico y genera un valor agregado dentro de la organización
que permite evadir tareas repetitivas.
La capacitación adecuada se reeja en el buen manejo del sistema de ventas. Así se vericó
lo señalado por (Sánchez, Vargas, Reyes, Vidal, 2011; Robbins, 2005 & Siliceo, 2004) que la principal
función de un sistema es generar consultas, actualizar datos, mantener un control del inventario y
obtener los reportes de ventas, y así mejorar el desempeño de cada dependiente de almacén.
La evaluación como parte de los procedimientos organizacionales ha permitido conocer la
situación de la empresa después de implementar la estrategia planteada. Como respuesta se generó un
incremento del 21,14% en tickets vendidos y un 29,35% en utilidad obtenida, mientras que el nivel de
satisfacción incrementó un 20%. Esto constata lo manifestado por (Mintzberg, Quinn, Voyer, 1997;
Martínez, 2012; Fontalvo, Mendoza, Cadavid, Delimiro, 2016 & Hax, Majluf, 2004) al evaluar la
estrategia aplicada permite analizar la rentabilidad que reeja la empresa, en periodos determinados
y el tiempo de atención y entrega de productos, por lo que indicadores nancieros permitirán una
comparación con anteriores meses, así se demuestra si las decisiones fueron acertadas.
CONCLUSIONES
Con el alcance del estudio se determinó que existe un escaso e incipiente sistema que permita agilizar
el proceso de venta, es decir, formalizar la arquitectura de las secciones, facilitó la estandarización
en el proceso de ubicación de los productos en los espacios del almacenamiento interno y control
mensual para la dinámica de la recepción y conteo de los materiales. El inventario nalizó con
4.900 productos, 2754 destinados a la sección A con un total de 34 perchas, 425 a sección B con 17
perchas y 1661 productos para la sección C con 25 perchas. Esto representa el 98% del inventario
total disponible para la comercialización. Las secciones establecidas se codicaron por el método
alfanumérico, que minimiza el tiempo de búsqueda y ordenamiento de los productos. Así, la empresa
tiene la capacidad de ofrecer a los consumidores los productos de forma eciente, para obtener
respuestas inmediatas.
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