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ARQUITECTURA DE LAS SECCIONES: ESTRUCTURA, MANEJO Y OPTIMIZACIÓN
DEL TIEMPO DE VENTA
SECTION ARCHITECTURE: STRUCTURE, HANDLING AND OPTIMIZATION OF
SALES TIME
Recibido: 15/03/2019 Aceptado: 30/04/2019
Código Clasicación JEL: L7, L81, L15
RESUMEN
La demora en la atención, junto a la decisión de compra se justica estructurar el diseño de la
arquitectura de las secciones para el manejo y la optimización del tiempo en la venta para la empresa
Proferreterías en la ciudad de Ambato. Luego de una investigación empírica, de carácter transversal
y alcance descriptivo, se planteó seis secciones fundamentadas en el almacenamiento interno: 1)
inventario de productos 2) identicación y codicación 3) ubicación de productos 4) ingreso de
códigos 5) capacitación 6) evaluación. Esto identica la disminución del tiempo en el manejo del
inventario, de acuerdo 42 familias distribuidas en tres secciones. Además; las ventas en el año 2018
se incrementaron en 29,35% mensual y el nivel de satisfacción de los clientes mejoró en el 20%.
Esto dene que la optimización del tiempo fortalece la ubicación de las secciones por productos, y la
adecuación en percha del material optimiza los espacios del material ferretero.
Palabras clave: Productos primarios y construcción, logística, calidad del producto.
ABSTRACT
The delay in services, together with the decision to purchase justies the structural design of the
architectural sections for the management and optimization of the sale time for the Proferreterías
Company in Ambato city. Then an empirical investigation of a transversal character and descriptive
scope, six sections based on internal storage were proposed: 1) inventory of products 2) identication
and coding 3) location of products 4) Code entries 5) training and 6) evaluation. These were identied
as a decrease of time in inventory management, according to 42 families distributed in three sections.
In addition; sales increased by 29.35% per month and the level of customer satisfaction improved
by 20%. This demonstrated that the optimization of the time strengthens the location of products by
sections, and the adaptation of shelving units of the hardware material optimized the space used by
that material.
Key words: Primary products and construction, logistics, product quality.
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Mayo - agosto 2019 . Vol. 10 Nº 2, págs.29-43. Edición continua
Jonathan Fernando Nuñez Barona, Tannia Abigail Ramos Veintimilla, Juan Carlos Castro Analuiza
Universidad Técnica de Ambato - Ecuador
e-mail: jnunez1962@uta.edu.ec, tramos2582@uta.edu.ec, juanccastro@uta.edu.ec
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INTRODUCCIÓN
El sector productivo representa cerca del 63% del Producto Interno Bruto (PIB) total en Ecuador, el
12% le corresponde a la construcción (Maldonado, Burgos, & Chavez, 2018). Debido a la etapa de
recesión en la economía que atravesó el país durante el año 2016, el sector de la construcción tuvo una
reducción fuerte del -10.51%, pero las proyecciones son alentadoras porque en el primer trimestre del
2018 tuvo una mejora a -0,4% (EKOS, 2018). En Ecuador existen 14.366 establecimientos económicos
dedicados a actividades relacionadas a la construcción: 6.562 entidades dedicadas a la fabricación de
productos metálicos, de hierro y acero, 2053 actividades especializadas de construcción, 2001 a la
fabricación de cemento, cal y artículos de hormigón, 1912 a la extracción de madera y piezas de
carpintería para construcciones, 910 a la venta al por mayor de materiales para la construcción, 778
en construcción de proyectos, edicios, carreteras y obras de ingeniería civil y 150 para fabricación
de equipo eléctrico, bombas, grifos y válvulas (Barahona, 2015).
La escasez de innovación en el comercio ha bloqueado las posibilidades de progreso en las
ventas a nivel empresarial. Se considera que se debe aplicar el control interno como una herramienta
de apoyo para optimizar su gestión y cumplir con las metas propuestas (Begoña & Martínez, 2015).
Este sistema conlleva las preparaciones que se realizan para el suministro de productos internos en la
empresa (Palomo, 2016). Los clientes evalúan la calidad del producto, el valor agregado del mismo
y su disponibilidad en tiempo y forma, de ahí la necesidad de hacer ecientes los procesos (Graciá,
2011). El enfoque tecnológico es el recurso característico para una correcta adaptación de métodos
y cumplimiento de objetivos (Hitt & de Lara, 2006). Existen múltiples formas para que las empresas
puedan diferenciarse de la competencia en el mercado, entre ellas está el tiempo de atención al cliente
y el método de almacenamiento interno (Borja, 2011). Al no considerar estos elementos ocasiona una
reservada controversia en la presentación de mercadería (Romeo, 2005) a la hora de recibir bienes y
atender a los clientes (Varland & Klaas, 2007).
La logística se encarga de la administración del ujo de materiales e información a lo largo
del proceso de creación de valor: aprovisionamiento, producción y distribución (López, Trejo, &
García, 2015). Estos elementos gestionan un grupo de actividades en la organización, con la nalidad
de brindar valor al cliente, mediante la transformación de los factores productivos (Ballou, 2004),
que permite satisfacer la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible
para la empresa (Hitt & de Lara, 2006). Desde el punto de vista de la organización, las tareas de
logística pueden considerarse: 1) como simple medio para colocar los productos en el mercado; 2)
como un sector de la empresa (Pinheiro de Lima, Breval, Rodriguez, & Follman, 2017) que diseñado
y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas claves (Gonzalez & Roberto, 2015) en la
gestión de materiales y distribución interna (Díaz de Santos, 2006).
No obstante, la logística en el almacenamiento interno debe ser constituida por un diseño
arquitectónico basado en dimensiones y estructuras para las secciones (Borja, 2011). La arquitectura
de las secciones consiste en establecer sitios especícos para almacenamiento de la mercadería
(López, 2010). Estas secciones permite mayor accesibilidad a todos los productos, facilidad para los
inventarios periódicos y aprovecha la capacidad de almacenamiento (Ballou, 2004). Cada sección se
conforma por perchas y niveles para la ubicación de los productos de acuerdo a características que la
empresa considere (Correa & Gómez, 2009).
Al conformar las secciones, los productos son divididos según sus características (Escudero,
2013), como: tipo de producto, marcas, contenido, tamaño, tipo de empaque (Caeiro, 2005).
Se considera la disponibilidad de espacio para cada sección y el correcto almacenamiento de los
productos en las perchas (Soret, 2006). Los productos en perchas permiten visualizar la variedad de
mercadería disponible (López. , 2006). Gestionadas las secciones y perchas, los productos se ubican
por niveles (Mora, 2011). Estos niveles son puntos de referencia para mejorar los tiempos de atención
al cliente, y permiten mayor visibilidad de los productos en stock (Arrieta, 2011).
Es por ello que el estudio se realiza con el propósito de mejorar el sistema de almacenamiento
interno en la empresa ferretera y con ello brindar una mejorada atención hacia los clientes. A
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continuación se detalla la arquitectura de las secciones:
Inventario de productos
El inventario consiste en un listado ordenado y detallado de todos los bienes de una empresa (Cruz,
2017). Los bienes se encuentran ordenados de acuerdo a las características que forman parte de
la empresa, y se agrupan por similitud (Meana, 2017). El inventario permite detectar los artículos
disponibles para la comercialización (Durán, 2012), debe ser gestionado ecientemente (Ehrhardt &
Brigham, 2007), debido a sus dos objetos fundamentales: 1) garantizar con el inventario disponible,
la operatividad de la empresa y 2) conservar niveles óptimos que permita minimizar los costos
totales (Alegria & Ospina, 2017). Representa una de las inversiones más importantes de las empresas
con relación al resto de sus activos, por ser fundamentales para las ventas e indispensables para la
optimización de las utilidades (Durán, 2012).
Identicación y codicación de materiales según la clasicación de los productos
Implementar un programa de codicación consiste en asignar una identicación a cada bien que
la empresa posee (Bastos, 2006). La codicación puede ser alfabética, numérica o alfanumérica
(Céspedes, 1981). Esto facilita identicar la ubicación de los productos en el almacenamiento interno
de la empresa (Ares & Brenes, 2014). Al implementar el sistema de codicación en una empresa
permite: 1) Identicar acertadamente los productos, 2) Suministrar de forma breve la información
acerca de los productos necesarios, 3) Agilizar la gestión comercial (Elearning S.L., 2010).
Ubicación de productos en el almacenamiento interno
El conocer la ubicación exacta de los productos incide en la eciencia de la operación dentro de
una empresa (Arbós, 2012). La ubicación parte en función de niveles o zonas, que tienen criterios
sobre la rotación del producto, margen comercial, su forma, estructuras por familias y subfamilias de
productos, el stock de seguridad, productos lideres o de mayor venta (Bastos, 2007), se presentan con
una planeación en la que se optimice el tiempo de búsqueda y el manejo de espacios (Vigaray, 2011).
Ingreso de códigos al sistema de control ATIX ERP
La empresa Proferreterías cuenta con un sistema de planicación de recursos empresariales (ERP,
por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning), un sistema ERP conecta y proporciona
información útil para el respaldo de las decisiones que se tomen. Es una unidad funcional en distintos
niveles operacionales con un enfoque variado en la participación de los usuarios en su involucración
con la empresa donde las personas son los usuarios nales en tener contacto directo con el sistema
ERP (Matendea & Ogao, 2013). La existencia de códigos en cada producto facilita la interacción
con el medio tecnológico para el registro y el ingreso adecuado al sistema, además suministra su
ubicación al momento de la venta (Chiesa, 2004).
El sistema de inventarios comprende más de un artículo de manera que la existencia de
un registro perpetuo es óptimo para la muestra de existencias disponibles en cualquier momento,
y facilita los estados nancieros mensuales o en cualquier periodo (Gil, 2003). Este sistema crea
ujos de trabajo entre los colaboradores de la empresa o usuarios del mismo (Díaz, Gonzales, &
Ruiz, 2005). Con la adaptación de la estrategia en el sistema se logra un valor agregado dentro de
la organización, utilizada para evadir tareas repetitivas, y ayuda de mejor manera a la comunicación
entre las distintas áreas en tiempo real (Vera, 2006).
Capacitación del uso del sistema y su adecuado funcionamiento
La función central del sistema de información es la generación de consultas (Sánchez, Vargas, Reyes,
& Vidal, 2011), así como la actualización de los datos de la descripción de artículos, el control de
existencias y control de inventario, se cuenta con reportes de los productos vendidos, se genera
estadísticas diarias, semanales y mensuales, de modo que los dependientes de almacén conozcan
la información ingresada en el sistema y puedan tenerla oportunamente para el abastecimiento del
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material ferretero (Robbins, 2005). Es así que la capacitación hacia el personal acerca del sistema
es importante para su adecuada utilización y la mejora del desempeño de cada dependiente (Siliceo,
2004).
Evaluación de la estrategia implementada
La evaluación es parte de los procedimientos organizacionales (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997).
Al evaluar la estrategia aplicada permite analizar la rentabilidad que reeja la empresa, en periodos
determinados y el tiempo de atención y entrega de productos (Martínez, 2012), por lo que indicadores
nancieros permitirán una comparación con anteriores meses, así se demuestra si las decisiones
fueron acertadas (Fontalvo, Mendoza, Cadavid, & Delimiro, 2016). Los indicadores nancieros que
la empresa utiliza para evaluar las estrategias dependen de los objetivos que se plantean al inicio de
cada periodo (Hax & Majluf, 2004).
Bajo este contexto, teórico se pone de maniesto que la logística interna se encarga de
la administración del ujo de materiales, y crea valor en términos de disposición y accesibilidad
para los clientes en la disposición de compra. En este contexto, este estudio pretende estructurar la
arquitectura de las secciones para el manejo y la optimización del tiempo de venta en la empresa
Proferreterías. Para dar respuesta a este propósito se platea un acercamiento metodológico apoyado
en la arquitectura de las secciones divido en seis fases para el almacenamiento interno.
METODOLOGÍA
La investigación tuvo lugar gracias a fuentes de información que se pudo obtener con la ayuda de
una empresa ferretera de la ciudad de Ambato. En el desarrollo de la investigación se promueve una
metodología teórica-práctica, y como instrumento de recolección de datos ejecutada fue la encuesta
debido a que es una de las técnicas de obtención más utilizadas en los trabajos de investigación,
que adquiere información primaria al utilizar metodología cuantitativa. La investigación se basa en
el modelo de arquitectura de las secciones que permitió diseñar las seis (6) fases del sistema de
almacenamiento interno. Como se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Modelo Gráco de la Arquitectura de las secciones
Fuente: Elaboración propia
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FASE 1. Inventario de productos
Se realizó un inventario físico en el que se quiso detectar el total de productos que se encuentran en
el almacenamiento de la empresa, de esta manera se pueda detectar productos disponibles para la
comercialización y también los que se encuentren en mal estado. Se creó un registro detallado de las
familias dentro de las respectivas secciones. La información permitió ordenar los materiales en su
totalidad.
FASE 2. Identicación y codicación de materiales
Para optimizar la localización de productos se realizó la clasicación de materiales por familias
en una categorización ABC. Esto facilitó la identicación de los códigos de los productos para su
efectiva distribución dentro del almacén. Se prosiguió a codicar los niveles, perchas y secciones.
Para la codicación se utilizó la metodología alfanumérica. Las secciones y perchas se las codica
alfabéticamente mientras que los niveles de manera numérica.
FASE 3. Ubicación de productos
La categorización de familias se realizó con el propósito de minimizar movimiento; se agruparon
productos colocados en la misma zona o próximas para ahorrar recorridos, optimizar logaritmos de
ubicación y facilitar el control de cantidades, es decir que productos complementarios se agruparon
para poder ofrecer un servicio posventa, la mercadería que se comprobó donde existía mayor rotación
se ubicó cerca de los dependientes de almacén para que el servicio se efectivice, y obtener espacios
amplios para eludir golpes y ampliar el campo de visión de productos y evitar el deterioro, como se
muestra en la Figura 2.
Figura 2: Bodega-Secciones A, B, C
Fuente: Elaboración propia
FASE 4. Ingreso de códigos
Enfocados al objetivo que se desea cumplir, posteriormente se realizó una codicación signicativa
que se caracterizó por la composición del código alfanumérico, permitió mostrar información en
tiempo real en donde se encuentra ubicada la mercadería, redujo el tiempo de espera de los clientes y
búsqueda de los dependientes de almacén. Se realizó actualizaciones en el sistema ATIX ERP que fue
implementado por los desarrolladores del sistema, que permitió la adecuación de nuevas opciones en
la página de ventas, para que la estrategia planteada sea un éxito. Se realizaron varias pruebas en las
que se comprobaba el correcto funcionamiento de la estrategia en el sistema.
FASE 5. Capacitación del uso del sistema
Se realizó una capacitación de actualización, acerca de las nuevas modicaciones en el sistema y
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su manejo adecuado. La capacitación tuvo una duración de 5 horas y fue dirigida por el encargado
del Departamento de Marketing de la empresa. La capacitación fue teórica-práctica, distribuidas en
2 horas de teoría y 3 horas de práctica en las que el capacitador interactuó con los dependientes de
almacén y tuvo la oportunidad de demostrar el manejo del sistema e hizo que cada dependiente
tuviera la oportunidad de manejar el sistema al terminar el día, con el n de evitar errores al momento
de atender a los clientes.
La traducción de la estrategia centra su proceso en el uso adecuado del sistema, se ja
el desempeño de indicadores a corto plazo, se evalúa y capacita al personal; esto permitió que los
conocimientos impartidos hayan sido entendidos para que el cumplimiento de metas sea exitoso.
La estrategia hace exigencias sobre los recursos tecnológicos y las capacidades organizacionales, el
desarrollo de habilidades y competencias adecuadas son vitales para el éxito de la ejecución de los
objetivos planteados a largo plazo. Ver gura 3.
Figura 3: Modelo de Traducción de la estrategia
Fuente: Elaboración propia
FASE 6. Evaluación
Para la evaluación del proceso se determinó medir la satisfacción del cliente a través de una encuesta
reejada en un cuestionario de 5 preguntas que fue dirigida hacia los consumidores, entre una media
de 80 participantes para conocer el promedio de quienes tuvieron una experiencia de compra en las
instalaciones de la empresa, en periodos distintos de un mes antes y uno después de la implementación
de la estrategia. Además con el nuevo sistema de codicación, se logró vericar la cantidad de tickets
vendidos y la utilidad generada.
En la evaluación y control se especicaron variables medibles que fueron vericadas acorde
a la apreciación que se pretendía obtener según un diagrama de ujo; tiempo de atención, satisfacción
del cliente. De manera que se pudo tomar medidas correctivas para el cumplimiento de objetivos
de la estrategia, se obtiene mayor participación y un complemento en acciones proyectadas como
rentabilidad y expansión de la empresa. Ver Figura 4.
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Figura 4: Diagrama de ujo proceso de evaluación y control
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS
En el inventario físico se obtuvo un listado de 5000 productos existentes, clasicados en 3 secciones;
a) herramientas y maquinaria, b) pintura, c) material eléctrico. Se creó un registro detallado de las
familias dentro de las respectivas secciones. La información permitió ordenar los materiales en su
totalidad, y dio a notar un daño del 2% del inventario nal en pinturas descompuestas, herramientas
golpeadas y/o rotas, piezas de maquinaria faltante, material eléctrico roto o incompleto para su venta.
Figura 5: Resultados del inventario
Fuente: Elaboración propia
Del inventario total, el 56% pertenece a la sección A, el 10% sección B y el 34% sección
C. Obtenido el listado se detecta 2% de productos en mal estado, esto representa a 100 elementos
con falencias: 15 pinturas, 39 productos de material eléctrico y 46 productos de herramientas y
maquinaria, como se muestra en la gura 5.
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