GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO VÍA HACIA EL ÉXITO EMPRESARIAL
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Sinergia|ISSN1390‐6623|AÑO6VOL.6|Junio2015
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO VÍA HACIA EL ÉXITO
EMPRESARIAL
KNOWLEDGE MANAGEMENT AS A WAY TO BUSINESS
ENTERPRISE SUCCESS
Francisco Gerardo Barroso Tanoira
francisco.barroso@anahuac.mx
Profesor Investigador Universidad Anáhuac Mayab-México
Clasificación JEL: D21, D23, D83, J24, M12
Recibido: 25/03/2015 Revisado: 16/04/2015 Aceptado: 04/05/2015
RESUMEN
Ante el entorno dinámico actual, las empresas requieren procesos efectivos de
adquisición, uso, y transferencia de conocimiento que les permitan ser exitosas en sus
mercados, por lo que la gestión del conocimiento es una importante fuente de ventaja
competitiva. En este estudio, realizado en el Sureste de México, los resultados
indican que las empresas que mejor administran su conocimiento son las
manufactureras y las de servicio, así como también, que falta mejorar los esquemas
de transferencia de este recurso en las empresas comerciales. De manera general, se
observó que los mayores niveles de efectividad de gestión del conocimiento en las
empresas son congruentes con un mejor desempeño organizacional y con un
posicionamiento más fuerte en el mercado. Por lo tanto, puede afirmarse que la
gestión del conocimiento es una vía hacia el éxito empresarial
Palabras Clave: Comportamiento de empresa, comportamiento organizacional,
conocimiento, capital humano, gestión de personal.
ABSTRACT
Because of the present dynamic environment, business enterprises require effective
acquisition processes of acquisition, usage, and transfer of knowledge to be
successful in their markets, so knowledge management is considered an important
source of competitive advantage. In this research, performed in the South East of
Mexico, the results show that companies that best manage knowledge are
manufacturing and service ones, as well that commercial firms need to improve
transferring procedures of this resource. In general, it was observed that higher
effectiveness levels of knowledge management are congruent with a better
organizational performance and stronger positioning in the market. Therefore, it can
be affirmed that knowledge management is a way to business enterprises success.
Key Words: Firm behavior, organizational behavior, knowledge, human capital,
personnel management.
FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA
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INTRODUCCIÓN
Concepto de GC
Para Drucker (1993), la GC es la forma en que las empresas generan, comunican y
aprovechan sus activos intelectuales, mientras que para Andersen (1995) es la
necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos
de la organización y de vuelta a los individuos, de modo que puedan usarla para crear
valor para los clientes. Por su parte, Bueno (2000) concibe este concepto como la
función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se
producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin
de crear competencias esenciales. En este sentido, la GC describe los esfuerzos
organizacionales orientados a asegurar que el capital intelectual se encuentre en
continuo movimiento, amplificación, venta o compartición, y que además genere
resultados organizacionales superiores a los obtenidos por las empresas
competidoras. Para las organizaciones actuales, el cambio hacia un nuevo paradigma
se orienta hacia la transformación de las empresas tradicionales en entidades que
aprenden, y es precisamente en el conocimiento en que sustentan sus nuevas
estrategias (Agudelo, 2011; Petrella, 2011).
Conocimiento tácito y explícito
Este modelo, el cual es considerado un referente al hablar de GC, se basa en la
generación de nuevo conocimiento a través de la combinación de conocimiento tácito
(el que sabe un trabajador específico, altamente personal, difícil de normalizar y de
compartir con otros, enraizado profundamente en los actos y experiencias de las
personas individuales así como en sus valores, ideales o emociones) y del explicito
(conocimiento documentado y replicable, que puede ser expresado con palabras,
núcleos, formas y que puede ser transmitido entre individuos formal y
sistemáticamente), mediante 4 etapas de procesos.
Figura 1. Modelo de gestión del conocimiento
Fuente: Elaboración basada en Nonaka y Takeuchi (1995)
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Creación de nuevo conocimiento
Para crear nuevo conocimiento con valor es necesario que cada individuo procese y
haga propio el conocimiento que esté adquiriendo para que pueda ser aplicable en
cualquier situación y/o problema que se le presente (Bueno, 2000), es decir, que lo
interiorice. El conocimiento de las distintas operaciones mentales y saber cómo,
cuándo y para qué deben éstas usarse, constituye el objeto de estudio de la
metacognición, palabra que significa “más allá del conocimiento” (Flavell, 1978).
Aunque abunden las definiciones de este concepto, en esencia todas se refieren a
que es el conocimiento y la regulación, por parte del individuo, de sus propias
cogniciones (conocimientos) y procesos mentales. Para Burón (1988), quizá sería
mejor llamarlo “conocimiento autoreflexivo”, puesto que se refiere al conocimiento
de la propia mente adquirida por auto observación. Por lo tanto, la metacognición es
el conocimiento que todo individuo tiene de sus operaciones mentales: ¿qué son?,
¿cómo se realizan?, ¿cuándo hay que usar una u otra? y ¿qué factores ayudan o
interfieren en la operatividad de dichas operaciones mentales?.
Un estudio de gestión del conocimiento en el contexto empresarial
En un estudio realizado en el Sureste de México, especialmente en el estado de
Yucatán, la forma como las empresas adquieren su conocimiento depende
básicamente de la contratación del personal, de su experiencia con los clientes y de la
nueva tecnología que obtienen de sus proveedores, quienes sí cuentan con
departamentos de investigación y desarrollo (Barroso, 2011). Ninguna de las
empresas participantes contaba con departamentos de investigación y desarrollo,
aunque identifican esta función como acciones de comercialización, adquisición de
tecnología, diseño de productos o capacitación, la cual generalmente se obtiene de
proveedores o de despachos externos. Lo que se invierte en investigación y desarrollo
es principalmente para diseñar e implementar nuevos procesos y para el
conocimiento de los productos. Cabe mencionar que se evidenció desvinculación
entre las empresas, las instituciones de educación superior (IES), los centros de
investigación científica (CICs) y el Gobierno, como señala el autor. Dicha falta de
vinculación les impide enterarse de los problemas reales de las empresas, y éstas a su
vez desconocen el potencial del conocimiento y los desarrollos tecnológicos que las
IES, CICs y el Gobierno pueden brindarles. Las empresas tienden a quedarse con su
conocimiento y son pocas las que lo comparten con otras.
Planteamiento del problema
En la economía, según Drucker (1993), Castells (1997), Garvin (2000) y Argyris
(1992), el conocimiento no solamente se ha sumado como uno más de los recursos
tradicionales de la actividad productiva (tierra, trabajo y capital), sino que se ha
transformado en el único recurso que garantiza la sustentabilidad económica en el
presente y futuro. Sin embargo, es difícil saber hasta qué punto los empresarios
valoran el conocimiento, además de que se desconocen los procesos y capacidades de
sus empresas para manejar grandes flujos de información, convertir ésta en
conocimiento y transferirlo. La falta de información acerca de cómo éstas generan,
adquieren, usan y transfieren el conocimiento dificulta al Gobierno, cámaras
empresariales y organismos de apoyo, diseñar políticas adecuadas para el desempeño
empresarial acordes a las necesidades de la región, ya sean físicas, sociales o
medioambientales, con la consecuente falta de desarrollo de potencial, imposibilidad
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para el logro de ventajas competitivas y, por supuesto, escasas o nulas posibilidades
de desarrollo sostenible.
¿Cómo administran su conocimiento las empresas exitosas? ¿Qué tan
eficientemente lo hacen? Para ello, se incluyeron en esta investigación empresas
exitosas del Sureste de México, a manera de estudio inicial, para identificar los
patrones de gestión del conocimiento y si dicha gestión es realmente una vía para el
éxito organizacional. Por lo tanto, los objetivos del presente trabajo son:
a) Verificar la forma en que las empresas exitosas adquieren, usan y
transfieren el conocimiento.
b) Determinar si la gestión del conocimiento es una vía para el éxito
organizacional
Justificación
La información sobre la GC en organizaciones latinoamericanas es escasa, pues en el
mejor de los casos sus directivos asumen que basta con capacitar al personal para
desarrollar competencias e incrementar el capital humano para lograr mejores formas
de adquisición uso y transmisión de dicho conocimiento (Barroso, 2011). Es
necesario ayudar a las organizaciones a ser gestoras de su propio conocimiento, de
manera que asuman su papel como generadoras de éste en lugar de ser consumidoras
del mismo. Además, por su relevancia, los resultados de este estudio podrán
incluirse en los programas de licenciatura, posgrado y cursos especiales para una
mejor formación de emprendedores, así como en el diseño de políticas públicas y
esquemas de apoyo para las empresas. Cabe mencionar que este trabajo recibió
fondos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), administrados
por el Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Yucatán (CONCYTEY), en el
Sureste de México.
Limitaciones y delimitaciones
El presente estudio abarca empresas del Sureste de México que operan
específicamente en los estados de Yucatán, Campeche y Quintana Roo, clasificadas
por giro. Y aunque los resultados son válidos sólo para las empresas participantes, la
metodología puede replicarse en otros contextos. Aunque la información se recabó
entre abril y mayo de 2011, fue revisada y validada en 2013.
METODOLOGÍA
Tipo y diseño.- El estudio es de enfoque cualitativo, de tipo exploratorio y
evoluciona a descriptivo, con diseño no experimental transversal (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010). Como método se recurrió al estudio de campo y como
técnica se utilizó la entrevista, con la correspondiente guía como instrumento.
Participantes
Aceptaron participar los directivos o responsables de veinte empresas, todas ellas de
reconocido éxito en el Sureste de México. Fueron seleccionadas previa consulta a
representantes de las cámaras de la industria de la transformación (CANACINTRA),
de comercio (CANACOME), de turismo, restauranteros y del ramo maquilador, así
como previo sondeo aleatorio entre clientes, con base en el prestigio de dichas
empresas, su tiempo en el mercado y ventas reportadas. Se buscaba que estuvieran
interesadas en la GC, que el directivo fuera mexicano y que tuvieran operación en al
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menos dos localidades del Sureste mexicano. Originalmente fueron 24 empresas,
pero solamente estas veinte accedieron. Aunque no se consideró originalmente el
tamaño, coincidió que todas califican como grandes según los criterios del Diario
Oficial de la Federación (2009). Salvo una maquiladora de exportación y una
cooperativa pesquera especializada en pulpo, todas las demás tienen su sede en
Mérida, Yucatán. La distribución aparece en la tabla 1, en la sección de resultados.
Instrumentos y procedimiento
Se utilizó un instrumento, el cual fue una guía de entrevista semiestructurada. Las
preguntas son de respuesta abierta, incluyendo además preguntas generales sobre la
adquisición, uso y transferencia del conocimiento, aunque se añadieron dos reactivos
de respuesta cerrada. Para simplificar el procedimiento, la generación de
conocimiento se incluyó en los mecanismos de adquisición del mismo.
De la pregunta 5 a la 12 se tomaron del Manual de Bogotá para la Normalización
de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina y el Caribe, presentado
por Jaramillo, Lugones y Salazar (2001), para efecto de interpretación de los datos
obtenidos en dichas preguntas. La 5 de este instrumento es la 38 de dicho manual, la
6 es la 44, la 7 es la 82, la 8 es la 83, la 10 es la 84, la 11 es la 85 y la 12 es la 86,
respectivamente. La clasificación de los resultados siguió el concepto de GC de
Drucker (1993) y el modelo Nonaka y Takeuchi (1995). Se incluyeron preguntas que
detectaran procesos de transferencia a nivel empresa y personal, así como el fomento
de la metacognición (Flavell, 1978). Al final se incluye una sección con preguntas
generales.
Se eligió la guía de entrevista debido a que ofrece la posibilidad de obtener
información más abundante y profunda sobre la GC. Cabe mencionar que este
instrumento fue sometido al juicio de tres expertos (Hernandez et al., 2010) en GC
para verificar la validez de contenido, y que para la confiabilidad se administró de
manera preliminar a cuatro de los participantes para verificar su grado de
entendimiento del instrumento y las tendencias en las respuestas. Al ser favorable el
resultado, se tomaron como parte del trabajo de campo.
Las entrevistas fueron realizadas por el autor de este trabajo, quien fue el
responsable del proyecto, y dos tesistas de maestría capacitadas previamente para
ello. En todo momento se contó con el apoyo para los permisos correspondientes, de
manera que las empresas participantes accedieran a conceder dichas entrevistas, cada
una de las cuales duró entre 45 y 60 minutos. Con base en los resultados de la guía
se construyeron escalas (llamadas “rúbricas”) para evaluar a cada una de las
empresas participantes en lo correspondiente a adquisición, uso y transferencia del
conocimiento, de manera que se obtuviera una forma de visualizar e interpretar su
situación en cuanto a GC.
Las respuestas a las preguntas abiertas fueron registradas y clasificadas por
frecuencia de mención, agrupándolas en ideas clave y asignando éstas a categorías
definidas (Álvarez-Gayou, 2003), tanto en lo general como por giro de la empresa.
Para los cálculos numéricos y la elaboración de la tabla 1 se emplearon las utilerías
de Excel y el paquete estadístico SPSS. Cabe mencionar que aunque los resultados
originales son de 2011, se realizó una validación por juicio de expertos (Hernández et
al., 2010) para verificar algún probable cambio en los resultados presentados en la
tabla 1. Sin embargo, la diferencia no fue significativa, por lo que se mantienen los
datos iniciales.
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RESULTADOS
Se usaron como categorías las preguntas de la guía, clasificadas a su vez en tres
partes: adquisición, uso y transferencia de conocimiento. Al final se muestran los
resultados para las preguntas generales.
Adquisición del conocimiento
Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que la adquisición de conocimiento
ayuda a estar a la vanguardia, lo que coincide con Petrella (2011) y con Malhotra
(2003). La actividad para adquirir conocimiento es principalmente la capacitación
impartida por consultores externos (20.7%), seguida por la capacitación a cargo de
los proveedores, la capacitación interna ofrecida por la empresa y los procesos
administrativos. Las menos recurridas, ambas con 6.9% de las menciones, se
refieren a métodos y procedimientos de operación y a investigaciones de mercado, lo
que sugiere que las empresas son consumidoras de conocimiento más que
generadoras del mismo.
El conocimiento generado es principalmente para mejoramiento del servicio al
cliente y de los procesos de operación del negocio. Sin embargo, al analizar los
resultados por tipo de actividad, las manufactureras recurren a capacitación de
proveedores principalmente, mientras que las empresas de servicio y las comerciales
recurren a consultores externos. Solo el 23% de las empresas participantes adquiere
conocimiento a través de instituciones gubernamentales (principalmente participando
en talleres), o de centros de investigación científica para el desarrollo de nuevos
productos.
Uso del conocimiento
Todos los participantes reconocen que usar el conocimiento en la organización ayuda
a la productividad, lo que concuerda con lo establecido por Davenport y Prusak
(2001) y Petrella (2011). Los resultados arrojan que el uso principal del
conocimiento es para capacitación, seguido de investigación y desarrollo y, con
menor frecuencia, para cambios organizacionales. Falta usar el conocimiento para la
obtención de patentes, licencias y franquicias, aunque una de las manufactureras sí ha
logrado franquiciar. Las únicas empresas que se vinculan con IES, CICs y cámaras
empresariales son las manufactureras. La principal vinculación de todos los giros de
empresas participantes es con las IES públicas (20.6%), y las que lo hacen con
CONACYT (11.8%) es para aprovechar programas de fondos mixtos o de apoyo a la
innovación. La publicación en revistas científicas y de divulgación, ya sea por parte
de las empresas o de investigadores que se refieran a ellas, es escasa o nula.
Transferencia del conocimiento
La transferencia de conocimiento se da principalmente por juntas de trabajo (44.4%)
y por la capacitación impartida por los miembros más experimentados de la empresa
(37%), pero los métodos, procedimientos y resultados no se registran en manuales,
bitácoras o material para capacitación de manera formal, por lo que puede decirse
que el conocimiento no llega a formalizarse en estas organizaciones (Nonaka y
Takeuchi, 1995). Sin embargo, en las manufactureras se hizo evidente la transmisión
de conocimiento tácito para hacerlo explícito a través de sesiones de lluvia de ideas
(7.4%), aunque el porcentaje es bajo. Faltan mecanismos de transferencia de
conocimiento hacia el exterior ya que el 52.9% no tiene transferencia externa debido
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a que se quedan con su propio conocimiento y con el que adquieren, percibiéndose
cierto celo por compartirlo con otras.
De manera específica, las manufactureras transfieren conocimiento a través de las
cámaras y participación en ferias (71.4%), cosa que hacen en menor medida las de
servicio (20%). Una forma en la cual se transfiere el conocimiento es a través de
franquicias, pero como se comentó anteriormente, solo una de las empresas
manufactureras participantes lo ha otorgado. Su experiencia ha sido exitosa en
cuanto a ventas y crecimiento, logrando expandir su negocio más allá del estado de
Yucatán, inclusive hacia el extranjero.
La mayoría de las empresas participantes que carecen de procesos certificados son
las comerciales, pero para las que sí cuentan con alguno, éste se trata de ISO. La
mitad de las empresas de servicio son restaurantes o tienen restaurante, todas ellas
con el Distintivo H, el cual es un reconocimiento a su calidad en elaboración de
alimentos. En cuanto a productos certificados, las únicas son las productoras de miel
y un fabricante de bebidas gaseosas con etiqueta biodegradable. Ninguna de las
demás participantes cuenta con productos propios certificados.
El 66.7% de las empresas en el estudio no se vincula con IES para la transferencia
de conocimiento principalmente por desinterés, desconfianza o para asegurar su
posición en el mercado. Existen celo y desconfianza para dar a conocer a otros lo
que se hace en cada empresa. El conocimiento se transmite internamente por
socialización y exteriorización (Nonaka y Takeuchi, 1995), con lo que no se
aprovecha la experiencia de otras organizaciones.
El conocimiento se usa en el mejoramiento del servicio al cliente y de los
procesos de operación, como se comentó anteriormente. Sin embargo, como no se
formaliza, existe un alto riesgo de que al renunciar o ser despedidos los trabajadores
la empresa tenga que comenzar de nuevo con los empleados recién contratados.
Además, si no se favorece la metacognición (Flavell, 1978) y el conocimiento no se
hace propio ni se asimila, éste no se puede transferir.
Respuestas a las preguntas abiertas
La relación entre GC y el desempeño organizacional, desde la perspectiva de los
participantes, se aprecia en una mayor productividad (62.5%) y más utilidades
(25.0%), así como en menor rotación de los trabajadores al permitir la creatividad y
participación de éstos en la innovación (8.3%), logrando operación con más calidad
(4.3%). Todos los participantes manifestaron que la relación más fuerte es con la
productividad, generando mayores utilidades.
La GC en general, y del científico en especial, ayudan a las empresas a ser más
productivas y rentables, coincidiendo con Drucker (1993) y Agudelo (2011). Otros
beneficios apuntan a que ayuda al desarrollo general (35.7%), permite la entrada y
asimilación de nueva tecnología (28.6%), ayuda a estar a la vanguardia (21.4%) y a
entender los procesos y a mejorarlos continuamente (14.3%). El 67.7% de los
participantes reconoce que hay relación entre la GC y la tecnología, de tal manera
que una lleva a la otra. Sin embargo, llama la atención el que la tercera parte de las
menciones (33.3%) indicara que no hay relación entre estos dos conceptos,
principalmente por quienes no tienen claro el concepto de GC discutido en la revisión
de la literatura.
Existe desconocimiento, por parte de la mayoría de las empresas participantes, en
los programas y beneficios que tienen los CICs (61.1%). Esto es resultado de la falta
de vinculación efectiva entre los sectores académico y productivo. Entre los
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programas que sí son conocidos destacan los del Centro de Investigación Científica
de Yucatán [CICY] (16.7%), y esto es gracias a la promoción que este centro de
investigación hace de sus servicios.
En cuanto a programas de gobierno que fomenten la innovación se conocen los de
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
[SAGARPA] (15%), CONACYT (20%) y CONCYTEY (5%) por parte de quienes
están involucrados en proyectos de estas instancias. Los de manufactura y comercio
conocen otros programas a través de la Secretaría de Economía, por ejemplo. Sin
embargo, la mayoría de los participantes no conoce los apoyos o programas con que
cuenta el Gobierno para apoyo a la innovación, lo que enfatiza la falta de vinculación
entre los sectores gubernamental y productivo, contrariamente a lo sugerido por
Agudelo (2011).
Evaluación de la efectividad de la gestión del conocimiento de las empresas.
Con base en los resultados cualitativos, el autor de este trabajo construyó escalas o
rúbricas para evaluar la efectividad con que cada empresa participante realiza las
etapas de gestión del conocimiento, las cuales son adquisición, uso y transferencia
del conocimiento (ver tablas 1, 2 y 3), según lo que una empresa u organización debe
cumplir al respecto (Drucker, 1993; Bautzer, 2010; Agudelo, 2011).
Tabla 1. Escala (rúbrica) para valorar la adquisición del conocimiento
Fuente: elaboración propia
Tabla 2. Escala (rúbrica) para valorar el uso del conocimiento
Fuente: elaboración propia
Excelente Muy bien Regular Deficiente Muy deficiente
Realiza la
empresa
actividades para
adquirir
conocimiento,
se vincula con
IES y CICs para
adquirirlo. Se
vincula con
cámaras y
despachos,
además de que
genera
conocimiento
p
ro
p
io
Realiza
actividades
frecuentes para
adquirir
conocimiento.
Tiene alguna
vinculación con
otros
organismos,
pero no genera
su propio
conocimiento
Realiza algunas
actividades
para adquirir
conocimiento.
Su vinculación
es escasa y no
genera su
propio
conocimiento
El conocimiento
viene
prácticamente
de proveedores
y capacitadores.
Escasa o nula
vinculación
El conocimiento
viene de externos
y no hay
vinculación con
otros
organismos.
4321 0
Excelente Muy bien Regular Deficiente Muy deficiente
La empresa usa
adecuadamente su
conocimiento y se
vincula con IES y
CICs para dicho
uso. Logra
patentes o
licencias
Usa su
conocimiento
p
ara incrementar
competitividad.
Tiene alguna
vinculación con
otros
organismos y
no genera
licencias ni
patentes
Usa su
conocimiento
para mejorar
los productos
o servicios que
ya realiza, así
como algunos
repuntes para
mejo ra mie nt o
de su
operación. No
genera
licencias ni
patentes
El uso de su
conocimiento
es para la
subsistencia
diaria, es decir,
según lo que
pida la
situación.
Poco o nulo
avance
tecnológico
propio y
escasa o nula
vinculación.
No se aprovecha
el conocimiento
para operar
adecuadamente.
Se deja en
experiencia
empírica y de
subs is tencia.
Nula vinculación.
43210
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Tabla 3. Escala (rúbrica) para valorar la transferencia de conocimiento
Fuente: elaboración propia
Los resultados de la evaluación se encuentran en la tabla 4, en la que los
promedios de los puntajes resultantes se interpretan de la siguiente manera: de 0 a
0.5= muy deficiente / 0.6 a 1.5=deficiente / 1.6 a 2.5=regular / 2.6 a 3.5=muy bien /
3.6 a 4=excelente. En la evaluación participaron, además del autor, tres expertos en
gestión del conocimiento y un representante de cada cámara empresarial
(Transformación, Comercio, Turismo, Restaurantera, Maquiladora), quienes fueron
consultados para emitir su juicio según las escalas referidas de manera que pudiera
llegarse a un consenso en cuanto al valor a otorgar, de acuerdo con su conocimiento
acerca de cada una de las empresas.
Tabla 4.Evaluación de la efectividad de la gestión del conocimiento por parte de las empresas.
Fuente: Elaboración propia con los resultados de la investigación
Excelente Muy bien Regular Deficiente Muy deficiente
La empres a
transfiere
adecuadamente
su conocimiento,
se vincula con
IES y CICs para
dicha
transferencia
Transfiere su
conocimiento
de manera
suficiente,
tanto interna
como
externamente.
Tiene alguna
vinculación
con otros
organismos
Transfiere su
conocimiento
de manera
insuficiente.
Mayor énfasis
en
transferencia
interna que
externa. Poca
vinculación
con otros
organismos.
Transfiere su
conocimiento
de manera
insuficiente.
Énfasis
únicamente en
transferencia la
interna, si es
que existe.
Escasa o nula
vinculación
con otros
organismos.
No hay
transferencia ni
interna ni
externa. No hay
vinculación con
otros
organismos.
43210
Manufactureras Adquisición Uso Transferencia Promedio Resultado
M1. Intercambiadora de calor de aluminio
p
ara la industria
3322.7Muybien
M2. Embotelladora de bebidas
g
aseosas.
3443.7Excelente
M3. Fábrica de
g
alletas
y
p
roductos de harina.
4444.0Excelente
M4. Constructora es
p
ecializada en vivienda.
3333.0Muybien
M5. Ma
q
uiladora textil de ex
p
ortación.
3423.0Muybien
M6. Fabricante de
p
rótesis dentales con calidad de ex
p
ortación.
4433.7Excelente
Comerciales
C1. Venta de
p
roductos de harina
p
ara consumo humano.
3443.7Excelente
C2. Venta de artículos al
p
or menor. Autoservicio, artículos varios.
2422.7Muybien
C3. Venta de artículos al
p
or menor. Su
p
ermercado.
2312.0Regular
C4. Venta de artículos al
p
or ma
y
or.
3312.3Regular
C5. Venta de ro
p
a.
3312.3Regular
C6. Venta de materiales
p
ara construcción.
2211.7Regular
Servicios
S1. Servicios de mercadotecnia.
3322.7Muybien
S2. Servicio de medios de comunicación masiva.
3333.0Muybien
S3. Hotel de cadena internacional.
4433.7Excelente
S4. Hotel de cadena nacional
3423.0Muybien
S5. Restaurante de comida tí
p
ica
2322.3Regular
S6. Restaurante de comida internacional
3423.0Muybien
S7. Ase
g
uradora
4433.7Excelente
S8. A
g
encia de via
j
es.
4323.0Muybien
Gestión del conocimiento
FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA
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DISCUSIÓN
Como puede verse en la tabla 4, hay empresas que generan, usan y transfieren su
conocimiento de “Muy bien” a “Excelente”, aprendiendo y generando nuevo
conocimiento que les permita ser más competitivas. Como de entrada son empresas
exitosas, puede decirse que las altas calificaciones en gestión del conocimiento son
congruentes con el desempeño en el mercado. Entonces, a mejor GC se alcanzan las
metas de producción y de posicionamiento en el mercado de manera más eficaz y
eficiente, como base del desarrollo sostenible, lo que coincide por lo expresado por
Drucker (1993), Agudelo (2011), Argote e Ingram (2000) y Barroso (2011). Esto fue
más evidente en las empresas manufactureras y en las de servicio, lo cual se debe a
que ambas han participado en procesos de acreditación que les han permitido ordenar
sus esquemas de gestión del conocimiento, lo que no ha sucedido en las empresas
comerciales debido a que tienden a quedarse con su conocimiento, tienen esquemas
pobres de transferencia de conocimiento y no participan en eventos, ferias ni se
vinculan eficientemente con sus cámaras. Coincidiendo con Bautzer (2010), De
Long y Seeman (2010) y Davenport y Prusak (2998), las empresas no pueden
quedarse solas con su conocimiento ya que éste se vuelve estático y corre el riesgo de
quedar obsoleto, resultando islas humanas en lugar de sistemas abiertos, con lo que
se inhibe la creatividad y la innovación, con la consecuente sub-utilización del capital
humano y la pérdida de potencial competitivo.
Un punto que hay que resaltar es que el pensamiento de los diferentes autores
sobre gestión del conocimiento se orienta hacia resultados del negocio, es decir, a la
obtención de utilidades. Sin embargo, no puede aceptarse un reduccionismo hacia lo
empresarial, por lo que es necesario realizar estudios que se orienten hacia los
beneficios sociales de la gestión del conocimiento, lo cual también lleva a ventajas
competitivas y desarrollo sostenible.
CONCLUSIONES
Las empresas adquieren su conocimiento básicamente de medios externos como la
capacitación proveniente de despachos y proveedores, lo que coincide con lo
reportado por Barroso (2011). Su vinculación es escasa en general, salvo para las
manufactureras, las cuales se vinculan con otras organizaciones tal y como sugiere
Agudelo (2011). Cuando hay dicha vinculación, ésta se da con las IES públicas y
con los CICs más que con el Gobierno.
En cuanto al uso del conocimiento, se desarrollan nuevos procesos y servicios,
pero de manera limitada. No hay patentes ni licencias, pero sí una franquicia. El
conocimiento generado en las empresas se dedica más al mejoramiento del servicio
al cliente y a la operación del negocio. La transferencia es básicamente interna,
cuando la hay, y la transferencia externa es casi nula porque hay celo por parte de las
empresas para compartir lo que tienen y saben. Es frecuente la transmisión de
conocimiento, sobre todo del tácito, prevaleciendo los procesos de socialización y
exteriorización en la transmisión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Sin
embargo, no se formaliza la conversión del conocimiento tácito en explícito, y al no
formalizarse, corre el riesgo de perderse al abandonar los trabajadores las empresas,
las cuales tienen que comenzar de nuevo una y otra vez.
La metacognición (Burón, 1988; Flavell, 1978) se da a nivel individual, pero es
necesario que exista a nivel grupal como empresa. Esto es especialmente necesario
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO VÍA HACIA EL ÉXITO EMPRESARIAL
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en las empresas comerciales, en las que sus esquemas de transferencia son pobres y
no permiten la reflexión ni la generación de nuevo conocimiento sobre el ya
adquirido. No es suficiente si el conocimiento generado a través de la experiencia no
es compartido ni aprovechado por la empresa. Cabe mencionar que los resultados de
esta investigación coinciden con los hallazgos de Barroso (2011) en su estudio con
una muestra de empresarios de Mérida, Yucatán, en el Sureste de México.
El dinero, mientras más se usa, menos se tiene. El conocimiento, por el contrario,
mientras más se usa, más se tiene, y puede conducir a mayores ganancias. Entonces,
es más sabio para las empresas invertir en conocimiento que en recursos materiales o
financieros, pues el conocimiento puede elevar los activos intangibles, con lo que se
obtendrá como resultado más dinero. En la medida en que las empresas y
organizaciones en general administren su conocimiento serán fuertes, adaptables al
medio y, por supuesto, exitosas, por lo que la gestión del conocimiento es una vía
factible y efectiva para el éxito organizacional, además de ser una importante fuente
de ventaja competitiva.
El conocimiento es un recurso ilimitado en las organizaciones, pero la fuerza que
lo mueve es la voluntad. Que exista la voluntad para lograr y aprovechar el
conocimiento…y lo demás vendrá por añadidura.
Estudios futuros
Lo que seguirá posteriormente es diseñar una metodología para evaluar a las
organizaciones de manera estandarizada para proponer un modelo de GC aplicable a
diferentes tipos de empresas y organizaciones en general, si es que esto es posible.
La información que se genere será útil para el diseño de procesos de intervención que
promuevan un cambio organizacional hacia el desarrollo sostenible, basado en la
adecuada GC. También se verificará la relación entre gestión del conocimiento y
competencias emprendedoras, lo que generará información para formar mejor a los
emprendedores desde la escuela y en las empresas.
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