Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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Septiembre - Diciembre 2020
Vol 11. N° 3 / Págs 63-71
DOI: https://doi.org/10.33936/eca_sinergia.v11i2.2000
e-ISSN: 2528 - 7869 (Versión Electronica)
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REDISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL ENFOQUE POR
PROCESOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DEL TABACO
ORGANIZATIONAL REDESIGN BASED ON THE PROCESS FOCUS IN A
COMPANY IN THE TABACO SECTOR
Recibido: 2020-03-27 Aceptado: 2020-09-25
Código Clasicación JEL: D11, D21, D62
RESUMEN
La investigación que se presenta tiene como objetivo general estudiar el rediseño organizacional
basado en el enfoque por procesos en una empresa del sector del tabaco. En el cumplimiento del
objetivo se demuestran las limitaciones entre los procesos que intervienen en la cadena de suministro
de una empresa productora y comercializadora de ese producto. Para la investigación se tomó el
procedimiento de rediseño organizacional, aplicándose las seis (6) fases que propone el mismo y
parte del Modelo General de la Organización, especícamente en análisis del ujo informativo de
la empresa. El nivel de integración de los procesos que intervienen en la cadena de suministro de la
empresa fue de 0,43 siendo este resultado valorado de bajo.
Palabras clave: diseño organizacional; modelo general de la organización; cadena de suministro
ABSTRACT
In the research that is presented, the limitations between the processes that intervene in the supply
chain of a production and marketing company in the tobacco sector are demonstrated. For the
investigation, the Organizational Redesign Procedure was taken, applying the six (6) phases proposed
by the same and part of the General Model of the Organization, specically in the analysis of the
company’s information ow. The level of integration of the processes involved in the company’s
supply chain it was 0.43, this result being valued as low.
Keywords: organizational design; general model of the organization; supply chain
Rúa Alexei
1
; García Osie
l
; Ruiz Sebastiana
2
; Alfonso Daniel
1
1
Universidad Tecnológica de La Habana José Antonio Echeverría, CUJAE. La Habana, Cuba
2
Universidad Técnica de Manabí
mail: sebastiana.ruiz@utm.edu.ec
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INTRODUCCIÓN
El rediseño de las organizaciones ha venido mostrando un alto dinamismo, en correspondencia
con los cambios en el macro y microentorno en que se desempeñan, las organizaciones para poder
sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión
de futuro sus competencias. En la actualidad las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos
y retos, dentro de los que se encuentran lograr mayor ecacia y eciencia para generar una mayor
rentabilidad. Esto, unido al evidente ambiente cambiante, donde se necesita estar atento a las
demandas del cliente y al constante reto de mantener una lógica congruente entre las dimensiones de
la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos.
Se plantea que es imprescindible que la empresa deba trabajar con poca disponibilidad
nanciera, inventarios adecuados, con reducción de ciclos y responder rápido a los clientes por
lo que se hace cada vez más necesario resolver problemas de integración del sistema de dirección
(Malleuve Martínez, Alfonso Robaina, Lavandero García, & Ramos Díaz, 2018) (Acevedo Urquiaga,
2008) (Amozarrain, 2001).
Un factor clave de éxito en las empresas es la fortaleza con que pueda contar su sistema
logístico (Gordon Hernández, Vidal Tovar, & Urdaneta Urdaneta, 2019) (Kotter, 2003) (Racet-
Valdés, Espinosa-González, Suárez-Quintana, Sánchez-Pérez, Martínez-Pérez, E. & Alfonso-
Robaina, 2017) (Salas Brito, Peña Valerao & Alfonso Robaina, 2018). La Gestión de la Cadena de
Suministros es la integración de diversos procesos de negocio y de otras organizaciones, desde el
usuario nal hasta los proveedores originales, que proporcionan productos, servicios e informaciones
que agregan valor para el cliente. (Acevedo Urquiaga, Sablón Cossío, Acevedo Suárez, Gómez
Acosta, & López Joy, 2019), el cual permite la mejora del enfoque a procesos en la organización,
elevando consigo los niveles de eciencia y ecacia en la misma con la integración del sistema de
dirección de la empresa.
Esta investigación responde al problema ¿Cómo mejorar la gestión de la cadena de suministro
en una empresa del sector del tabaco? La idea que se deende en este trabajo es que si se realiza
un rediseño organizacional basado en el enfoque por procesos en una empresa del sector del tabaco
contribuirá a mejorar la gestión de la cadena de suministro. Por lo que se propone en la investigación
el siguiente objetivo general realizar el rediseño organizacional basado en el enfoque por procesos
en una empresa del sector del tabaco.
Para el cumplimiento del objetivo general se propone aplicar el procedimiento general
de rediseño para mejorar el enfoque a procesos (Alfonso Robaina, Rodríguez González, Villazón
Gómez, & Milanés Amador, 2011) (De Cárdenas Agostini, 2010) (Díaz Cruz, 2010) (Ferreira-
Capote & Alfonso Robaina, 2017). Milanés, Amador P. (2009).
METODOLOGÍA
La investigación se realiza en una empresa cubana del sector del tabaco. Como parte de la
investigación fueron aplicadas las seis (6) fases del Procedimiento de Rediseño Organizacional, con
el objetivo de determinar los puntos de desconexiones que existen entre los procesos de la empresa
haciendo que la misma no logre obtener niveles óptimos de eciencia y ecacia que se necesitan en
el sistema empresarial de la actualidad, así mismo se realizan propuestas que permitirán elevar el
nivel de integración del sistema de dirección de la misma.
Las fases propuestas por el procedimiento utilizado se relacionan a continuación:
Fase I. Identicar un asunto crítico de la organización
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Fase II. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso
Fase III. Desarrollar mapa de lo que “es”
Fase IV. Encontrar y analizar desconexiones
Fase V. Recomendar y evaluar cambios
Fase VI. Desarrollar mapa de lo que “debe ser”
En el procedimiento se fusionan conceptos y metodologías de los enfoques del Modelo de
Dirección Estratégica para la Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE)
(Alfonso Robaina, 2007) y del Modelo General de Organización (MGO) (Acevedo Suárez & Gómez
Acosta, 2010).
Dicho procedimiento parte de la caracterización previa de la organización objeto de estudio,
que debe incluir misión, visión y otros que se consideren importantes para la caracterización de la
misma.
En la primera fase son identicadas las causas que inuyen en el bajo desempeño de la
organización y son detectados aspectos de incompatibilidad que pueden afectar las actividades del
negocio o de la organización. En la segunda fase se conforma un equipo de mejora para perfeccionar
el proceso y durante el desarrollo de la fase se selecciona el personal indicado para ello. En la fase 3
es elaborado el mapa de procesos de lo que sucede en el inicio del estudio, y se buscan las relaciones
entre los procesos, con el objetivo de buscar relaciones con deciencias. La fase 4 se encarga de
valorar las desconexiones encontradas y de su análisis, terminando con la matriz de relaciones para
medir el nivel de integración del sistema de dirección estratégica. En la fase 5 se hacen las propuestas
de acciones de cambio y se confecciona el mapa interfuncional analizándose las soluciones. Por
último, la fase 6 que se elabora el mapa de lo que debe ser a través de la implementación de cambios
para eliminar las desconexiones.
RESULTADOS
Las aplicaciones de las fases arrojaron los resultados siguientes:
Fase I. Identicar un asunto crítico de la organización
Tiene como objetivo identicar el o los problemas que están afectando el adecuado funcionamiento
en la organización, a través de la relación que existe entre los procesos claves y de apoyo en la
misma. El propósito fundamental es identicar las causas que inuyen en el bajo desempeño de la
actividad logística en la empresa, detectando los aspectos de incompatibilidad entre los procesos y
las diferentes actividades que intervienen en la misma.
En la actualidad la actividad logística de la empresa se ha complejizado debido al crecimiento
que ha experimentado la empresa. Esto ha traído consigo la compra de mayores volúmenes de materia
prima, la interacción con un mayor número de proveedores, el arrendamiento de almacenes externos
y por ende un mayor número de movimientos de mercancía entre la organización, los almacenes
externos y puerto/aeropuerto.
Todas estas actividades se realizan en dos de los procesos operativos/clave de la organización
y dentro de ellos en cuatro subprocesos especícamente. Estos subprocesos son planicación y
control (1), almacenes (2), análisis y planicación de marketing (3) y exportaciones (4).
Para soportar todo este nivel de actividades cada proceso ha establecido sus actividades
propias para garantizar el buen funcionamiento de la organización. Esto ha traído consigo que una
misma actividad se realice en dos subprocesos diferentes, con líneas de pensamientos diferentes
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dejando de lograr la sinergia necesaria para que la organización funcione como un todo. Otra
problemática existente es la tercerización de servicio de igual propósito con diferentes proveedores
y en ocasiones con el mismo proveedor bajo diferentes contratos. Todo esto ha conllevado a que la
empresa desde su funcionamiento interno no opere de la forma más coordinada, lo que no le permite
tener mayores resultados.
Fase II. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso
Tiene como objetivo conformar un equipo con personal de alta experiencia en la entidad, debe
existir representatividad de áreas o especialidades. Dicho equipo deberá llevar a cabo además un
entrenamiento previo en temas relativos a la gestión por procesos.
Debido a la importancia de la actividad e interés de la alta dirección de la organización se
creó un equipo que se encargará de proponer las soluciones a las problemáticas detectadas. Dicho
equipo fue divido en 4 niveles:
a) Ejecutivo: Es la persona responsable ante el comité de dirección por el buen
funcionamiento del equipo.
b) Gerente de proyecto: Es la persona que coordina todas las actividades del
proyecto, hace el seguimiento de las mismas y evalúa cada tarea del proyecto.
c) Equipo de proyecto: Son las personas que más están relacionada directamente
con las actividades que se realizan. Son personas calicada y de experiencia en la
organización.
d) Equipo de validación: Son personas que dirigen los diferentes procesos que
intervienen en toda la cadena de suministro, encargados de evaluar todas las fases del
proyecto y validar las soluciones propuestas por el equipo de proyecto.
De igual forma se denió la frecuencia de trabajo de cada nivel dentro del equipo con el
objetivo de dar seguimiento al mismo.
Fase III. Desarrollar mapa de lo que “es”
Tiene como objetivo visualizar el funcionamiento actual de la cadena de suministro de la empresa.
Obteniendo la relación que existen entre los diferentes procesos que intervienen en la misma.
Actualmente la empresa cuenta con 13 procesos en total, de ellos dos (2) estratégicos, tres (3)
operativos/clave y ocho (8) de apoyo. Dentro de los operativos/clave existen 11 subprocesos que
son donde se realizan las actividades fundamentales de la empresa. Dichos procesos se representan
a continuación. (gura 1.)
Figura 1. Mapa de proceso de la organización
Fuente: Elaboración propia
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En la cadena de suministro de la empresa intervienen los procesos de planicación y control,
almacenes, análisis y planicación de marketing y exportaciones por lo cual es de vital importancia
identicar las relaciones que existen entre estos procesos.
Proceso planicación y control: Es el encargado de planicar la producción terminada para
satisfacer la demanda, además es el encargado de planicar la compra de la materia prima necesaria
para satisfacer la producción planicada.
Proceso almacenes: Es el encargado de almacenar toda la materia prima para producción,
así como la producción terminada realizada. Planica y coordina la extracción de contenedores de
materia prima desde el puerto hacia la empresa o los almacenes contratados por la misma. Es el
encargado de transportar la materia prima desde los almacenes contratados por la empresa hacia esta
según las necesidades.
Proceso análisis y planicación de marketing: Es el encargado de planicar los volúmenes
de ventas en el mercado doméstico, así como la demanda al proceso de planicación y control
para satisfacer dichas ventas. Planica y coordina la distribución de producto terminado desde los
almacenes de la empresa hacia los diferentes centros de distribución a nivel nacional.
Proceso exportaciones: Es el encargado de planicar los volúmenes de ventas para el mercado
exterior entregándoselo como demanda al proceso de planicación y control. Planica y coordina
la carga y transportación de producto terminado para la exportación desde la empresa hacia puerto
o aeropuerto.
La relación que existe dentro de la cadena de suministro entre estos procesos puede verse a
partir del ujo informativo existente entre ellos. (Tabla N.°1)
Fase IV. Encontrar y analizar desconexiones
Tiene como objetivo detectar aquellas relaciones que afecten el buen funcionamiento de la actividad
logística de la empresa, analizando las causas que la origina.
Para detectar y analizar el funcionamiento de las relaciones entre los procesos que intervienen en
la cadena de suministro de la empresa fue determinado el nivel de integración que existe entre
ellos. Para esto fue aplicada la metodología propuesta en el modelo de dirección estratégica para la
integración del sistema de dirección de la empresa (DEISDE) (Alfonso Robaina, 2007) y (Alfonso
Robaina & Hernández Torres, , 2009, determinándose la importancia y el desempeño que existe entre
los procesos que intervienen en la cadena de suministro de la misma. (Tabla N.° 2)
Tabla N.° 1: Flujo informativo entre los procesos que intervienen en la cadena de suministro
Proveedores Exportaciones Análisis y
Planicación
Marketing
Planicación y
Control
Almacenes Cliente
Planicación Demanada
Export
1
Planicación Ventas
Domésticas
2
Entrega Demanda
Exportación
3
Planicación Demanda
Doméstico
4
Entrega Demanda
Doméstico
5
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Fuente: elaboración propia
Tabla No.2 Evaluación de importancia y desempeño entre proceso que intervienen en la cadena de suministro.
Fuente: elaboración propia
Se pudo determinar a partir de la matriz de relación que existen un total de ocho (8) relaciones
críticas (RC) (I≥3 y D ≤3) y catorce (14) relaciones importantes (RI) (I≥3) entre los procesos que
intervienen en la cadena de suministro de la empresa. Estos valores hacen que el nivel de integración
entre estos procesos (NISDE) a través de la cantidad de RC y RI sea como se muestra a continuación.
NISDEint = 1 - (RC/RI)
NISDEint =1-(8/14)
NISDEint =0,43
Como resultado de la evaluación del nivel de integración entre los procesos que intervienen
en la cadena de suministro, se puedo determinar que el mismo está por debajo de la mitad de la
unidad, lo que trae como consecuencia que el desempeño integral de la misma está afectado. Se
puede observar que el proceso clave de almacenes presenta relaciones críticas con la mayoría de los
Planicación y producción
exportación y doméstico
6
Planicación Compra de
Materia Prima
7
Solicitud Materia Prima 8
Planicación de materia
prima del puerto/aeropuerto
9
Registro de produccciones
en sistemas contable
10
Planicación de distribución
para mercado doméstico
11
Planicación de productos
para la exportación
12
Documento de embarque 13 14
Documento de Receptción 15
Facturación 16
Recibo de pago 17
Procesos Exportaciones Análisis y
Planicación de
Marketing
Planicación y
Control
Almacenes Cliente
Exportaciones
I= 2
D= 4
I= 5
D= 4
I= 4
D= 3
I= 5
D= 4
Análisis y
Planicación de
Marketing
I= 2
D= 4
I= 4
D= 4
I= 5
D= 3
I= 2
D= 2
Planicación y
Control
I= 5
D= 4
I= 5
D= 4
I= 4
D= 3
I= 1
D= 2
Almacenes
I= 4
D= 3
I= 5
D= 3
I= 4
D= 3
I= 4
D= 3
Cliente
I= 5
D= 4
I= 2
D= 2
I= 1
D= 1
I= 4
D= 3
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procesos que intervienen en la cadena de suministro, siendo este el proceso de mayor afectación en
la empresa debido a sus condiciones físicas y funcionamiento.
Fase V. Recomendar y evaluar cambios
Tiene como objetivo proponer acciones de mejoras para elevar el nivel de desempeño de la cadena
de suministro de la empresa. Para un mayor desempeño de la cadena de suministro de la empresa,
el grupo de experto propuso crear un área funcional dentro de la estructura que coordine todas
las funciones que intervienen en la misma. Esta debe estar compuesta por tres (3) gerencias con
funciones y actividades bien denidas e interrelacionadas entre sí. Estas tres (3) gerencias estarán
bajo una misma Vice Dirección dentro de la estructura organizativa de la empresa.
DISCUSIÓN
A partir del trabajo realizado, los autores plantearon para el aumento de la integración de la cadena
de suministro una propuesta estructural, la cual será presentada a continuación. Gerencia de
planicación y control: Será la encargada de planicar la distribución de la demanda que satisfaga
las ventas, la producción que satisfaga a la demanda, así como la compra de materia prima que
satisfaga la producción. Tendrá la responsabilidad de toda la actividad de planicación dentro de la
cadena de suministro.
Gerencia de transporte: Será la encargada de planicar y coordinar toda la transportación
de mercancía desde el puerto/ aeropuerto hacia los diferentes almacenes de la empresa y el producto
terminado desde la empresa hacia los diferentes centros de distribución. Tendrá la responsabilidad
de planicar, coordinar y ejecutar todo el movimiento de materia prima y producto terminado.
Gerencia de almacenes: Será la encargada de recibir y almacenar toda la materia prima
que llegue a la empresa, así como la producción terminada que se realice en la misma. Tendrá la
responsabilidad de recibir, almacenar, proteger toda la materia prima que reciba y producto terminado
que se genere. Vice Dirección de Logística: Será la encargada de dirigir, controlar y supervisar
el trabajo de estas tres (3) Gerencias creadas. Tendrá la responsabilidad de trazar las políticas y
directrices de trabajo de la estructura creada.
La creación de estas nuevas gerencias no traerá impacto signicativo a la empresa debido a
que el crecimiento en mano de obra es mínimo. Solo se debe realizar una reorganización de funciones
que hoy existen en la empresa.
Fase VI. Desarrollar mapa de lo que “debe ser”
Tiene como objetivo diseñar el mapa de proceso con las mejoras propuestas. Teniendo en cuenta las
propuestas diseñadas el mapa de proceso de la empresa sufrirá las modicaciones siguientes:
La empresa mantendría los 13 procesos, dos (2) estratégicos, tres (3) operativos/clave y
ocho (8) de apoyo. Dentro de los operativos/clave de 11 (once) subprocesos que existen se tendrán
12 (doce), incluyéndose el subproceso de transportación, que sería parte del proceso operativo/clave
fabricación. El mapa de proceso propuesto quedaría con la siguiente estructura. (gura 2.)
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Figura 2. Mapa de procesos propuesto
Fuente: elaboración propia
CONCLUSIONES
Se puede concluir, a raíz del análisis de datos anterior y la interpretación de los resultados, que:
El nivel de integración de los procesos que intervienen en la cadena de suministro de la empresa es
de 0,43 siendo este resultado valorado de bajo. Una de las debilidades más marcadas que posee la
empresa es la integración del subproceso almacenes con el resto de los subprocesos de la cadena de
suministro, debido a la realización de actividades que no son propias por naturaleza del proceso de
almacenaje. Para aumentar la integración de la cadena de suministro de la empresa se diseña una vice
dirección de logística dónde se coordinan tres gerencias la de planicación y control, la de transporte
y la almacenes.
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