CLIMA ORGANIZACIONAL ENFOCADO AL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO
Junio2015|ISSN1390‐6623|AÑO6VOL.6|Sinergia|151
CLIMA ORGANIZACIONAL ENFOCADO AL DESEMPEÑO DEL
TALENTO HUMANO
ORGANIZATIONAL CLIMATE FOCUSED ON DEVOLOPMENT OF
HUMAN TALENT
Marisol Romero Vélez Alexandra Verduga Pino
emromero@utm.edu.ec averduga@utm.edu.ec
Universidad Técnica de Manabí-Ecuador Universidad Técnica de Manabí-Ecuador
Nimia Macías Zambrano
nmacias@utm.edu.ec
Universidad Técnica de Manabí-Ecuador
Clasificación JEL: M14, M12, M54, O15
Recibido: 30/03/2015 Revisado: 27/04/2015 Aceptado: 04/05/2015
RESUMEN
El objetivo del trabajo fue realizar el diagnóstico del clima organizacional del
Instituto Ecuatoriano de Social IESS Portoviejo, para identificar elementos que
tienen prioridad dentro de la institución como: ambiente laboral, estilos de liderazgo,
toma de decisiones, trabajo en equipo y ética profesional, que son parte del clima
organizacional, elementos formativos, culturales que facilitan o dificultan el proceso
de evaluación del desempeño del talento humano. El estudio se realizó a través del
diseño de un modelo de diagnóstico del clima organizacional compuesto por siete
variables: comunicación y relaciones interpersonales, motivación y reconocimiento,
desarrollo y responsabilidad, liderazgo y credibilidad, ambiente físico y seguridad,
identificación con la empresa, salario y estabilidad. Los resultados se describen en
términos de fortalezas y debilidades de las variables evaluadas de manera cuantitativa
y cualitativa.
Palabras Clave: Cultura corporativa, Gestión empresarial, Diseño del puesto de
trabajo, Satisfacción en el trabajo
ABSTRACT
The aim of this research was to diagnose the organizational climate of the Ecuadorian
Social Security Institute (IESS) Portoviejo, to identify elements that have priority
within the institution as work environment leadership styles, decision making,
teamwork and professional ethics, and which are part of the organizational climate,
training cultural elements that facilitate or impede the process of performance
appraisal of human talent. The study was conducted through the design of a
diagnostic model of organizational climate consisting of seven variables:
communication and interpersonal relations, motivation and recognition, development
and responsibility, leadership and credibility, physical environment and safety,
identification with the company, and, salary and stability. The results are described in
terms of strengths and weaknesses of the variables quantitatively and qualitatively
evaluated.
Key Words: Corporate culture, business management, job design, job satisfaction
MARISOL ROMERO VELEZ, ALEXANDRA VERDUGA PINO, NIMIA MACIAS ZAMBRANO
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INTRODUCCIÓN
En cualquier parte del mundo, el ambiente laboral interno de toda organización, sea
esta grande, mediana o pequeña, incide notablemente en el desempeño de cada uno o
una de los colaboradores y colaboradoras que en ella intervienen, afectando positiva
o negativamente la rentabilidad de la organización, empresa, fábrica, o institución.
El origen de la comprensión sobre clima organizacional se encuentra en la sociología,
en la que el ser humano en función de su trabajo encuentra la participación en un
sistema social, por lo que éste es el resultado de la manera como las personas se
interrelacionan socialmente en el lugar de trabajo donde se desempeñan.
Richard Beckhard, fue el impulsor del concepto de desarrollo organizacional en
el campo académico y profesional, a finales de la década de los años 60. Consultor
pionero en temas de administración del cambio y profesor adjunto en MIT Sloan
School of Management de 1963 a 1984, expresa que el proceso de Desarrollo
Organizacional fue un proceso planificado de cambio en una organización como un
todo y fue conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad
y la salud de la organización, a través de intervenciones
en procesos organizacionales basado en las ciencias del comportamiento (Grieves,
2003).
El interés por el Desarrollo del Clima Organizacional se intensificó desde su
aparición hasta ahora. En este breve lapso aparecieron una variedad de movimientos
que bajo diversas denominaciones colocaron relieve en los elementos básicos del
Desarrollo Organizacional; tal fue el caso del movimiento por la excelencia liderado
por Drucker, el movimiento por el Control Total de la Calidad, la Reingeniería de
Procesos, el Downsizing y la Administración del Conocimiento.
La evaluación del talento humano es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores la forma en que desempeñan su trabajo y
simultáneamente se cumple el plan de mejora continua. Es una herramienta de
control y detección que juega un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la
institución para identificar aquellas personas que requieren entrenamiento, un cambio
de puesto, un ascenso o ser separados de la institución.
Los resultados de la institución dependen 100% de su talento humano. Por lo que,
para obtener resultados, se debe contar con un excelente clima o ambiente laboral. La
evaluación del clima organizacional es una herramienta de medición que permite
conocer el estado del ambiente laboral dentro de la empresa. Se miden aspectos
como: comunicación y relaciones interpersonales, motivación y reconocimiento,
desarrollo y responsabilidad, liderazgo y credibilidad, ambiente físico y seguridad,
identificación con la empresa, salario y estabilidad, los cuales nos ayudarán a obtener
indicadores que señalen el estado en que se encuentra el clima organizacional de la
institución.
El interés por el estudio del clima organizacional se introdujo en la teoría de la
gestión por aportaciones de diferentes autores como Elliot Jacques, quien establece
una de las primeras definiciones de cultura organizacional (Aktouf, 2002, p.64);
Edgar Schein (1992), citado por Zalpa (2002, p.16), quien define cultura
organizacional como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo
aprende en la medida que da solución a sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas
válidas para enseñarse a los nuevos miembros; y Smircich (1983) citado por Soria
(2008, p.5), quien refiere cinco temas en los que convergen la cultura y la
organización: administración comparada, cultura corporativa, conocimiento
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organizacional, simbolismo organizacional, y procesos inconscientes en la
organización.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad autónoma que se rige
por los principios de solidaridad, universalidad, subsidiaridad, equidad,
obligatoriedad, eficiencia y suficiencia. La misión del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS) es proteger a la población urbana y rural contra todas las
contingencias, enfocadas en el buen vivir. El sistema de seguridad social instaurado
hace décadas por el país a través de Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS), Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), Instituto de
Seguridad Social de la Policía (ISSPOL) es un modelo contributivo, caracterizado
en primera instancia por la aplicación de postulados predominantemente laboralistas
(modelo bismarckiano): orientado exclusivamente a los ciudadanos que ejercen una
actividad económica sea con relación de dependencia, independiente, a excepción
del Seguro Social Campesino que se fundamenta en el principio de solidaridad
(pagos mínimos)
Esta situación fue cambiando con el pasar de los años; es así que en la actualidad
se ha tratado de incorporar a informales, trabajadoras domésticas, se ha incentivado
la afiliación voluntaria y permitido incluir a esposas o esposos e hijos de los
afiliados para atenciones médicas; así mismo, una limitada cobertura de prestaciones
(enfermedad y maternidad, invalidez, vejez, muerte y riesgos del trabajo), toda vez
que apenas cubre el 35% de la Población Económicamente Activa.
La Seguridad Social tiene una profunda repercusión en todos los sectores de la
sociedad, hace que los trabajadores y sus familias tengan acceso a la asistencia
médica y cuenten con protección contra la pérdida de ingresos, sea durante cortos
períodos en caso de desempleo, maternidad o enfermedad, sea durante períodos
largos debido a la invalidez o a un accidente del trabajo y proporciona ingresos a las
personas durante sus años de vejez. Los niños y niñas se benefician de los programas
de seguridad social destinados a ayudar a sus familias para cubrir los gastos de
educación. Para los empleadores y las empresas, la seguridad social ayuda a
mantener unas relaciones laborales estables y una fuerza de trabajo productiva.
La Seguridad Social puede también contribuir a la cohesión social y al
crecimiento y desarrollo general del país mediante la mejora de las condiciones de
vida, amortiguando los efectos de las transformaciones estructurales y tecnológicas
en las personas y, por tanto, sentando las bases para un enfoque más positivo sobre la
globalización.
Es debido a toda esta gama de beneficios que el Estado, a través del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), puede entregar a la población más
desprotegida, mediante varias políticas y estrategias, una cobertura máxima de
atención con respecto a la Seguridad Social.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) en Manabí pasó de ser la
Dirección Regional 6 a Dirección Zonal 4 Manabí-Santo Domingo, con la
Resolución C.D. 457 expedida en agosto del 2013. Su estructura orgánica la
componen: la Dirección Provincial como máximo nivel jerárquico, la Comisión de
Prestaciones y Controversias, la Subdirección de Servicios Cor
porativos, la
Subdirección de Aportes Fondos y Reservas, la Subdirección de Prestaciones de
Pensiones y Riesgos del Trabajo, la Subdirección de Prestaciones de Salud, la
Subdirección de Prestaciones del Seguro Social Campesino y la Unidad de
Comunicación; está integrado por dos hospitales de primer nivel, un hospital de
segundo nivel y siete Unidades de Atención Ambulatoria además de 135 dispensarios
del Seguro Social Campesino ubicados en las zonas rurales de la provincia.
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Conforme la Ley de Seguridad Social, la Dirección Provincial tiene la
responsabilidad de la aplicación de las estrategias de aseguramiento obligatorio, la
recaudación oportuna de las aportaciones de los empleadores y asegurados, la
calificación del derecho a prestaciones de los afiliados comprendidos en la
circunscripción geográfica de su competencia. Será el órgano responsable del manejo
de las cuentas patronales e individuales de los asegurados, del ejercicio de la
jurisdicción coactiva, y de la consolidación de la información presupuestaria y
contable de todas las dependencias administrativas.
En la Dirección Zonal de Manabí actualmente laboran 1500 funcionarios
distribuidos en las diferentes dependencias descritas anteriormente, en lo que
concierne al área administrativa (Dirección Provincial, Subdirecciones y Agencias)
está integrada por 160 funcionarios.
Las empresas públicas se constituyen en un factor importante para el desarrollo
de un país y más aún el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) que ampara
a la familia afiliada contra contingencias como enfermedad, vejez, viudedad, riesgos
del trabajo y muerte. Para cumplir con sus objetivos con calidad y calidez requiere
de un talento humano con desempeño efectivo y eficiente.
Las variables de un entorno institucional pueden clasificarse en tangibles e
intangibles. Las primeras, son fáciles de cuantificar, pudiéndose calcular de forma
objetiva, y normalmente van acompañadas de un desembolso en efectivo por parte de
la empresa, como los costos por errores o la baja calidad. Las variables intangibles y
su importancia se ponen de manifiesto en la calidad empresarial y los costos que se
derivan de su carencia.
Se introduce el concepto de intangibles refiriéndose con él a aquellos gastos que
son difíciles de identificar, que no tienen un valor contable o cuya valoración se rige
por criterios esencialmente subjetivos. Esta clasificación, es perfectamente aplicable
para la medición de la insatisfacción de los trabajadores, un entorno de trabajo no
gratificante, una mala imagen institucional que repercute finalmente en su
desempeño laboral.
Debe tenerse en cuenta que el principal valor de una empresa está en sus
intangibles: valor de una marca, clientes fidelizados, prestigio e imagen de empresa,
capacidad de innovación, entre otros.
Es evidente que aunque tales intangibles son esencialmente cualitativos, de ellos
depende el resultado y productividad empresarial. Finalmente hay que destacar que
existe una interrelación entre los valores intangibles y los tangibles. Es evidente que
trabajar bien, formar, y motivar a las personas (valores intangibles) ha de repercutir
en el beneficio empresarial (valor tangible).
METODOLOGÍA
Para realizar el diagnóstico se definió el modelo enfocado en la evaluación del
desempeño del talento humano del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Portoviejo; posteriormente se delinearon los instrumentos de recolección de datos y
la determinación de la muestra a través del uso de estadística descriptiva y del
estudio de las respuestas cualitativas.
En la encuesta del clima organizacional realizada se incluyeron preguntas de
carácter general de la administración del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS), pero además referentes a temas específicos que pudieran también modificar
su satisfacción o motivación de hacer eficientemente su labor asignada.
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El modelo específico se tomó como guía y se realizó a través del análisis de siete
modelos de diagnóstico del clima organizacional que incluyen variables para abordar
la evaluación del desempeño en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).
La comunicación en el trabajo y el clima organizacional son elementos que están
estrechamente interrelacionados, considerando que es el talento humano el que
define los objetivos institucionales.
Siendo el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Portoviejo una entidad
con características particulares, en la que destaca el servicio social, considera a su
talento humano el motor de desarrollo, base primordial de la gestión institucional y la
comunicación y relaciones interpersonales, el enlace con el beneficiario para brindar
servicios de calidad y calidez.
En lo referente al parámetro de desarrollo y responsabilidad, se midió la
percepción sobre el nivel de capacitación que recibe el talento humano y la dotación
de los recursos logísticos para desarrollar su trabajo, ya que cuando la institución
toma conciencia de sí misma y de su entorno, se encuentra en el compromiso de
exigir a sus funcionarios un accionar ético que se mide en la percepción de la imagen
institucional.
A partir de la evaluación de desempeño de cuatro grupos descritos así: Evaluación
a Directivos, Evaluación a Jefes Departamentales, Evaluación General y Evaluación
Global, se generó un modelo propio de evaluación de desempeño para cada grupo
que consta de siete variables, la cuales son: comunicación y relaciones
interpersonales, motivación y reconocimiento, desarrollo y responsabilidad, liderazgo
y credibilidad, ambiente físico y seguridad, identificación con la empresa, salario y
estabilidad; todos estos elementos de evaluación y análisis cualitativo se concentran
y delimitan de acuerdo a la jerarquía en las siguientes tablas:
Evaluación Directivos
Comunicación y Relaciones Interpersonales
Los directivos comunican de forma clara sus expectativas
Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los directivos y recibir una respuesta directa
Los directivos son accesibles y es fácil hablar con ellos
Los directivos incentivan, consideran y responden de forma genuina a nuestras sugerencias e ideas
Los directivos me mantienen informado sobre asuntos y cambios importantes
Los directivos involucran a las personas en las decisiones que afectan sus actividades o su ambiente de
trabajo
Evaluacion General
Desarrollo y Responsabilidad
Aquí me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para crecer laboralmente
A las personas se les da la responsabilidad requerida
Tengo claros los procesos y procedimientos de cómo realizar mi trabajo
Aquí me dan los recursos y equipos necesarios para realizar mi trabajo
Es de conocimiento de todos cuando existe una vacante en la institución
Cada pregunta tuvo diferentes opciones de respuestas siendo estas: casi nunca, pocas
veces, a veces sí a veces no, a menudo es verdad, casi siempre.
Se tomó una muestra de 32 funcionarios del nivel central en Portoviejo, lo que
representa el 20% del total de la plantilla de ésta dependencia.
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Evaluación global
En este parámetro participan todos los elementos de evaluación; el instrumento de
encuesta aplicado a los empleados de Dirección provincial y Dirección Zonal (IESS)
Manabí en el año 2012 y año 2015 se analiza a través de un cuadro comparativo de
resultado de encuestas de clima organizacional, el cual utiliza elementos culturales
que facilitan la evaluación del desempeño del personal directivo, administrativo y de
servicios del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ( IESS) Portoviejo.
Muchas de las respuestas a las interrogantes sobre el desempeño del talento
humano hay que buscarlas en el entorno interno de la organización, que
principalmente lo constituye el clima organizacional y laboral, aspectos que para el
caso del (IESS) se considera como primordial.
Como en todo, hay elementos dentro de la organización interna que muestran
eficiencia, pero existen puntos débiles que afectan actualmente el clima
organizacional y laboral de la institución en mención. Los diferentes administradores
se han preocupado más por la operatividad y entrega de servicios eficientes y
eficaces, lo cual es algo positivo, pero no deja de ser importante la realidad en que
se desenvuelve el talento humano del IESS
El ambiente interno en el que se despliega la empresa lo forman las personas en
las diferentes actividades que se llevan a cabo. Inclusive dentro de lo que se conoce
como “Responsabilidad Social”, un término tan nombrado en los últimos años, es
necesario que toda empresa pública revise y analice no solamente lo que pasa en su
exterior, sino también variables internas muy importantes para su desarrollo.
Una de las variables que tiene que ver con la satisfacción de los trabajadores es el
clima organizacional y puede inclusive influenciar la eficiencia y satisfacción que
debe recibir todo cliente de servicios públicos.
RESULTADOS
En los resultados cuantitativos descritos en las siete variables analizadas:
comunicación y relaciones interpersonales, motivación y reconocimiento, desarrollo
y responsabilidad, liderazgo y credibilidad, ambiente físico y seguridad,
identificación con la empresa, salario y estabilidad, se han considerado de mayor
relevancia, en el área directiva, a la Comunicación y Relaciones Interpersonales; en
el área de evaluación general por parte de los funcionarios, al parámetro Desarrollo y
Responsabilidad.
Gráfico.
Comunicación y Relaciones Interpersonales
Fuente:
funcionarios IESS
Se evidencia que los directivos son accesibles al dialogo, lo cual es reconocido por
los funcionarios, pero como aspecto a mejorar se destaca la falta de involucramiento
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en las decisiones importantes que toman los directivos y que afectan las actividades
de los servidores.
Gráfico. Desarrollo y Responsabilidad de los Funcionarios
Fuente: funcionarios del IESS
Se observa que los parámetros relacionados a la asignación de responsabilidades y
al conocimiento de las actividades en los diferentes procesos institucionales fueron
evaluados positivamente por los funcionarios, lo que demuestra una política
aceptable de la gestión del talento humano, contrastando con la escasa accesibilidad
que tienen los funcionarios a la información sobre vacantes laborales, lo que podría
limitar la oportunidad de ascensos y/o reclasificación de puestos.
Hay dos términos que tienen estrecha relación con la calidad en la atención al
cliente: la satisfacción y clima laboral. No se ha podido establecer causalidad en la
relación entre ambas variables.
Sin embargo, se ha ahondado mediante estudios correlaciónales y se ha
encontrado que existe una relación significativa y positiva entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral.
DISCUSIÓN
Autores señalan que la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño es más
clara y directa que la relación entre el clima y el desempeño, siendo la satisfacción un
importante predictor del desempeño. Autores como Kopelman, Brief & Guzzo,
Parker, Patterson, Griffith, han ratificado esta circunstancia.
Además, se ha encontrado una relación significativa y negativa entre la
satisfacción laboral y aspectos del desempeño como el absentismo y la rotación en el
trabajo, y positiva y significativa con el rendimiento y productividad. En la
Administración Pública estas palancas de motivación no funcionan del mismo modo
que en la empresa privada.
Para el caso del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Manabí, el
incremento del personal contratado en los años 2012 y 2013 para la puesta en
marcha de proyectos como: promoción de los beneficios institucionales,
fortalecimiento y mejora de la atención al cliente, descentralización de atenciones
primarias, entre otras, permitió conseguir la mayor parte de las metas propuestas y
minimizar el nivel de reclamos.
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Sin embargo, no se puede negar que esta institución se encuentra la mayor parte
del tiempo en la expectativa pública y los inconvenientes que los usuarios encuentran
en su atención son tema de publicación y análisis en la comunidad, constituyéndose
en una institución con tenues líneas de prestigio y buena imagen. Si realmente el
clima organizacional se ha visto mejorado desde aquella fase de contratación, no es
menos cierto que la inestabilidad y la inseguridad jurídica afectan el estado de los
funcionarios de carrera y con muchos años de antigüedad.
Schratz, a través de metaanálisis, encontró que existen dimensiones de clima
organizacional y satisfacción laboral que se han relacionado más históricamente entre
sí, de manera positiva y significativa. Para este personaje, las dimensiones de clima
organizacional que más se han relacionado con satisfacción laboral son: apoyo de
supervisión, recompensas, presión, responsabilidad (autonomía individual en el
trabajo), relaciones interpersonales (calidez), riesgo en la toma de decisiones, y las
competencias del funcionario.
CONCLUSIONES
Realizado el diagnóstico sobre el clima organizacional de la institución, evento
realizado en dos momentos: en noviembre del 2012 y en abril del 2015, se
determina que:
El desempeño laboral de los funcionarios del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social ha sido influenciado por el clima organizacional; principalmente, los cambios
de las máximas autoridades hacen que se mantengan altos los niveles de inseguridad
en la estabilidad laboral lo que afecta la productividad; así mismo, las políticas se
modifican conforme los planes que cada autoridad considera pertinente.
La comunicación y relaciones interpersonales con los principales directivos, entre
el 2012 y 2015 han mejorado, los directivos intermedios tienen acercamientos más
directos con las autoridades superiores, el personal técnico, profesional y operativo
ha tenido acceso a información actualizada sobre las resoluciones y noticias de
interés común, a lo que también contribuyó la mejora en la tecnología
comunicacional.
La motivación y el reconocimiento del trabajo por parte del nivel directivo, de la
mano con el liderazgo y credibilidad, se manifiesta en reconocimiento público de
logros alcanzados sea por unidades de trabajo, subdirecciones o los mismos
colaboradores directos; además, al reestructurarse la visión en el año 2014, todos los
involucrados en pleno conocimiento de la misma, se muestran partícipes del cambio
institucional propuesto por autoridades.
Desde el punto de vista de los funcionarios, se establecieron como puntos más
débiles en el clima organizacional en el año 2012, la falta de involucramiento en las
decisiones tomadas por los máximos directivos, lo que mejoró en el año 2015 con
una política de mayor acercamiento de los directivos al personal profesional y
técnico.
Los puntos más positivos se encuentran en el sentido de pertenencia institucional,
motivado por buenas relaciones interpersonales con los responsables inmediatos de
áreas, compañeros y ambiente físico de trabajo, lo que se mantiene en buenos niveles
en el año 2015.
Un aspecto de gestión fundamental en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS) Portoviejo es la evaluación del desempeño del talento humano, el cual
requiere implementarse a través de un proceso de dirección estratégica alineado al
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clima organizacional, coherente con los esquemas de trabajo cotidianamente
utilizados (Chinchilla, 2000).
En alcance a la disponibilidad de recursos económicos, humanos, normativos y de
gestión con los que actualmente cuenta, se proponen tres estrategias orientadas a
fortalecer los elementos del clima organizacional en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social IESS Portoviejo identificados como limitantes; la siguiente tabla
explica cada estrategia y la operación a seguir:
TABLA. Campo de acción y operatividad-tareas para fortalecer los elementos culturales limitantes de la evaluación de
desempeño.
Campo de acción Operatividad y Tareas
Revisión y
actualización del
procedimiento de
evaluación del
desempeño del talento
humano del Instituto
Ecuatoriano de
Seguridad Social
(IESS) Portoviejo.
Comprometer al equipo multidisciplinario para que los elementos de evaluación
consideren los elementos referenciales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS) Portoviejo.
Incluir la participación del talento humano como sujetos de la evaluación y como
colaboradores activos del diseño de parámetros de evaluación, puesta en marcha y
revisión del proceso.
Establecer con certeza los periodos de evaluaciones y la entrega de resultados.
Utilizar varios instrumentos de evaluación interna y valorar la participación de
actores internos que se hayan destacado en diversas áreas laborales.
Diseñar un repositorio digital por empleado del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS) Portoviejo para que puedan consultar de manera inmediata y
permanente los resultados de la evaluación.
Planificar y ejecutar cuadros de capacitación y educación continua afín al alcance
de los resultados de la evaluación de desempeño.
Incluir la meta-evaluación del proceso de evaluación
Implementar programa
de reconocimiento y
estímulos al
desempeño de
empleados del
Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social
(IESS) Portoviejo.
Concretar y apoyar el plan de vida profesional de los empleados del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Portoviejo.
Flexibilizar los horarios de los empleados con alto desempeño del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Portoviejo, para requerimientos especiales
y fortuitos sin menoscabo al cumplimiento de las horas de trabajo.
Realizar un acto de entrega de reconocimientos semestrales a los empleados con
más alto desempeño.
Fuente: Elaboración de la autoras
Un entorno laboral no acorde a las necesidades lleva no solamente a mayores niveles
de absentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y
la indiferencia, el personal se retira por problemas psicológicos de sus labores y
predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido, por lo que es
prioridad aplicar esta estrategia y la Operaciòn-Gestión para fortalecer los elementos
culturales limitantes de la evaluación de desempeño y lograr cumplir con los
objetivos institucionales.
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