Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCION. CASO
IPC DUBLAUTO ECUADOR LTDA
PROCESS MANAGEMENT IN THE AREA OF PRODUCTION. CASE
IPC DUBLAUTO ECUADOR LTDA
Código Clasificación JEL:E2, M12, M14
Recibido: 2/10/2015 Aceptado:23/11/2015
RESUMEN
El presente artículo muestra la metodología para la implementación de una gestión de la
producción en la fabricación de tela, mediante el levantamiento de procesos, la toma de
tiempos, la estandarización y mejora continua de los mismos en la empresa IPC
Dublauto Ecuador Cía. Ltda. El objetivo de esta investigación es establecer la gestión de
procesos en el área de producción de la compañía; se plantea la importancia de mejorar
los procesos y cuál debe ser la cultura corporativa, base fundamental para obtener los
mejores resultados. El resultado de la aplicación de esta metodología es la obtención de
indicadores de gestión del personal que permitirán tomar decisiones a quienes manejan
la empresa y, a la vez, seleccionar las herramientas para la mejora continua que
determinarán las oportunidades de incrementar la calidad mediante la eliminación
sistemática de los problemas en las áreas de bodegas, planta y ventas de la empresa.
ABSTRACT
The following article shows a technique for the implementation of a product
management in the creation of cloth, through lifting processes, taking the time, the
regulation, and the advancement continues from the same in the enterprise IPC
Dublauto Ecuador Cia. Ltda. The objective of this investigation is to establish an
implementation in the production area of the company, we promote the importance of
enhancing the processes, and which should be the corporate culture, which is an
essential base to acquire better results. The result of the implementation of this
technique is to obtain the signs from the employees that would allow executives to make
decisions, and to select the right tools for the advancement of increasing the quality
through the systematic elimination of problems in the warehouse, floors and sales.
Key words: Production management, standardization, corporate culture, procedures,
personnel management, indicators.
Universidad Técnica de Ambato
Edisson Patricio Jordán Hidalgo
edissonjordanp@uta.edu.ec
NatalyMireyaManchayLascano
mire0520@hotmail.com
César Aníbal Rosero Mantilla
cesararosero@uta.edu.ec
Carlos Humberto Sánchez Rosero
carloshsanchez@uta.edu.ec
Palabras clave: Producción, empleo e inversión Gestión de la producción, gestión del
personal, cultura corporativa.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 6
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
INTRODUCCIÓN
La industria del calzado, dentro del país, tiene muchas falencias y debilidades, según la
publicación de un estudio del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y
Competitividad del Ecuador respecto a pieles y calzado; las principales limitaciones que
afronta este sector son la carencia de materia prima, la falta de capacitación a los
artesanos, la carencia de liderazgo y motivación en este sector (MCPEC, 2013). Las
empresas dentro del sector de calzado se enfrentan día a día al problema de las
tendencias mundiales, por lo cual estas han tratado de adaptarse a las necesidades o
exigencias de los consumidores,pero su deficiencia en la estandarización de sus
productos y la falta de creatividad en sus diseños no les permite renovarse; también
―carecen de una estructura sólida y eficiente, presentando problemas en su gestión de
procesos‖ (Mallar M. Á., 2012).
La empresa IPC Dublauto Ecuador Cía. Ltda. Es una empresa dedicada a la
elaboración de insumos para calzado, varias son las causas que afectan los procesos de
la compañía; entre estos se destacan los relacionados con la falta de procedimientos para
mejorar la calidad del producto y la organización dentro de la misma, ocasionando un
decremento en los niveles de capacidad de la producción. Frente a las necesidades de la
empresa, es necesario aplicar una gestión de procesos mediante el estudio de tiempos y
mejora continua. Una gestión basada en los procesos es un enfoque que se centra en la
atención de las actividades de la organización para optimizarlas (Naranjo, 2010), así
como en el control de los mismos, prediciendo el resultado de los procesos que se
desarrollan y a la vez asegurando la calidad de lo que se está haciendo (Bravo, 2009).
Coexiste con la administración funcional, asignando ―propietarios‖ a los procesos
claves, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y
que, por tanto, procura su satisfacción (García, 2010).
Para el control de la gestión son necesarios indicadores que son la expresión
matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea controlar
(Abraham, 2011). Además es conveniente contar con varios indicadores para garantizar
la exactitud de la medición, sin desmerecer la síntesis de la información que conllevan
(Bravo, 2009). Gracias a la estandarización, cual se documentan los trabajos a realizar,
la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos,
facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial (Unkauf,
2013). El Mejoramiento continuo implica pequeños y permanentes perfeccionamientos
de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa (Cuatrecasas,
2010). El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para
obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es
una meta deseable para cualquiera empresa (Archila, 2011).
METODOLOGÍA
El trabajo se desarrolla con un tipo de metodología denominado estudio de caso;
además, es una investigación aplicada ya que se toman los conocimientos orientados a
ampliar y profundizar el tema de investigación, dando a conocer la realidad con
evidencia científica. Este trabajo es eminentemente teórico práctico, por lo que está
asignado a resolver un problema que aqueja la empresa. La investigación que se llevó a
cabo es investigación de campo, es decir, en las instalaciones de IPC Dublauto Ecuador
Cía. Ltda.; se tomó contacto en forma directa con la realidad, para obtener información
de acuerdo a los objetivos del proyecto. A su vez, se realizó investigación bibliográfica
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 7
Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
ya que se utilizó información bibliográfica actualizada en torno al tema de gestión de
procesos; esto conllevó a revisar libros, manuales, revistas, documentos obtenidos de
internet, los cuales permitieron conocer, analizar, profundizar, comparar y asegurar el
tipo de información que se tomó en cuenta para este proyecto.
Recolección de información
Las técnicas empleadas en la presente investigación son la entrevista y la observación;
en cuanto a la entrevista, esta va dirigida al Gerente General, con preguntas abiertas
relacionadas con la organización de la empresa, su administración, políticas de calidad y
control de procesos. La técnica de la observación es de gran valor en la apreciación
directa y sin ocultar la verdad, ya que estas son circunstancias que permiten confrontar
los hechos con palabras, elementos medulares para imprimir un sello de verdad y no un
criterio sesgado en la investigación.Los instrumentos que se utilizaronpara obtener la
información son el cuestionario de entrevista estructurada y registros de observación
para el estudio de tiempos de los productos que más se elaboran dentro de la compañía.
Procesamiento y análisis de datos
Para el procesamiento de la información obtenida después de realizar la entrevista se
procede a revisar y tabular la información recolectada, para orientar de mejor manera
acerca de los procesos y demás problemáticas que existen en la compañía. Los
diagramas de procesos aportan en el análisis de cómo se elaboran los productos y de los
inconvenientes que se presentan en los mismos, dando una visión más clara para la
estandarización de los procesos en el área de producción de la compañía y, además,
delos cálculos realizados en el estudio de tiempos que dan soporte a la toma de
decisiones, para así elaborar un plan de mejora continua que quede como registro de
información. Con la metodología que se describe a continuación se pretende
estandarizar los procesos del área de producción de la compañía mediante: 1) análisis de
procesos actuales mediante diagrama de procesos; 2) estandarización de los procesos
mediante toma de tiempos en cada uno de los procedimientos; 3) eliminación de las
tareas innecesarias de los procesos estableciendo nuevos diagramas de proceso; 4)
mejora continua.
Análisis de procesos actuales
La compañía actualmente trabaja en producción por lotes, en la cual se elaboran los
productos (forros internos, plantillas, punteras, recubrimientos para zapatos punta de
acero), por lo cual se analizaron los procesos y procedimientos actuales que se requieren
para llegar al producto final.
Estandarización de procesos
Debido a que la compañía IPC Dublauto Ecuador Cia. Ltda. es una empresa pequeña,
esta no tiene estándares muy sofisticados y manuales muy gruesos, ya que esta cambia
su estructura o funciones con mucha facilidad y frecuencia. Para que el estándar sirva,
este debe mantenerse actualizado. La determinación del tiempo estándar viene dado por
la suma de los tiempos estándar de las operaciones realizadas en las tareas de cada uno
de los procesos de fabricación de los productos.
Planteamiento de diagramas de procesos propuestos
Se eliminan las tareas innecesarias de cada uno de los procesos, estableciendo
procedimientos mejorados y con mayor aprovechamiento del tiempo de producción.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 8
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
Mejora continua
Para realizar la mejora continua partiremos de una planificación en la cual
determinaremos los objetivos de la empresa y lo que se cree que el cliente espera del
producto; además, se determinará también cómo se harán las cosas, de tal manera que
se alcancen los objetivos propuestos.
RESULTADOS
Proceso de pegado de (refuerzo+polvo) (film+tela)
Este proceso requiere de dos etapas: la una que es la adición del polvo con el refuerzo
en la máquina a polvo y después este material procesado es llevado a la máquina de
doble estera, donde se pegará junto con el film y la tela; en este proceso se lleva un gran
porcentaje del tiempo en cernir el polvo para verificar si existe alguna impureza.
Además, se vuelve a metrar (rebobinado y medido) el material cuando ya ha salido de
proceso de pegado, recurriendo a un proceso innecesario ya que el material, al momento
de su preparación, ya está metrado según la cantidad correcta (Fig. 1).
Figura 1. Diagrama de proceso pegado refuerzo + polvo +film + tela
Preparación material
INICIO
Encendido maquina
FIN
Metrado, rebobinado,
colocación en maquina
Cernir Polvo
Limpieza estera
Poner polvo en maquina
Pegado
Embalaje
Metraje
Pegado de polvo
Rebobinar material
Fuente: Elaboración propia.
Proceso de pegado (esponja+tela+film) forro
En este proceso, primero se realiza el rayado de la esponja según la cantidad necesaria e
igual al de la tela que se van a ocupar (Fig. 2).
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 9
Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
Figura 2. Diagrama procesos pegado forro
Fuente: Elaboración propia
Estandarización
Para el estudio de tiempos en el área de producción de la compañía IPC Dublauto
Ecuador, se toman los tiempos de cada uno de los procesos de los productos que más se
elaboran en la compañía. Lo importante de llevar a cabo una estandarización es
acoplarla a las necesidades de la empresa de forma adecuada, estableciendo un acuerdo
acerca de la forma de cómo realizar los procesos. La determinación del tiempo estándar
viene dado por la suma de los tiempos estándar de las operaciones realizadas en las
tareas de cada uno de los procesos de fabricación de los productos (Tablas 1 y 2).
Tabla 1. Detalle del estándar para el proceso de pegado refuerzo + polvo + film + tela
IPC DUBLAUTO
ECUADOR CIA. LTDA
DETALLE DEL ESTÁNDAR
LÍNEA:
SECCIÓN / C.C:
MODELO:
OPERACIÓN: pegado refuerzo + polvo +
film + tela
BASE:
UNIDAD: ml
OPERADOR:
FECHA: octubre 2015
MÁQUINA: doble estera y a polvo
ANALISTA:
M.M
Nº
ELEM
ELEMENTO
TIEMPO
STD/ELEM
COEFIC.
DESCU.
FRECUEN.
UNIDAD
TIEMPO
STD/UNI
TIEMPO
DE
CICLO
OBSER.
1
Preparación
material
Pegado a
polvo refuerzo
+ polvo
Pegado con
19,87
77,80
56,04
1
1
1
1/200
1/200
1/200
0,0994
0,389
0,2802
0,7686
2
3
MODELO:
OPERADOR:
M.M
OPERACIÓN: pegado refuerzo+film+latex + film+tela
FECHA: octubre 2014
MÁQUINA: doble estera
IPC DUBLAUTO ECUADOR CIA. LTDA
DETALLE DEL ESTÁNDAR
LINEA:
BASE:
AN ALIS TA :
SECCION / C.C:
UNIDAD: ml
TIEMPO DE
CICLO
Observ.
1
Preparación material
31,65
1
1/45
0,7033
Nº ELEM
ELEMENTO
TIEMPO
STD/ELEM
COEFIC.
DESCU
FRECUEN.
UNIDAD
TIEMPO
STD/UNI
3
Pegado material film+tela
15,98
1
1/45
0,3551
2
Pegado material refuerzo+film+latex
14,22
1
1/45
0,316
1,3744
OBSERVACIONES
A
B
C
D
E
ml
1,526
7,67
39,32
301,6
PRODUC./
TURNO
TIEMPO
STD
HORAS
TURNO
RESTRICCI
ON
PRODUC.
/HORA
min/ml
horas
ml
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 10
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
film (pegado a
polvo+film+
tela)
OBSERVACIONES
A
B
C
D
E
TIEMPO
STD
HORAS
TURNO
RESTRIC
CIÓN
PRODU
C
/HORA
PRODU./
TURNO
min/ml
Horas
ml
ml
0,8531
7,67
70
540
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2. Detalle del estándar para el proceso de pegado de tela + esponja + film + refuerzo (forro)
IPC DUBLAUTO
ECUADOR CIA. LTDA
DETALLE DEL ESTÁNDAR
LÍNEA:
SECCIÓN / C.C:
MODELO:
OPERACIÓN: pegado
tela + esponja + film +
refuerzo (forro)
BASE:
UNIDAD: ml
OPERADOR:
FECHA: octubre 2015
MÁQUINA: doble estera
ANALISTA:
M.M
Nº
ELEM
ELEMENTO
TIEMPO
STD/ELEM
COEFIC.
DESCU
FRECUEN.
UNIDAD
TIEMPO
STD/UNI
TIEMPO
DE
CICLO
Obser.
1
Preparación
material
Preparación
máquina
rayadora
espuma
Rayado
espuma
Pegado
material tela
+ film +
espuma
Pegado
material tela
+ film +
espuma
Pegado mas
refuerzo
22,44
1,35
13,18
57,16
7,98
50,27
1
1
1
1
1
1
1/201
1/201
1/201
1/201
1/201
1/201
0,1116
0,0067
0,0655
0,2844
0,0397
0,2501
0,7579
2
3
4
5
6
OBSERVACIONES
A
B
C
D
E
TIEMPO
STD
HORAS
TURNO
RESTRIC
CIÓN
PRODU./
HORA
PRODUC.
/TURNO
min/ml
horas
ml
ml
0,8413
7,67
71,318
547
Fuente: Elaboración propia
Obtenidos los resultados del estudio de tiempos de la duración real de cada uno de
los procesos que intervienen en la producción, se obtuvo que la producción diaria de los
productos se deben realizar en ml por hora, ya que los pedidos llegan indistintamente
durante la semana; es decir, la producción diaria de un mismo producto no es continua,
por lo que, al conocer la cantidad de producto que se puede realizar durante una hora de
MODELO:
OPERADOR:
M.M
OPERACIÓN: pegado refuerzo+film+latex + film+tela
FECHA: octubre 2014
MÁQUINA: doble estera
IPC DUBLAUTO ECUADOR CIA. LTDA
DETALLE DEL ESTÁNDAR
LINEA:
BASE:
ANA LIS TA:
SECCION / C.C:
UNIDAD: ml
TIEMPO DE
CICLO
Observ.
1
Preparación material
31,65
1
1/45
0,7033
Nº ELEM
ELEMENTO
TIEMPO
STD/ELEM
COEFIC.
DESCU
FRECUEN.
UNIDAD
TIEMPO
STD/UNI
3
Pegado material film+tela
15,98
1
1/45
0,3551
2
Pegado material refuerzo+film+latex
14,22
1
1/45
0,316
1,3744
OBSERVACIONES
A
B
C
D
E
ml
1,526
7,67
39,32
301,6
PRODUC./
TURNO
TIEMPO
STD
HORAS
TURNO
RESTRICCI
ON
PRODUC.
/HORA
min/ml
horas
ml
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 11
Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
trabajo, se puede planificar cuánto y qué tiempo se llevará en cumplir todos los
productos que entren en el día para así controlar o evitar tiempos extras.
Al realizar el estándar se eleva la eficiencia del proceso, eliminando todas las
actividades innecesarias y buscar la secuencia más lógica, con el fin de mantener la
tarea lo más sencilla posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.
Establecidos los estándares de producción y los aspectos para que estos se lleven a cabo,
es necesario que los miembros del proceso participen en la estandarización, además, que
reciban capacitación en el estándar y que este se represente de forma fácil, segura y
mejorada para realizar el trabajo.
Diagramas de procesos propuestos
Gracias al estudio de tiempos, se verificaron las tareas innecesarias existentes en cada
uno de los procesos, eliminándolas y estableciendo como propuestas nuevos diagramas.
Proceso de pegado de (refuerzo+polvo) (film+tela)
Para el proceso de pegado de (refuerzo+polvo) (film+tela) se ha eliminado la tarea de
cernir el polvo, ya que este llega en buen estado y es innecesario cernirlo para verificar
su estado. Se eliminó, además, la tarea de encendido de la siguiente máquina, ya que
esta puede ser encendida en el momento que se está realizando el proceso de pegado a
polvo y no esperar a terminar el primer proceso para encenderla y calentarla. También
se eliminó la tarea de limpieza de estera, metraje y embalaje. La limpieza de estera se
puede evitar teniendo mucho más cuidado en la colocación correcta de los materiales.
En cuanto al metraje y embalaje, estos se pueden realizar mientras el material sigue
saliendo del proceso de pegado (Fig. 3).
Figura 3. Diagrama de proceso de pegado de (refuerzo+polvo) (film+tela)
INICIO
PREPARACIÓN MATERIAL
PEGADO CON FILM
FIN
METRADO, REBOBINADO,COLOCACIÓN
EN MÁQUINA
PONER POLVO EN MÁQUINA
PEGADO A POLVO
REBOBINAR MATERIAL
Fuente: Elaboración propia
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 12
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
Proceso de pegado de (esponja+tela+film) forro
Para el proceso de pegado de (esponja+tela+film) forro se propone eliminar la tarea de
rebobinado de la espum ya que esta se puede metrar mientras se la va rayando (Fig. 4).
Gracias a la estandarización y a la eliminación de las tareas innecesarias se obtiene la
reducción de tiempos de producción minimizando también, a su vez, los costos de
operación.
Figura 4. Diagrama de proceso de pegado de (esponja+tela+film) forro
INICIO
PREPARACIÓN MATERIAL
PREPARACION MÁQUINA
(RAYADORA ESPUMA)
RAYADO ESPUMA COLOCACIÓN MATERIAL EN MÁQUINA
PEGADO MATERIAL
EMBALAJE
FIN
PREPARACIÓN MATERIAL MÁS
REFUERZO
PEGADO MÁS REFUERZO
Fuente: Elaboración propia
Mejora continua
La mejora continua es muy poderosa ya que ayuda a obtener muy buenos resultados,
además de lograr una cultura de mejoramiento permanente que mantiene a los
trabajadores persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros más importantes de la
mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos
se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar y
comprometerse en su solución.Para obtener la mejora se detectan las principales causas
de los problemas en los procesos de los distintos productos que la compañía realiza y
see realiza la etapa de ejecución, donde se elaboran las acciones necesarias diseñadas
para cumplir con los objetivos.
Tabla 3. Documentación y mejora de procesos
A
Identificar
problemas y
oportunidades
de mejora
* Falta de control de procesos.
* Tareas innecesarias.
* Desorden en las tareas.
*Actividades sin valor agregado.
Esta etapa es muy
importante para que todos
los integrantes del equipo
estén focalizados, o sea
estén ―hablando de lo
mismo‖.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 13
Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
B
Definir
mejoras a
encarar
* Simplificar el proceso.
* Reducción de tiempos.
* Realizar un plan de mejoras.
*Fijar las metas de mejoramiento.
Pensar cómo las distintas
alternativas de solución
pueden afectar a las
personas involucradas con
el proceso.
C
Documentar
el proceso
mejorado
Se establecerán indicadores mediante
fichas de procesos.
Es un documento que se
validará luego de la
evaluación de las mejoras.
D
Evaluar
mejoras
―Nunca dé
nada por
hecho‖
* Determinar el impacto de las mejoras
en los procesos.
* Determinar si la causa fundamental
del área con problemas ha sido reducida
o eliminada.
* Verificar que las mejoras en los
resultados de los procesos hayan sido
mantenidos sistemáticamente.
Verificar si se han logrado
los valores establecidos
como meta para la mejora.
Fuente: Elaboración propia
Documentar y evaluar las mejoras
En la etapa de chequeo se contará con datos para poder determinar dónde se encuentran
los problemas y poder establecer, por medio de números, la situación real versus la
planificada. Para evaluar las mejoras se vienen los ajustes necesarios para que el sistema
que se ha diseñado en la planificación se mejore y se obtengan los resultados deseados.
Una vez obtenido esto, se vuelve a empezar el proceso. Para poder verificar los
resultados de los objetivos planteados se utilizarán los siguientes indicadores de gestión
utilizados en las tablas 4, 5 y 6.
Tabla 4. Ficha de indicador de gestión de consumo de materia prima
Fuente: Elaboración propia
Unidades:
Responsabilidad:
Jefe Operativo
Frecuencia:
Mensual
Expresión Conceptual:
Expresión Matemática:
Expresa la relación que permite
evaluar el grado de consumo de
materia prima en cada proceso la
empresa, entre lo estimado en un
tiempo determinado
Desarrollo:
IPC DUBLAUTO ECUADOR CÍA. LTDA.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nombre del Indicador:
Consumo de Materia Prima
Objetivo:
Medir el consumo de Materia Prima en cada proceso
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 14
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
Tabla 5. Ficha de indicador de gestión de índice de productos defectuosos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6. Ficha de indicador de gestión de índice de reclamos recibidos
Fuente: Elaboración propia
Obtenidos los resultados del estudio de tiempos de la duración real de cada uno de
los procesos que intervienen en la producción, se obtuvo que la producción diaria de los
productos se deben realizar en ml por hora, ya que los pedidos llegan indistintamente
durante la semana; es decir, que la producción diaria de un mismo producto no es
continua, por lo que, al conocer la cantidad de producto que se puede realizar durante
Unidades:
Responsabilidad:
Jefe Operativo
Frecuencia:
Mensual
Expresión Conceptual:
Expresión Matemática:
Expresa la relación que permite
evaluar el grado de productos
defectuosos de la empresa, entre lo
estimado en un tiempo determinado
Desarrollo:
IPC DUBLAUTO ECUADOR CÍA. LTDA.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nombre del Indicador:
Índice de productos defectuosos
Objetivo:
Medir el porcentaje de productos defectuosos
Unidades:
Responsabilidad:
Jefe Operativo
Frecuencia:
Mensual
Expresión Conceptual:
Expresión Matemática:
Expresa la relación que permite
evaluar el grado de reclamos de los
servicios prestados por la empresa
entre lo estimado en un tiempo
determinado
Desarrollo:
IPC DUBLAUTO ECUADOR CÍA. LTDA.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nombre del Indicador:
Índice de reclamos recibidos
Objetivo:
Medir el índice de reclamos en pedidos
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 15
Gestión por Procesos en el Área de Producción. Caso IPC Dublauto Ecuador LTDA_____________________
una hora de trabajo, se puede planificar cuánto y qué tiempo se llevará en cumplir todos
los productos que entren en el día, para así controlar o evitar tiempos extras.
Al realizar el estándar se eleva la eficiencia del proceso, eliminando todas las
actividades innecesarias y buscando la secuencia más lógica con el fin de mantener la
tarea lo más sencilla posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.
Establecidos los estándares de producción y los aspectos para que estos se lleven a cabo,
es necesario que los miembros del proceso participen en la estandarización; además, que
reciban capacitación en el estándar y que este se represente de forma fácil, segura y
mejorada para realizar el trabajo.
DISCUSIÓN
La realización de productos físicos y (o) servicios en las organizaciones solo es posible
por el entramado de procesos que coexisten en ellas. Los procesos están encadenados
por los resultados que producen; así, el resultado de uno alimenta como un insumo otro
proceso. La organización por procesos facilita la orientación de la empresa al cliente. Se
basa en equipos de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo, especialmente los
del mando (Pérez, 2010). Este enfoque propuesto permite la adopción de un Sistema de
Gestión de Calidad basado en requisitos de la norma ISO 9000 o similar, lo que facilita
el despliegue de las políticas propuestas por la organización, a través de la identificación
dentro de una estructura establecida de los procesos claves, procesos que son esenciales
para alcanzar los objetivos (Mallar M. A., 2010).
CONCLUSIONES
Durante el proceso de recolección de información y estudio de tiempos se reconocieron
los problemas existentes dentro de la empresa, sobre todo el área de producción, los
cuales ocasionan que los procesos no sean llevados de la mejor manera. Gracias a la
estandarización, se agilizaron los procesos de producción para la obtención de un
producto de acuerdo a las exigencias de los clientes. Así, con todos los tiempos
debidamente registrados, podrán ser evaluados constantemente y corregidos en caso de
ser necesario, puesto que se demuestra si se está produciendo de una forma correcta o
no.
Para llevar el control de la estandarización se desarrolló un manual de procesos en el
cual se documenta la manera cómo se deben llevar a cabo los procesos; con esto se
logra la estandarización de los procesos y mejora la consistencia, lo cual conlleva a
mejorar la calidad del producto. También permite una mejor planeación de la
producción y sobre todo permite tener mejor control del producto y saber exactamente
cuántos metros se producen, siendo esto importante para los costos de producción.
La satisfacción del cliente se basa en su percepción de la calidad y está influenciada
por las acciones que tome la empresa. Estas acciones se deben derivar de una mejora
continua y de indicadores que evalúen la calidad de los procesos y productos,
estableciendo así un sistema de gestión para la calidad claramente orientada a los
procesos. De esta manera, la empresa IPC Dublauto Ecuador Cía. Ltda. logrará el
liderazgo en la medida que tenga la habilidad para mantener la excelencia en sus
procesos y se comprometa en el constante desarrollo de sus objetivos, orientados
siempre a la satisfacción de sus clientes.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 16
_____________________________________Edisson Jordán, Nataly Manchay, César Rosero, Carlos Sánchez
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abraham, C. (2011). Ingeniería de Métodos. México: Limusa.
Archila, A. (2011). ¿Por qué Normalizar Beneficia la Industria? MM, 5(1), 83.
Bravo, J. (2009). Gestión de procesos. Chile : Evolución S.A.
Cuatrecasas, L. (2010). Gestión Competitiva de Stocks y Procesos de Producción,.
Barcelona: Gestión 2000 S.A.
García, R. (2010). Ingeniería de Métodos Estándares y Diseño del Trabajo. México:
Freivalds.
Llanes-Font, M., Isaac-Godínez, C., Moreno-Pino, M., & García-Vidal, G. (2014). De la
gestión por procesos a la gestión integrada por procesos. Ingeniería
Industrial/ISSN 1815-5936, XXXV(3), 255-264.
Mallar, M. A. (enero-junio de 2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión
eficiente. Visión de futuro, 7(1). Obtenido de
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-
87082010000100004&lang=pt
Mallar, M. Á. (2012). La Gestión por procesos: Un enfoque de Gestión Eficiente. Visión
de futuro, 13(1), 4-21.
MCPEC. (2013). Estudio de política comercial delcuero y calzado. 1(0), 20.
Naranjo, E. (2010). Caracterización de la gestión en las empresas públicas. Revista
Politécnica, 29, 18-28.
Pérez, J. (2010). Gestión por procesos. España: Esic editorial.
Unkauf, Á. (2013). Gestión sistémica del error. INNOTEC Gestión, 0(4), 12-21.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 17