Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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Enero - Abril 2021
Vol 12. N° 1 / Págs 14-26
DOI:
e-ISSN: 2528 - 7869 (Versión Electronica)
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METODOLOGÍA CUALITATIVA PARA EVALUAR LA RELACIÓN
ENTRE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LA GESTIÓN ACADÉMICA
EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
QUALITATIVE METHODOLOGICAL PROPOSAL TO EVALUATE THE
RELATIONSHIP BETWEEN ADMINISTRATIVE MANAGEMENT AND
ACADEMIC MANAGEMENT IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS
Recibido: 2020-11-04 Aceptado: 2021-01-15
Código Clasicación JEL:
RESUMEN
Se establece una propuesta metodológica cualitativa para evaluar la relación entre la gestión
administrativa y la gestión académica en instituciones de educación superior. La metodología se
aplicó en la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador. Se utilizó la entrevista en profundidad para
recabar la información y el programa Atlas.ti, para procesarla y codicarla. Se usó el análisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para organizar la información y así elaborar
recomendaciones para mejorarla relación gestión administrativa - gestión académica. Los resultados
indican que la metodología es adaptable a la realidad de cada institución de educación superior
donde se aplique y proporciona información clave para mejorar el proceso de toma de decisiones
y la coordinación de las acciones que se requieran en la institución evaluada. Se concluye que la
metodología es apropiada para evaluar de forma cualitativa la relación entre la gestión administrativa
y la gestión académica, así como la incidencia de una sobre otra.
Palabras clave: administración universitaria, eciencia académica, entrevistas, evaluación
cualitativa, gestión académica
ABSTRACT
A qualitative methodological proposal is established to evaluate the relationship between
administrative management and academic management in higher education institutions. The
methodology was applied at Universidad Técnica de Manabi, Ecuador. The in-depth interview was
used to collect the information; and the Atlas.ti, program was applied to process and encode it.
The use analysis FODA (Strengths, Opportunities, Weaknesses and Threats) was used to organize
the information and thus prepare the proposal to improve the relationship between administrative
management and academic management. The results indicate that the methodology is adaptable to
the reality of each higher education institution where it is applied and provides key information to
improve the decision-making process and the coordination of the actions required in the evaluated
institution. It is concluded that the methodology is appropriate to qualitatively evaluate the
relationship between administrative management and academic management, as well as the impact
of one on another.
Keywords: university administration, academic eciency, interviews,
qualitative evaluation, academic management
Yuly Viviana Bazurto Macías; Wilma Piedad Lucio Pinargote;
Matilde Josena Flores Urbáez; María Amelia Bravo Giler
Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
mail: ybazurtomacias@gmail.com; gingerlp94@gmail.com;
matilde.ores@utm.edu.ec; mabravo@utm.edu.ec
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INTRODUCCIÓN
Uno de los principales problemas que atraviesan las organizaciones cuando no se evalúan y mejoran
los procesos administrativos es justamente que los demás procesos se ven limitados, lo que puede
afectar los índices de productividad, la calidad de la gestión y la eciencia del talento humano.
Al respecto, Barriga y Quevedo (2009) mencionan que a través de la evaluación de los procesos
administrativos se contribuye signicativamente a conocer el desarrollo interno de los otros procesos
con el n de garantizar resultados positivos para la organización, pero si estos no llegan a ser
evaluados, afectaría negativamente su dinámica.
La gestión administrativa tiene un carácter sistémico, al ser portadora de acciones
coherentemente orientadas al logro de los objetivos a través del cumplimiento de las funciones
clásicas de la gestión en el proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
En dicha gestión, señala Mendoza-Briones (2017), la innovación tiene un papel preponderante pues
resulta novedoso realizar cambios organizacionales, innovaciones productivas o tecnológicas con el
n de ser más eciente, alcanzar un mejor posicionamiento, o crear un mercado totalmente nuevo.
En el contexto universitario, la gestión administrativa conforma un sistema cuyas acciones
inciden en otros procesos y a su vez se alimenta de ellos, como, por ejemplo, de la gestión académica.
Por tal motivo, el inadecuado funcionamiento de una ocasiona la disminución de la calidad de la otra.
Inciarte, Marcano y Reyes (2006) sostienen que:
Discutir sobre la gestión académica y administrativa reere a una serie de procesos curriculares que
implican no sólo los de enseñanza-aprendizaje desarrollada en el aula, sino también la gestión de los
procesos administrativos … para lograr los objetivos de la educación (p. 222).
La gestión académica mantiene una serie de procesos curriculares, que son el resultado de la
gestión administrativa llevada a cabo para que los objetivos correspondientes a las instituciones de
educación superior se concreten.
[...] para el directivo universitario, en su gestión académica, atendiendo a que la misma
debe ser integral, es importante considerar y dominar todo lo relacionado con las dimensiones
tecnológica, administrativa y socio-humanista, pues en su gestión tendrá que considerar …
tanto al proceso como a la institución, independientemente de que los actores principales no sean
los mismos, pero sí que todos estén en mayor o menor medida en dependencia de los niveles de
subordinación, interrelación y autonomía, integrados a la gestión académica que el directivo realiza
en el cumplimiento de los objetivos de la formación (pp 95, 96).
Vélez (2012) menciona que mundialmente las instituciones universitarias de mayor calidad
docente y relevancia académica privilegian la investigación como soporte fundamental de su
gestión. Tal prioridad adquiere particular signicado en la llamada “sociedad del conocimiento”, en
la que la capacidad de generar nuevos fundamentos cientícos y tecnológicos es determinante para
el desarrollo de un país. Lograr una gestión académica saludable, “conlleva implícito el concepto de
innovación, de aprendizaje permanente y de la adecuada apropiación de los cambios. Una institución
que privilegia el humanismo como visión debe estar abierta siempre a la innovación, promoviendo
un estilo de vida institucional saludable (Cedeño, Davis y Cervantes, 2015, p.22).
En este contexto y dada la relevancia de la gestión administrativa como de la gestión
académica en instituciones de educación superior, es importante que las universidades evalúen
dicha relación periódicamente para detectar a tiempo si alguna obstaculiza a la otra. Particularmente
en la Universidad Técnica de Manabí analizar los procesos de la gestión académica (docencia,
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investigación y vinculación) permitirá obtener un diagnóstico general de cómo se relacionan ambos
procesos, información que puede servir de insumo para agilizar la gestión administrativa, consolidar
su infraestructura académica, potenciar su capacidad investigativa y aprovechar las oportunidades de
acción multidisciplinaria.
El objetivo de esta investigación es proponer una metodología cualitativa para evaluar la
relación entre la gestión administrativa y la gestión académica en instituciones de educación superior,
con el propósito de diseñar estrategias de solución de problemas o debilidades que se evidencien en
los resultados de la evaluación. Esta metodología fue aplicada en la Universidad Técnica de Manabí
en Ecuador.
Gestión administrativa
Diversos autores han escrito sobre los procesos que conforman la gestión administrativa. Como se
observa en el siguiente cuadro, durante más de 20 años no es mucha la diferencia entre ellos, de
hecho, de los autores que se presentan, se incorpora alguna diferencia en la denominación de los
procesos administrativos en 2013 y otros en 2017 y 2018.
Cuadro 1. Resumen de los modelos de procesos de la administración
AUTORES PROCESOS DEFINICIÓN
Stoner, Freeman y Gilbert (1996)
Planicación Establece metas y un curso de acción adecuado para
alcanzarlas.
Organización Ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recur-
sos entre los miembros de una organización.
Dirección Implica mandar, inuir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales.
Control Asegura que las actividades reales se ajusten a las acti-
vidades planicadas.
Chiavenato
(2006)
Planeación Dene los objetivos para el futuro desempeño
organizacional.
Organización Asigna tareas y los recursos necesarios a los equipos o
departamentos de la empresa.
Dirección Motiva a las persona a alcanzar los objetivos
organizacionales.
Control Monitorea las actividades para mantener la
organización en el camino correcto.
Ospina
(2010)
Planeación Indica el norte o dirección que las diferentes
organizaciones deben tener para poder responder a los
cambios.
Organización Establece la estructura compuesta por jerarquías.
Dirección Establece mandos de autoridad.
Control Evalúa el cumplimiento de las políticas establecidas en
la etapa de planeación.
Hernández y Rodríguez
(2012)
Planeación Proyección impresa de la acción, toma en cuenta la
información del pasado de la empresa y del entorno.
Organización Divide las funciones por áreas y jerarquías conforme a
la responsabilidad delegada.
Dirección Direcciona a los miembros hacia las metas conforme a
las estrategias de la organización.
Control Evalúa los resultados de una empresa conforme a lo
planteado.
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Fuente: Elaboración propia
A efectos de esta investigación se asumen los procesos administrativos propuestos por
Weihrich, Cannice y Koontz (2017) y Bueno Blanco, Ramos Sámanos y Berrelleza Gaxiola (2018)
porque incorporan la integración de personal como otro proceso que debe tenerse en cuenta en la
gestión administrativa. Esto implica un análisis de los puestos en la organización para determinar los
requerimientos de personal y de capacitación.
Gestión académica
Inciarte, Marcano y Reyes (2006) plantean que la gestión académica
[...] se relaciona con los procesos de la realidad socioeducativa, entendida como el conjunto
de interacciones dinámicas y complejas, desde las cuales emergen las situaciones didácticas
que dan sentido a la práctica pedagógica. En esta gestión, se destaca la acción del docente
Robbins, Decenzo y Coulter (2013)
Planear Dene los objetivos, las metas y planes estratégicos.
Organizar Indica a los gerentes a desarrollar o cambiar la
estructura de la organización.
Liderar Dirige al personal a las diferentes áreas a un n
determinado.
Controlar Vigila las actividades con el n de asegurarnos que se
realicen conforme a los planes y corregir desviaciones
importantes.
Weihrich, Cannice y Koontz (2017)
Planeación Comprende la selección de misiones y objetivos, así
como de las acciones para lograrlos.
Organizar Sistema formal de funciones o puestos.
Integrar Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura
de la organización
Dirigir Inuye en las personas para que contribuyan en las
metas de la empresa.
Controlar Asegura que se cumplan los objetivos de la empresa y
los planes para lograrlos.
Bueno Blanco, Ramos Sámanos y
Berrelleza Gaxiola (2018)
Planeación Determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia
donde se dirige una empresa, y de los resultados que se
pretenden obtener para minimizar riesgos y denir las
estrategias para lograr el propósito de la organización
con una mayor posibilidad de éxito.
Organización Lograr que actividades y recursos se coordinen y
utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su
manejo para quienes trabajan en la empresa y para la
atención y satisfacción de los clientes.
Coordinación Sincronización en cada uno de los elementos de la
organización.
Integración del personal Análisis de los puestos de la empresa para satisfacer
los requerimientos de la empresa para satisfacer los
requerimientos de personal, actuales y futuros
Dirección Guiar a los trabajadores para que ejecuten de manera
eciente las actividades requeridas para lograr los
objetivos de la empresa, tomar decisiones
Control Evaluar que las actividades que se realizan coincidan
con las actividades planicadas, para corregir errores y
retroalimentar, con el n de que lo planeado se ponga
en práctica.
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como mediador de los aprendizajes, el rol de investigador en proyectos educativos, el rol
de promotor y su gestión comunitaria. Igualmente surge como componente fundamental el
aprendizaje de los alumnos, en este proceso el docente, cumple una función vital como agente
facilitador del desarrollo de competencias, articulado al rol de evaluador de los aprendizajes
(p.223).
Cañedo y Figueroa (2013) plantean que “una excelente gestión académica pretende
acrecentar la inteligencia individual y colectiva y enriquecer el conocimiento y la cultura” (p. 3).
Por su parte, desde una perspectiva enfocada más hacia la dimensión social de la gestión académica,
Cedeño, Davis y Cervantes (2015) la relacionan con la pedagogía que se fomente. Si se pretenden
formas de vida sana, es necesario que la gestión vele por el bienestar de la comunidad universitaria:
La convivencia que se realiza en la universidad tiene que ver con su organización y con
las interacciones entre los sectores académico, administrativo y estudiantil. No obstante, existen
principios que caracterizan las relaciones en cada institución. Para poder hablar de una institución
saludable, dichas interacciones requieren basarse en la conanza, en el respeto, en la solidaridad, en
la equidad, en el diálogo (p. 8).
Procesos de la gestión académica en la educación superior
Lo que Vizcaíno (2013) denomina “elementos básicos que permitirán la articulación de las funciones
universitarias” y Vélez (2012) denomina “grandes líneas de acción”, el Reglamento de Régimen
Académico del Consejo de Educación Superior (2018) en su artículo 82 los denomina “funciones
sustantivas de la educación superior”: investigación, docencia y vinculación con la sociedad, las
cuales se describen a continuación.
Investigación
El artículo 72 del reglamento establece que la investigación para el aprendizaje en cada nivel de
formación de la educación superior se sustentará en el proceso de investigación correspondiente
y propenderá al desarrollo de conocimientos y actitudes para la innovación cientíca, tecnológica,
humanística y artística, conforme a lo siguiente:
• Investigación en educación técnica superior, tecnológica superior y sus equivalentes.
• Investigación en educación superior de grado.
• Investigación en educación superior de posgrado. Se desarrollará de conformidad a los siguientes
parámetros:
a. Investigación en especializaciones de posgrado. Este tipo de programas deberán incorporar
el manejo de métodos y técnicas de investigación para desarrollar proyectos de investigación
de nivel analítico.
b. Investigación en especializaciones del campo especíco de la salud. Estos programas deben
incorporar la fundamentación epistemológica de la especialización del campo especíco
de la salud correspondiente, y profundizar en el conocimiento de métodos y técnicas para
realizar diagnósticos clínicos, epidemiológicos y/o de salud pública.
c. Investigación en maestrías profesionales. Deben profundizar el conocimiento de la
epistemología del campo profesional y desarrollar proyectos de investigación e innovación
de carácter analítico, que pueden utilizar métodos de la disciplina o métodos multi, inter o
trans disciplinarios.
d. Maestrías de investigación. Deben profundizar el conocimiento de la epistemología de la
ciencia y desarrollar proyectos de investigación de carácter explicativo con un claro aporte
al área del conocimiento; podrán ser abordados desde métodos de la disciplina o métodos
multi, inter o trans disciplinarios.
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Docencia
En el artículo 15 del Reglamento de Régimen Académico (2018), se señala que el componente
de docencia corresponde a las actividades de aprendizaje asistidas por el profesor. Se podrán
incorporar actividades pedagógicas orientadas a la contextualización, organización, explicación y
sistematización del conocimiento cientíco, técnico, profesional y humanístico, desarrolladas en
diferentes ambientes de aprendizaje.
Especícamente, el Artículo 100 señala que los profesores e investigadores de una o varias
unidades académicas pertenecientes a la misma o a diversas IES, podrán integrar colectivos para
promover el debate intelectual, el diseño de proyectos de investigación, y procesos de autoformación.
Para ello, las IES en su planicación académica, asignarán las horas respectivas dentro de las
actividades de docencia o investigación, según corresponda, para los profesores que participen en los
colectivos académicos, en concordancia con lo dispuesto en el Reglamento de Carrera y Escalafón
del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior.
Vinculación con la sociedad
De acuerdo al Artículo 82 del reglamento, la vinculación con la sociedad hace referencia a
los programas de educación continua, gestión de redes, cooperación y desarrollo, relaciones
internacionales, difusión y distribución del saber que permitan democratizar el conocimiento y
desarrollar la innovación social. Se indica en el mismo artículo que las IES deberán contar con un
modelo de vinculación con la sociedad, que asegure la integración de las tres funciones sustantivas
de la educación superior: docencia, investigación y vinculación con la sociedad; para la gestión
del conocimiento en función de sus dominios, líneas de investigación, oferta académica vigente
y necesidades de la comunidad a nivel local, nacional y regional; respondiendo al principio de
pertinencia.
Como se observa, en el Reglamento de Régimen Académico están bien denidas las
funciones académicas medulares en las instituciones de educación superior denominándolas
“procesos sustantivos”, orientando sus planteamientos a la vinculación entre éstos dentro de la
institución respectiva, pero a su vez con el entorno local, nacional e internacional. Promueve además
el trabajo en equipo a través de la gura de “colectivo de profesores” y “gestión de redes”.
Para el análisis de la gestión académica, se tomó como referencia el modelo de funciones
sustantivas del Reglamento de Régimen Académico por ser uno de los principales instrumentos
jurídicos que regulan la educación superior en el Ecuador.
Evaluar la relación entre la gestión administrativa y la gestión académica en instituciones de
educación superior. una propuesta metodológica
La metodología cualitativa que se propone para evaluar la relación entre la gestión administrativa y
la gestión académica en instituciones de educación superior fue aplicada en 2019 en la Universidad
Técnica de Manabí, ubicada en la ciudad de Portoviejo, Ecuador. Esta Universidad es una institución
de educación superior pública que tiene como misión formar académicos, cientícos y profesionales
responsables, humanistas, éticos y solidarios, comprometidos con los objetivos del desarrollo
nacional, que contribuyan a la solución de los problemas del país, capaces de generar y aplicar
nuevos conocimientos, fomentando la promoción y difusión de los saberes y las culturas, previstos
en la Constitución de la República del Ecuador.
METODOLOGÍA
Tipo de investigación
Se realizó una investigación de campo, en la cual se recolectó información directamente de docentes
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con cargos directivos que involucran tanto gestión administrativa (planicación, organización,
integración, dirección y control) como gestión académica (investigación, docencia y vinculación
con la sociedad), a través de una entrevista en profundidad.
Población y muestra de la investigación
Los docentes que conformaron la población de la investigación, se indica en el siguiente cuadro:
Cuadro 2. Población de la investigación (responsables de procesos administrativos relacionados con las funciones
sustantivas en la Universidad Técnica de Manabí)
Fuente: Elaboración propia (2019)
Se hizo un muestreo no probabilístico por conveniencia (Hernández-Sampieri y Mendoza
Torres, 2018), cuyos integrantes se eligieron a través de la disposición de estos a responder la pregunta
abierta que se tomó como punto de partida para la entrevista. La muestra estuvo conformada por un
total de 15 casos (ver cuadro N.º 3).
Cuadro 3. Muestra de la investigación
Fuente: elaboración propia (2019)
Recolección de la información
A los integrantes de la muestra de participantes se le hizo una entrevista en profundidad que giró en
torno a la siguiente pregunta clave:
Cargo N.º de informantes
Rector 1
Vicerrectora académica 1
Secretario 1
Decanos 10
Vicedecanos de Investigación, Postgrado,
Vinculación y Práctica Profesional
10
Directora Instituto de Investigación 1
Director del Instituto de Postgrado 1
Director del Instituto de Lenguas 1
Director del Instituto de Ciencias Básicas 1
Total 27
Cargo N.º de informantes
Rector 1
Vicerrectora Académica 1
Secretario 1
Decanos 1
Vicedecanos de Investigación, Postgrado,
Vinculación y Práctica Profesional
7
Directora Instituto de Investigación 1
Director del Instituto de Postgrado 1
Director del Instituto de Lenguas 1
Director del Instituto de Ciencias Básicas 1
Total 15
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Según su opinión, ¿Cómo se relaciona la gestión administrativa y la gestión académica en la
Universidad Técnica de Manabí?
Procesamiento de la información
Con el programa Atlas. ti versión 8 y sustentados en la teoría fundamentada, se codicaron las frases
más frecuentes en las respuestas dadas por los docentes que conformaron la muestra (Cuadro 4).
Posteriormente, se formó una red de relaciones conceptuales o red semántica (Figura 1) en función
de esas respuestas y se formaron categorías de acuerdo a las relaciones entre ellas. Se elaboró una
categoría central (relación gestión administrativa - gestión académica) la cual integró a su alrededor
las categorías que surgieron y se construyeron a partir de las respuestas de los participantes.
Cuadro 4. Codicación de las respuestas a la pregunta ¿Cómo se relacionan los componentes de los procesos
administrativos y la gestión académica en la Universidad Técnica de Manabí?
Fuente: Elaboración propia (2019)
La red semántica que se muestra en la gura N.º 1 detalla de forma gráca las categorías
de análisis “gestión administrativa” y “gestión académica” vinculadas con los códigos a través de
conectores.
Figura 1. Red semántica de códigos
Fuente: Elaboración propia 2019
RESULTADOS
Como muestra la gura 1, la unidad central de análisis del estudio para la construcción de la red
semántica fue la categoría relación gestión administrativa y gestión académica, alrededor de la
cual se encuentran nueve códigos que se relacionan con ella y que provienen del contenido de las
Cargo N.º de informantes
Información Total
Respuestas o citas 17
Variables 2
Códigos 9
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respuestas de los informantes: C1 Automatización de procesos, C2 Cambios en los procesos, C3
Debilidades en el proceso de gestión, C4 Deciente gestión de la calidad, C5 Exigencia académica,
C6 Formación de profesionales competentes, C7 Gestión de las autoridades, C8 Ley Orgánica de
Educación Superior y C9 Objetivos.
Análisis e interpretación de la red semántica de códigos
Código 1: Automatización de procesos (Sistema Institucional de Planicación y Control
Académico/SPCA)
En cuanto al código Automatización de procesos (SPCA), uno de los participantes manifestó que
el Sistema de Planicación y Control Académico (SPCA) de la UTM permite medir y gestionar
los procesos administrativos y los académicos, por lo tanto, debería mejorar a estos últimos. Se
puede armar que este participante considera que la ausencia del SPCA sería un obstáculo tanto
para ejecutar procesos administrativos y procesos académicos porque el SPCA, según su opinión,
materializa la relación entre ambos procesos institucionales.
Código 2: Cambios en el proceso
Este código se obtuvo de la respuesta de uno de los participantes que manifestó que los procesos
administrativos llevados a cabo por las autoridades, así como el desempeño del personal
administrativo, están orientados a generar cambios que desarrollen a la institución. Esta respuesta
conlleva a pensar que, de acuerdo a este participante, son las autoridades en conjunto con el personal
los responsables de generar cambios institucionales. Evidentemente, esto requiere de eciencia y
ecacia en los procesos administrativos para que impacten positivamente en la gestión académica.
Código 3: Debilidades en el proceso de gestión
En cuanto este código, 4 participantes manifestaron principalmente en sus respuestas debilidades
que consideraron existentes en la relación entre lo administrativo y lo académico, que según su
opinión pueden obstaculizar el buen desempeño de ambos procesos. Manifestaron, la existencia de
poca uidez en dichos procesos, y poca relación entre ellos. Consideran que los procesos de gestión
requieren estar mejor denidos y que hace reducir la burocracia cuando de gestión académica y de
procesos administrativos se trata.
Código 4: Deciente visión de la gestión de calidad
Este código se obtuvo de las respuestas de los participantes en las cuales se manifestó que en la
UTM hay coordinación para que los procesos administrativos apoyen las gestiones académicas.
Esto, según los entrevistados, satisface las necesidades de la dirección administrativa para ejecutar
acciones académicas. Pero consideraron que las relaciones de los procesos se centran en obtener
buenos resultados en las evaluaciones y no en la calidad permanente, sistemática y continua.
Código 5: Exigencia académica
Este código se obtuvo de las respuestas de tres participantes que manifestaron que los procesos
administrativos se relacionan con la gestión académica con el n de cumplir con lo que se pudiera
llamar exigencias académicas. De acuerdo a estos entrevistados, los procesos administrativos y la
gestión académica se integran para formar profesionales competentes, por lo cual las autoridades
administrativas deben facilitar una mejor coordinación en las responsabilidades que se les den a
los docentes para facilitar la gestión académica, haciendo que los profesores dediquen tiempo a las
funciones sustantivas para generar conocimientos. Según las respuestas de los participantes, esto
puede lograrse con una adecuada distribución de horas académicas y administrativas.
Código 6: Formación de profesionales competentes
Para este código, los participantes manifestaron que para lograr un profesional competente se debe
motivar al docente a realizar investigaciones cientícas que aporten al desarrollo pedagógico y
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académico de la Institución, pues eso es lo que se requiere en todas las instituciones de educación
superior, que su personal docente sea competente para llegar a la categoría deseada con sus respectivos
méritos académicos.
Código 7: Gestión de las autoridades
En cuanto a este código, los participantes manifestaron que los esfuerzos de las autoridades de la
UTM por automatizar la gestión de los procesos administrativos y la gestión académica, necesitan
incrementarse debido a que aún persisten problemas en cuanto a la disponibilidad de recursos
para lograrlo, simplicación de procesos y reducción de la burocracia, lo que retrasa el logro de
los objetivos institucionales. Otro participante manifestó que la gestión académica, como la de la
investigación, está estrechamente relacionada con la gestión administrativa. Consideran que en
la gestión de las autoridades se evidencia esta relación, especialmente con la planicación, ya se
evidencia antes, durante y después de la contratación de personal académico y en la coordinación de
las carreras.
Código 8: Ley Orgánica de Educación Superior (LOES)
En cuanto a este código, señala los participantes que la asignación de responsabilidades que se
denen en la LOES para las IES del Ecuador y en los reglamentos se evidencia que debe existir
relación entre los procesos administrativos y la gestión académica, así como también se evidencia
esta relación en la planicación que realizan las autoridades de la UTM y en la distribución de
responsabilidades que estos hacen.
Código 9: Objetivos
El código Objetivos se obtuvo de las respuestas en las cuales se manifestó que los procesos
administrativos van de la mano con la gestión académica porque incluyen en la planicación anual las
tres funciones sustantivas de la UTM, que pueden ser consideradas como objetivos institucionales.
Consideran que la gestión académica es un proceso sistemático orientado al fortalecimiento de la
universidad y todos sus proyectos, procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos
vinculados de manera innovadora al proceso de gestión académica, lo cual también pueden
considerarse objetivos institucionales de la UTM. Esto es apoyado con la respuesta que indicó que
la gestión administrativa sistematiza y visibiliza los procesos de docencia e investigación hacia la
comunidad, los cuales son objetivos institucionales de la UTM.
A pesar de que algunas respuestas estaban orientadas a caracterizar la relación gestión
administrativa – gestión académica de la UTM como débil, en general la mayoría de los entrevistados
consideraron que la relación de estos dos procesos en la UTM presentaba fortalezas. Esta situación
evidencia que por lo menos según la percepción de los entrevistados se cumple la relación gestión
académica – gestión administrativa que plantea la LOES.
Para detallar un poco más la evaluación, de las respuestas obtenidas, se elaboró un cuadro
que indica, según la opinión de los entrevistados, si en la UTM la gestión administrativa y la gestión
académica se relacionan. En el mismo se evidencia que para la mayoría de los docentes entrevistados
sí hay relación entre ambos procesos.
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Cuadro 5. Relación entre la gestión administrativa y la gestión académica en la Universidad Técnica de Manabí
según las respuestas en los códigos
Fuente: Elaboración propia
DISCUSIÓN
Aún cuando en la evaluación de la relación gestión administrativa – gestión académica de la UTM
la opinión de la mayoría estaba orientada a considerar que, sí había relación y que además dicha
relación presentaba fortalezas, no se deben perder de vista las otras opiniones para proponer acciones
y estrategias que mejoren la relación entre esos dos procesos. Esto se debe a que la opinión de cada
integrante de la muestra es de suma importancia dada su experiencia y responsabilidades que asumen
en el cargo que ocupan. Esto, tal y como lo señalan Cañedo y Figueroa (2013), permite incrementar
la inteligencia individual y colectiva y enriquecer el conocimiento y la cultura de la institución. Es así
como lo señalan Cedeño, Davis y Cervantes (2015), que una apropiada convivencia en la universidad
tiene que ver con su organización y con las interacciones entre los sectores académico, administrativo
y estudiantil. Sin embargo, debe tenerse en cuenta las particularidades institucionales para lograrlo, de
allí la importancia de este tipo de estudios. Por ello, estos autores hablan de instituciones saludables,
es decir, aquellas que se basan en la conanza, en el respeto, en la solidaridad, en la equidad y en el
diálogo. Valores que son importantes para optimizar al máximo los procesos de gestión en estudio.
CONCLUSIONES
Una vez aplicada la metodología cualitativa propuesta para evaluar la relación entre la gestión
administrativa y la gestión académica en la UTM, se puede concluir lo siguiente En general en
la UTM los procesos académicos se pueden considerar que funcionan apropiadamente a pesar
de las dicultades. Al parecer, según la percepción de algunos entrevistados, la gestión de las
autoridades ha favorecido esta situación ya que sus esfuerzos han estado dirigidos a elevar el perl
académico de la institución y de su talento humano (docente, administrativo y de servicio), sin
embargo, la percepción frecuente es que aún persisten debilidades que limitan las posibilidades
de ejecutar de forma eciente las actividades académicas, incluyendo su gestión. Por otro lado,
las actividades administrativas asociadas a la gestión académica relacionadas directamente con el
funcionamiento del sistema de planicación de control académico (SPCA) y el sistema de gestión
académica (SGA) son percibidas como obstáculos que reducen el tiempo del docente para dedicarse
a actividades estratégicas como la investigación y la vinculación con la sociedad. En cuanto a la
metodología propiamente dicha, se concluye que, dada la riqueza de la información obtenida esta
se puede constituir en una herramienta valiosa para que las autoridades puedan tomar acertadas
decisiones con base en resultados racionalmente presentados y obtenidos de informantes con un
perl profesional de alto nivel ocupando cargos estratégicos dentro de la institución. Por lo tanto, tal
Código
Presencia de relación
Si No
Automatización de procesos. X
Cambios en los procesos. X
Debilidades en el proceso de gestión. X
Deciente gestión de la calidad. X X
Exigencia académica. X
Formación de profesionales competentes. X
Gestión de las autoridades. X X
Ley Orgánica de Educación Superior. X
Objetivos. X
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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y como se indicó al nal de los resultados de la evaluación, no se deben perder de vista las opiniones
de los participantes que no fueron positivas porque, dado lo estratégico de los cargos que ocupan,
sus opiniones fueron utilizadas como punto de partida para elaborar la propuesta de mejoras que a
continuación se presentan.
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