Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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18
Septiembre-Diciembre 2021
Vol 12. N° 3 / Págs 18-40
DOI:
e-ISSN: 2528 - 7869 (Versión Electronica)
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO UNIVERSITARIO: APORTE A LA
ACREDITACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
PROPOSAL FOR A UNIVERSITY INTERNAL CONTROL SYSTEM: A
CONTRIBUTION TO THE ACCREDITATION PROCESS
OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS
Recibido: 2020-12-09 Aceptado: 2021-09-16
Código Clasicación JEL: D2, M10, M11, M12
RESUMEN
La educación superior, la calidad, la eciencia y los estándares, forman parte del debate académico
hace varias décadas, por los constantes cambios y exigencias del entorno, que impulsan a las
Instituciones de Educación Superior, a centrarse en la dirección de los procesos que implementan.
Estas exigencias les imponen cada vez más el uso de sistemas de control interno organizativos y de
gestión que las ubiquen en mejores rankings nacionales e internacionales. El objetivo es proponer
un sistema de control interno como aporte al proceso de acreditación de las universidades. La
investigación es descriptiva documental, ya que se analizaron informes emitidos por el Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, entre otros. Los resultados evidencian que
el sistema de control interno vinculado a la gestión universitaria, es una herramienta de organización,
supervisión y control de procesos estratégicos con nes de acreditación; concluyéndose que, de aplicar
esta propuesta, las instituciones conseguirán resultados óptimos en sus procesos de acreditación.
Palabras clave: Organización, gestión, marketing, producción.
ABSTRACT
Higher education, quality, eciency and standards have been part of the academic debate for
several decades, due to the constant changes and demands of the environment, which drive Higher
Education Institutions to focus on the direction of the processes they implement. These demands
increasingly impose the use of internal organizational and management control systems that
place them in better national and international rankings. The objective is to propose a university
internal control system as a contribution to the accreditation process of universities. The research is
descriptive and documentary, since reports issued by the Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway, among others, were analyzed. The results show that the internal control system
linked to university management is a tool for the organization, supervision and control of strategic
processes for accreditation purposes; concluding that, by applying this proposal, institutions will
achieve optimal results in their accreditation processes.
Keywords: Organization, management, marketing, production.
Ángel Emilio Mendoza Mero
1
, Andrea Lissette Mendoza González
2
, María Leonor García Cedeño
3
,
Rocío Macarena Mendoza González
4
1
Universidad Técnica de Manabí, Portoviejo, Ecuador.
2
Máster en Dirección.
3
Universidad San Gregorio de Portoviejo. Portoviejo, Ecuador.
4
Abogada.
mail: aemendoza@utm.edu.ec
1
, andrealmg1004@gmail.com
2
,
mlgarcia@sangregorio.edu.ec
3
, macarenamendoza_93@hotmail.com
4
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INTRODUCCIÓN
A partir de la expedición de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES) publicada en el Registro
Ocial el 12 de octubre de 2010, en el Ecuador se vive la construcción de un nuevo modelo de la
educación superior que tiende al mejoramiento signicativo de las estructuras académicas y jurídico-
administrativas de las instituciones de este nivel; pero, sobre todo, al incremento radical de la calidad
de las carreras y de los programas de estudios, en directa relación con su aporte a la solución de los
problemas del país, en especial de los sectores que requieren urgentemente de estas soluciones.
El artículo 93 de la LOES establece que el principio de la Calidad consiste en la búsqueda
constante y sistemática de la excelencia, la pertinencia, producción óptima, transmisión del
conocimiento y desarrollo del pensamiento mediante la autocrítica, la crítica externa y el mejoramiento
permanente. El artículo 95 de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), determina que el
Caces establecerá modelos que incluirán criterios y estándares cuantitativos y cualitativos, que las
instituciones de educación superior, carreras y programas deberán alcanzar para ser acreditadas,
entendiendo que el n último es la calidad y no la acreditación.
La Evaluación de la Calidad es el proceso para determinar las condiciones de la institución,
carrera o programa académico, mediante la recopilación sistemática de datos cuantitativos y
cualitativos que permitan emitir un juicio o diagnóstico, analizando sus componentes, funciones,
procesos, a n de que sus resultados sirvan para reformar y mejorar los programas de estudios,
carrera o institución. La Evaluación de la Calidad es un proceso permanente y supone un seguimiento
continuo.
Los temas de acceso a la Educación Superior, la calidad, la eciencia y la pertinencia, forman
parte del debate académico internacional y regional desde hace varias décadas, identicándose
antecedentes que van desde la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948, hasta el día
de hoy, en las Conferencias Regionales y Mundiales sobre la Educación Superior realizadas en los
últimos años.
Herrera (2015, 227) arma que “la educación superior actual debe gestarse como escenario
de posibilidades humanas, en especial devolviéndole el protagonismo a los sujetos que participan de
sus dinámicas pedagógico- formativas, lo cual tendría gran incidencia en atenuar e interrumpir los
determinismos clásicos imperantes que, en vez de procurar dimensionar y empoderar sujetos, solo
consiguen instruir en habilidades y competencias profesionales, desvirtuando aspectos tan complejos
como la propia dignidad humana”
Estos son momentos en que los modos tradicionales de gestión se transforman radicalmente
y las universidades tienen un gran reto por delante que sólo pueden enfrentarlo cambiando sus
paradigmas. Las instituciones de educación superior enfrentan en esta sociedad contemporánea
una serie de retos y dicultades en un mundo en constante transformación, entre los que podrían
destacarse: nanciación, igualdad de oportunidades de acceso a los estudios, mejor capacitación
del personal, mejora y conservación de la calidad de la enseñanza, investigación
y servicios, pertinencia de los planes de estudios, se exhorta a una transformación del
pensamiento. (Colina, 2019)
Se trata entonces de mostrar la importancia y posibilidad de acercarse a una respuesta
satisfactoria de cómo fusionar en un esfuerzo armónico la gestión de los enfoques adoptados para el
Control Interno y la Gestión Universitaria, de manera que se pueda potenciar la intención de alcanzar
una progresiva y consistente elevación de la eciencia y ecacia de la organización, la abilidad
y utilidad de su información, y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones
vigentes.
Puede decirse entonces, que la evaluación permitirá identicar cómo las universidades
realizan acciones de aseguramiento de la calidad basadas en las funciones sustantivas: docencia,
investigación y vinculación con la sociedad, así como las condiciones institucionales. El
cumplimiento de las funciones sustantivas busca que lo que se investigue contribuya a mejorar las
clases de los profesores, ayude a la sociedad a resolver sus problemas y a conocer su biodiversidad;
que la vinculación con la sociedad presente problemas para ser investigados y que a la vez pueda
nutrir a la docencia; y que los profesores y estudiantes puedan participar en todos estos procesos.
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En cambio, las condiciones estructurales están relacionadas con temas como bienestar
estudiantil, políticas de inclusión y acción formativa e infraestructura de la universidad. La idea
es que estos aspectos aporten a los tres objetivos básicos. Es por ello que los Sistemas de Control
Interno (SCI) son sistemas de mejoramiento continuo del funcionamiento de una organización. Por
lo que en su esencia existe una total correspondencia de lo planteado anteriormente con los objetivos
del Control Interno.
Para Alpízar y Pérez (2016, 27), arman que: La universidad, en la preservación, creación y
difusión de conocimientos y valores, como agente activa de cambio, requiere innovar en la gestión de
sus procesos sustantivos y en la gestión de sus procesos estratégicos y de apoyo, para el cumplimiento
de la misión que le exige la sociedad, asegurando el desarrollo sostenible con responsabilidad social
en cada momento histórico. Forman parte importante de la gestión el efectivo y eciente control
interno y externo de los procesos.
El sistema de control interno es un proceso, no es un acontecimiento o una circunstancia
aislada, sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de la entidad, no es algo
que se crea hoy y estará intacto de por vida, es por ello que tendrá que ser evaluado constantemente y
variará en la misma medida que cambien las características de la organización y su entorno; entonces
no es un n a cumplir sino un instrumento a utilizar por la dirección de la institución para lograr
la eciencia y ecacia en las operaciones y la utilización de sus recursos materiales, nancieros y
humanos.
No se trata de ver el control interno como la obligación de cumplir una normativa, sino
que se debe ver como una ventaja competitiva. Es por ello que el objetivo de esta investigación es
establecer el sistema de control interno universitario como aporte al proceso de acreditación de las
instituciones de educación superior.
METODOLOGÍA
En el desarrollo de la investigación los autores estudiaron diversas concepciones teóricas del sistema
de control interno en el contexto universitario; así mismo, los ejes principales a ser evaluados dentro
del proceso de acreditación de las Instituciones de Educación Superior 2019, como se señalan más
adelante en los epígrafes 3 y 4.
Entre los métodos teóricos de investigación se utilizó el análisis descriptivo documental,
que permitió estudiar el desarrollo histórico de los informes: COSO I (1992), COSO II-ERM (2004),
COSO III (2013) y COSO ERM (2017); la relación e interacción entre sus componentes y principios,
así como el papel que desempeña el Sistema de Control Interno en la Gestión Universitaria como
parte del proceso de acreditación de las Instituciones de Educación Superior.
Por otro lado, la validez y conabilidad de la propuesta del Sistema de Control Interno
Universitario planteada por los autores, que describe varios aspectos a considerar, se sometió a
revisiones de expertos en contenido, ortografía y redacción, y se realizaron pruebas piloto para
comprobar de forma empírica si las respuestas se relacionaban con las interrogantes planteadas,
con los componentes de control interno propuestos y con los indicadores a ser evaluados dentro del
proceso de evaluación de las IES.
Principales indicadores que se evalúan dentro del proceso de acreditación de las Instituciones
de Educación Superior
El 13 de junio de 2019, el Consejo de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior
(CACES) aprobó el Reglamento de Evaluación Externa con Fines de Acreditación de Universidades
y Escuelas Politécnicas que regirá el proceso de evaluación durante el segundo semestre del 2019
y el 14 de junio de 2019, el CACES aprobó el Modelo de Evaluación Externa de Universidades
y Escuelas Politécnicas 2019 que cuenta con 20 estándares fundamentales para acreditación y 7
estándares proyectivos que serán evaluados pero no inuyen en la acreditación (CACES, 2019).
El modelo de evaluación está basado en el cumplimiento de condiciones básicas, condiciones
para que las IES puedan llamarse como tales. Los ejes de evaluación están centrados en las tres
funciones sustantivas (Docencia, Investigación y Vinculación con la sociedad) y en las Condiciones
institucionales de soporte.
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En el modelo de evaluación institucional 2019, 75% de los estándares son cualitativos y
25% cuantitativos y el periodo de evaluación será el año 2018, excepto en Investigación que se
evalúan los años 2017 y 2018.
Criterios a evaluar
Docencia: El propósito de la docencia es el logro de resultados de aprendizaje para la formación
integral de ciudadanos profesionales comprometidos con el servicio, aporte y transformación de su
entorno (CACES, 2019).
En este componente se evalúa la Carrera y escalafón, Capacitación, Formación y Evaluación
integral del profesorado y también se evalúa los procesos de admisión, seguimiento del desempeño,
tutorías, graduación y participación en cogobierno del estudiantado.
Se evalúan a través de 7 estándares.
Estándar 1: Planicación de los procesos del profesorado
Estándar 2: Ejecución de procesos del profesorado
Estándar 3A: Titularidad del profesorado (IES grado y grado-posgrado)
Estándar 3B: Titularidad del profesorado (IES posgrado)
Estándar 4A: Formación del profesorado (IES grado y grado-posgrado)
Estándar 4B: Tasa de formación del profesorado (IES posgrado)
Estándar 5: Planicación de los procesos del estudiantado
Estándar 6: Ejecución de los procesos del estudiantado
Estándar 7: Titulación del estudiantado
Investigación: Es una labor creativa, sistemática y sistémica, fundamentada en debates epistemológicos,
que potencia los conocimientos cientícos y los saberes ancestrales e interculturales, generando
respuestas pertinentes para las necesidades del entorno (CACES, 2019). Se planica de acuerdo con
el modelo educativo, políticas, normativas, líneas de investigación y recursos propios o gestionados
por la IES y se implementa mediante programas y/o proyectos desarrollados bajo principios éticos
y prácticas colaborativas.
Se evalúan a través de 4 estándares.
Estándar 8: Planicación de los procesos de investigación
Estándar 9: Ejecución de los procesos de investigación
Estándar 10: Producción académica y cientíca
Estándar 11: Publicación de artículos en revistas indizadas
Vinculación con la sociedad: Genera capacidades e intercambio de conocimientos acorde con
los dominios académicos de la IES, para garantizar la construcción de respuestas efectivas a las
necesidades y desafíos de su entorno.
Se desarrolla mediante un conjunto de programas y/o proyectos planicados, ejecutados,
monitoreados y evaluados de manera sistemática por la IES, tales como: servicio comunitario,
prestación de servicios especializados, consultorías, educación continua, gestión de redes,
cooperación y desarrollo, difusión y distribución del saber, que permiten la democratización del
conocimiento y el desarrollo de la innovación social.
Se evalúan a través de 3 estándares.
Estándar 12: Planicación de los procesos de vinculación con la sociedad
Estándar 13: Ejecución de los procesos de vinculación con la sociedad
Estándar 14: Resultados de los procesos de vinculación con la sociedad
Condiciones institucionales: Son escenarios y recursos esenciales para el funcionamiento de una IES
y, por ende, para la implementación de sus funciones sustantivas. Incluyen aspectos materiales como
la infraestructura y equipamiento físico e informático, las bibliotecas, los servicios de bienestar
estudiantil y universitario; organizacionales, como la planicación estratégica y operativa, la gestión
interna de la calidad; y axiológicos y sociales, como la igualdad de oportunidades y las dimensiones
inmateriales del bienestar estudiantil y universitario, cuenten del conocimiento y el desarrollo de la
innovación social.
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Se evalúan a través de 6 estándares.
Estándar 15: Planicación estratégica y operativa
Estándar 16: Infraestructura y equipamiento informático
Estándar 17: Bibliotecas
Estándar 18: Gestión interna de la calidad
Estándar 19: Bienestar estudiantil
Estándar 20: Igualdad de oportunidades
Estándares proyectivos para evaluación: Son propósitos de futuro, que no están generalizados en
el sistema universitario, aunque algunas universidades y escuelas politécnicas puedan haberlos
logrado. Aluden a aspectos como la articulación de las funciones sustantivas, la internacionalización,
la innovación, los elementos de equidad e igualdad de oportunidades en alcance más profundo a
los estándares de acreditación, entre otros aspectos. Incluirlos en esta evaluación es una decisión
inspirada en la visión de aseguramiento de la calidad, que tiene la connotación de la mejora continua.
Se evaluará a través de 7 estándares que no inuyen en el proceso de acreditación.
Estándar proyectivo A: Articulación y sinergias entre funciones sustantivas y entre disciplinas
Estándar proyectivo B: Uso social del conocimiento
Estándar proyectivo C: Innovación
Estándar proyectivo D: Internacionalización
Estándar proyectivo E: Bienestar universitario
Estándar proyectivo F: Inclusión y equidad
Estándar proyectivo G: Interculturalidad, diálogo de saberes y sostenibilidad ambiental.
RESULTADOS
Sistema de control interno: Un aporte al proceso de acreditación de las IES
Como parte de la propuesta del sistema de control interno universitario, se presenta a continuación
varios aspectos a considerar por los autores; que están íntimamente relacionados con los componentes
del COSO ERM 2017 y los principales indicadores que se evalúan dentro del proceso de acreditación
de las Instituciones de Educación Superior, todo esto con la nalidad de obtener resultados óptimos
en los mismos.
Esta propuesta incluye cinco componentes: Gobierno y Cultura; Estrategia y Objetivos;
Desempeño; Revisión; e Información, Comunicación y Reporte. Los que, incluyen 17 sub
componentes que surgen en relación a los 20 principios de los componentes principales del COSO
ERM 2017 y a los estándares del proceso de acreditación de las IES del año 2019; que, a su vez éstos
se despliegan en preguntas que están formuladas con base a las actividades principales que se llevan
a cabo dentro de ellas.
La propuesta como tal, tiene la nalidad de concebir el riesgo como mecanismo de control y
alcanzar objetivos en un contexto de mayor complejidad en la gestión universitaria. Se establece para
cada sub componente cinco aspectos a ser considerados con una valoración cuantitativa y cualitativa
que aporte de una forma ecaz y eciente a una apreciación inmediata de cómo se encuentra el sistema
de control interno universitario dentro de su organización y establecer mecanismos de mitigación de
riesgos como parte de una mejora continua universitaria dentro del proceso de acreditación de las
IES.
Gobierno y cultura
El gobierno marca el tono en la entidad, reforzando la importancia de la gestión del riesgo y
estableciendo responsabilidades de supervisión al respecto. La cultura hace referencia a los valores
éticos, a los comportamientos deseados y a la comprensión del riesgo de la entidad (COSO ERM
2017).
Con este antecedente, para este componente se consideraron cinco subcomponentes:
supervisión del riesgo, estructura operativa, cultura organizativa, integridad y valores éticos, políticas
y prácticas de talento humano; como se muestra en las tablas 1, 2, 3, 4 y 5; que contienen aspectos
importantes para ser evaluados dentro del proceso de acreditación.
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Tabla 1: Subcomponente Supervisión del Riesgo
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 1 se observa especícamente la supervisión del riesgo departamental; este
subcomponente busca estar alineado a los planes estratégicos de la organización como: políticas de
interacción, sistemas de información y respaldos e informes de auditoría interna sobre los controles.
Los controles de estos aspectos ayudarán en la mitigación del riesgo departamental y con ello apoyar
a la dirección en la consecución de los objetivos estratégicos y en la mejora continua de la gestión
universitaria.
Tabla 2: Subcomponente Estructura Operativa
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 2 tiene como subcomponente la estructura operativa, el mismo que busca comprobar
la existencia de relaciones jerárquicas funcionales en todos los niveles de la organización, así como
las funciones y responsabilidades del personal en general, que es a lo que llamamos manual de
procedimientos. Las aplicaciones de estos aspectos también están vinculadas con los objetivos
estratégicos de la entidad y se relacionan con los indicadores a ser evaluados en las IES.
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Tabla 3: Subcomponente Cultura Operativa
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 3 presenta un aspecto importante como es la cultura organizativa que está enfocado
en la misión, visión institucional, sistema de planicación plurianual y planes operativos anuales,
considerando el análisis pormenorizado de la situación y del entorno, en función de los resultados
obtenidos en periodos anteriores (formulación, ejecución, seguimiento y evaluación) así como
procesos funcionales que deben ser difundidos a todos los niveles de la comunidad universitaria. Este
subcomponente también hace referencia a las normativas y/o procedimientos que contribuyan en la
planicación y gestión de la planta de profesorados, que están enmarcados en el criterio DOCENCIA
dentro del proceso de acreditación de las IES.
Tabla 4: Subcomponente Integridad y Valores Éticos
Fuente: Elaboración propia.
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La tabla 4 corresponde al subcomponente de integridad y valores éticos, permite conocer si
la entidad ha establecido por escrito el código de ética aplicable a todo el personal administrativo o
docente de la universidad, y que éste sirva de referencia para la evaluación de la misma. Todo ello
con la única nalidad de garantizar la igualdad de oportunidades de la comunidad universitaria, sin
ninguna clase de discriminación, en el marco de la normativa del sistema de educación superior y
que hace referencia uno de los estándares proyectivos: inclusión y equidad y el estándar 20: igualdad
de oportunidades, que inuyen en el proceso de acreditación.
Tabla 5: Subcomponente Políticas y Prácticas del TTHH
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 5 está focalizada en las políticas y prácticas del talento humano, que permita
corroborar si los puestos de la entidad están ocupados por personal idóneo con integridad y conforme
el perl profesional requerido. Así mismo que éste conozca acerca de sus responsabilidades mediante
una descripción detallada en un manual de clasicación de puestos y funciones vigente, que sirvan
como referencia para las evaluaciones de desempeño del personal y que contemple un plan de
capacitación para todos los niveles de entidad. Respecto a los docentes formación de cuarto nivel
y evaluación integral del desempeño del profesorado, para el desarrollo sostenible de las funciones
sustantivas, conforme la normativa del sistema de educación superior.
Estrategia y Objetivos
La gestión del riesgo, la estrategia y el establecimiento de objetivos funcionan juntos en el proceso de
planicación estratégica. Se establece un apetito al riesgo y se alinea con la estrategia; los objetivos
de la entidad ponen en práctica la estrategia al tiempo que sirven de base para identicar, evaluar y
responder ante el riesgo (COSO ERM 2017).
Este componente comprende 4 subcomponentes claves dentro del sistema de control interno
universitario: actividad departamental (tabla 6), riesgo (tabla 7), estrategias (tabla 8) y objetivos
(tabla 9); que en conjunto buscan identicar actividades que abarquen el riesgo, el cumplimiento y el
control para que se coordinen de manera eciente y proporcionen el máximo benecio en el proceso
de evaluación y acreditación.
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Tabla 6: Actividad Departamental
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla #6 se aprecia aspectos relacionados a la actividad departamental, hace mención
a la actividad especíca del departamento que requiera ser evaluado; se tomó como referencia el
criterio docencia que forma parte de los ejes principales dentro del proceso de evaluación para
acreditación de las instituciones de educación superior. También se toma en cuenta otro indicador
importante como son los procesos de vinculación con la sociedad articulados a los profesores,
estudiantes y actores involucrados. Cabe señalar que en este subcomponente se pueden agregar
muchos más indicadores relacionados con el proceso de investigación y estándares relacionados.
Tabla 7: Subcomponente Riesgo
Fuente: Elaboración propia.
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La tabla 7 relacionada al riesgo, como su mismo nombre lo indica está coherente con factores
internos y externos, puntos clave, interacción con terceros, objetivos generales y particulares, pero
sobre todo amenazas que la entidad tenga que afrontar. Se tratan de realizar un análisis integrado
de riesgos de los puntos clave relacionados, con las actividades de mayor impacto y que requieran
oportunamente un plan de mitigación de riesgos a través de la probabilidad y el impacto del mismo.
Este subcomponente también hace énfasis en garantizar condiciones y ambientes apropiados para el
bienestar del estudiantado que involucren proyectos al servicio de la comunidad.
Tabla 8: Subcomponente Estrategias
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 8 relacionada con las estrategias, se consideran diversas actividades que apuntan a
las estrategias alternativas y el impacto potencial en el perl de riesgos; es por ello que también se
hace referencia a los recursos necesarios para alcanzar las metas establecidas, medidas para superar
debilidades de control interno detectadas en auditorías anteriores y contar con una planicación
estratégica y operativa institucional que oriente a la gestión y actividades institucionales; como se
hace mención en el estándar 15: planicación estratégica y operativa. Mientras que en el proceso
docente se hace hincapié a los programas y proyectos de investigación cientíca, abordando dos de
los criterios de evaluación predominantes en el proceso de acreditación de las IES.
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Tabla 9: Subcomponente Objetivos
Fuente: Elaboración propia.
La Tabla 9 hace referencia a los objetivos, considera el riesgo al tiempo que establece
los objetivos institucionales en los distintos niveles, alineados y apoyados en la estrategia. Este
subcomponente establece que al denir los objetivos se tiene claro la misión, visión, los indicadores
institucionales y las metas departamentales; de igual manera que estos objetivos estén relacionados
con los procesos de docencia, investigación y vinculación con la sociedad, que generen respuesta a
los estándares vinculados con el proceso acreditación.
Desempeño
Es necesario identicar y evaluar aquellos riesgos que puedan afectar a la consecución de los
objetivos estratégicos. Los riesgos se priorizan en función de su gravedad en el contexto del apetito
al riesgo. Posteriormente, la entidad selecciona las respuestas ante el riesgo y adopta una visión
con respecto al nivel de riesgo que ha asumido. Los resultados de este proceso se comunican a las
principales partes interesadas en el riesgo (COSO ERM 2017).
Para este componente se presentan 4 subcomponentes relacionados directamente con la
gestión de riesgo dentro del sistema de control interno universitario: identicación de riesgos (tabla
#10), evaluación de riesgos (tabla #11), gestión integrada de riesgos (tabla #12) y portafolio de
riesgos (tabla #13); los mismos que se enfocan en que la entidad a medida que vaya integrando mejor
la gestión de riesgo con la estrategia y el desempeño, se presentará una oportunidad para fortalecer
la resiliencia institucional. Y al conocer los riesgos que tendrán un mayor impacto en la entidad, se
fortalecen los planes de mitigación que les permitan actuar con prontitud.
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Tabla 10: Subcomponente Identicación de Riesgos
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 10 se puede observar la identicación de riesgos, se focaliza en abordar ciertas
actividades estratégicas como control de acciones del personal de la entidad, actividades de control
de personal nuevo, sistemas informáticos que incluyan pruebas previas de uso y por supuesto ujo
de información adecuado entre las distintas áreas de la entidad; tanto en el ámbito armónico como
el ujo de procesos. Este subcomponente también se interesa por los resultados obtenidos de los
programas de investigación cientíca y para ello verica la existencia de la normativa respectiva que
llevan a cabo estos procesos y que son vulnerables al riesgo institucional.
Tabla 11: Subcomponente Evaluación de Riesgos
Fuente: Elaboración propia.
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En la tabla 11 se considera la evaluación de riesgos, la que, valúa actividades prioritarias que
por lo general afectan la correcta funcionabilidad de la entidad, así se tiene un proceso clave como
es la rotación de labores entre los servidores, separación de funciones incompatibles especícamente
en lo que respecta a custodia de bienes y operaciones conforme a disposiciones legales y vigentes
que deben ser cumplidas a cabalidad por cada servidor. Todo esto sin dejar de lado el seguimiento a
los programas y proyectos de docencia, investigación y vinculación con la sociedad, conforme con
la normativa de las IES.
Tabla 12: Subcomponente Gestión Integrada de Riesgos
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 12 se enmarca la gestión integrada de riesgos, la que, se enfoca en el sistema
de control interno desde una perspectiva general como la de identicar documentación de su
estructura y de las operaciones signicativas que incluyan los controles automáticos de los sistemas
informáticos. Vericar que la documentación tanto física como magnética de las operaciones sea
completa, oportuna y facilite la revisión de los procesos de principio a n, y sobre todo accesible a la
alta dirección y a todos los niveles para nes de evaluación. Finalmente busca garantizar el proceso
de formación que también es parte de varios estándares de evaluación mencionados en el epígrafe 4
de esta investigación.
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Tabla 13: Subcomponente Portafolio de Riesgos
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 13 está relacionada al portafolio de riesgos; se enmarca a los controles y la
facultad de autorizar registro de operaciones que son relevantes dentro del proceso de emisión
de informes que conlleven a establecer medidas de protección para fondos, valores y bienes.
Consecuentemente se responsabiliza que dentro de este portafolio de riesgos existan procedimientos
e instancias responsables, para el desarrollo, seguimiento, evaluación y publicación de resultados
de los indicadores de docencia, investigación y vinculación con la sociedad dentro del proceso de
acreditación de las IES.
Revisión
Al examinar el desempeño de la entidad, ésta puede determinar cómo funcionan los componentes de
gestión de riesgo con el paso del tiempo en un entorno de cambios sustanciales, y qué aspectos son
susceptibles de revisar y modicar (COSO ERM 2017).
Del presente componente se despliega un subcomponente primordial en el control interno
y la gestión de riesgo: actividades de control (tabla #14); en donde la entidad persigue mejorar la
gestión del riesgo a través de actividades de control, que permitan asegurar que se apliquen las
acciones necesarias para manejar y minimizar los riesgos y realizar una gestión universitaria eciente
y ecaz.
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Tabla 14: Subcomponente Actividades de Control
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 14 reeja las actividades de control; permite identicar si se han denido
procedimientos de control para cada uno de los riesgos signicativos, si estos son aplicados
apropiadamente y comprendidos por el personal de la entidad y si se realizan evaluaciones periódicas
a los mismos. Establece la importancia de la existencia de un control por área de trabajo del desempeño
en comparación con los resultados de ejercicios anteriores, y con ello poder obtener informes
oportunos acerca de la situación actual de la entidad. La supervisión en los procesos y operaciones
son claves para poder medir la ecacia y la eciencia institucional, en donde este subcomponente
asegura el acceso a los sistemas de información en todas las áreas ya sean administrativas o de
gestión académica que responda a los requerimientos de la comunidad universitaria.
Información, Comunicación y Reporte
La gestión del riesgo requiere un proceso continuo de obtención e intercambio de la información
necesaria, tanto de fuentes internas como externas, que uya hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de
todos los niveles de la organización (COSO ERM 2017).
Este último componente está compuesto de 3 subcomponentes: información y tecnología
(tabla 15), comunicación de información de riesgos (tabla 16) y reporte de riesgos, cultura y
desempeño (tabla 17); mismos que tienen la enorme responsabilidad de cerrar y al mismo tiempo
iniciar un ciclo dentro del sistema de control interno universitario pues además de utilizar sistemas
de información y tecnología para lograr la gestión de riesgo, utiliza canales de comunicación como
soporte a la gestión del riesgo, permitiéndole así lograr informar sobre los riesgos, la cultura y el
desempeño a múltiples niveles y a través de toda la entidad.
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Tabla 15: Subcomponente Información y Tecnología
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 15 que concierne a la información y tecnología de la entidad, promueve que el
sistema de información computarizado responda a las políticas de soporte técnico, mantenimiento
y seguridad y que a su vez cuenten con controles adecuados de los procedimientos documentados,
aplicaciones y programas entre las distintas áreas administrativas. Por otro lado, este subcomponente
busca obtener resultados de la investigación cientíca y/o tecnológica valorada por pares internos
o externos, y que, además de ello la entidad cuente con infraestructura y equipamiento físico e
informático funcional para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas, además,
las necesidades de personas con discapacidad; procesos signicativos e importante para la inclusión
social.
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Tabla 16: Subcomponente Comunicación de Información de Riesgos
Fuente: Elaboración propia
La tabla 16 se reere a la comunicación de información de riesgos; se enfoca en que la
máxima dirección y demás responsables de la institución a través de los sistemas de información
puedan identicar, capturar, transmitir y establecer canales de comunicación abiertos, enfatizando
la importancia del sistema de control interno vinculado a los riesgos y las responsabilidades de los
servidores. Todo ello afín con los mecanismos establecidos que garanticen la comunicación entre
todos los niveles de la entidad, para que así mantengan canales de comunicación como parte de la
mitigación de riesgos relevantes con terceros relacionados. Finalmente, este subcomponente busca
la mejora continua de la coordinación del aseguramiento de la calidad con los aportes de la gestión
documental y de la información.
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Tabla 17: Subcomponente Reporte de Riesgos, Cultura y Desempeño
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 17 describe al reporte de riesgos, cultura y desempeño; es un subcomponente que
busca dar a conocer a la alta dirección y demás áreas vinculadas, acerca de los riesgos relevantes
detectados en la entidad, para ello se requieren planes de mejoras en base a los riesgos detectados y
posterior a ello efectuar las acciones correctivas de las recomendaciones derivadas de los exámenes
anteriores. Así mismo, es importante el seguimiento y evaluación permanente al sistema de control
interno que determinen mejoras y ajustes requeridos, para ello también se utilizan indicadores que
detecten ineciencias, abusos o despilfarros. Por otro lado, busca mejorar los sistemas de evaluación
cuando el volumen o complejidad de las operaciones se incrementan signicativamente y para esto
el personal está obligado hacer constar su rma de responsabilidad en las actividades esenciales para
el control interno y así denir herramientas de autoevaluación. Estas deciencias detectadas durante
el proceso de autoevaluación, deben ser comunicadas inmediatamente a los niveles de decisión, pues
todos estos procesos son primordiales para la acreditación en las IES.
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Discusión
Como parte del proceso crítico, analítico y propositivo de esta investigación se han tomado principales
concepciones teóricas del sistema de control interno en el contexto universitario que marcan una
pauta relevante entre autores destacados y lo propuesto en esta investigación.
En la búsqueda de soluciones a ello, se ha intentado recoger en una sola denición los
distintos elementos comunes que permiten alcanzar consenso sobre el particular. De esos esfuerzos,
el que más éxito y reconocimiento internacional ha tenido es COSO, si bien hay otras alternativas
entre las cuales se destacan los esfuerzos de OCEG, UK FRC y CPA Canadá, entre otros. COSO
dene el control interno como un proceso, ejecutado por la junta de directores, la administración
principal y otro personal de la entidad, diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el
logro de los objetivos de la organización.
COSO ERM 2017 es una versión superior de COSO ERM 2004 (Marco Integrado de Gestión
de Riesgos Corporativos). COSO ERM 2004 es una versión que ha sido valorada ampliamente por su
aporte técnico para la administración de riesgos en los últimos trece años transcurridos. El documento
actualizado (COSO ERM 2017) destaca la importancia de considerar el riesgo tanto en el proceso de
establecimiento de estrategias como en el desempeño de la administración.
La primera parte de la publicación actualizada ofrece una perspectiva sobre conceptos y
aplicaciones actuales -y en evolución- de la gestión de riesgos corporativos. La segunda parte, el
Marco, se organiza en 5 componentes y 20 principios que acomodan diferentes puntos de vista y
estructuras operativas, y mejoran las estrategias y la toma de decisiones.
Los 5 componentes son:
1. Gobierno y Cultura,
2. Estrategia y Establecimiento de Objetivos,
3. Desempeño,
4. Revisión y Evaluación,
5. Información, Comunicación y Reporte.
Por su parte el Sistema de Control Interno es un proceso; no es un acontecimiento o una
circunstancia aislada, sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de
la entidad. No es algo que se crea hoy y estará intacto para siempre; es por ello que tendrá que
ser evaluado constantemente y variará en la misma medida que cambien las características de la
organización y su entorno; entonces no es un n a cumplir, sino un instrumento a utilizar por la
dirección de la institución para lograr la eciencia y ecacia en las operaciones y en la utilización
de sus recursos materiales, nancieros y humanos. (Gutiérrez, N. L., Delgado, M. R., & Pedrega, A.
M., 2014). Según Luna, O. F. (2013) y la guía Turnbull, el sistema de control interno comprende las
políticas, procesos, tareas, comportamientos y otros aspectos que, en su conjunto:
• Facilitan el funcionamiento efectivo y eciente del control interno, permitiendo responder
adecuadamente ante los riesgos signicativos operacionales, nancieros, de cumplimiento y otros
riesgos que pueden inuir en el logro de los objetivos de la institución. Esto incluye salvaguardar los
activos del uso inadecuado, pérdida y al fraude, al igual que asegurar que los pasivos se identiquen
y administren adecuadamente;
• Ayudan a garantizar la calidad de la información interna y externa. Esto requiere el mantenimiento
de registros adecuados y procesos que generan un ujo de información oportuna, pertinente y
conable, dentro y fuera de la organización; y,
• Aseguran el cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables y políticas internas.
Por otra parte, Serrano, A. T. I. (2018), señala que las entidades modernas deben ser ágiles y
productivas dentro de un esquema de estándares que faciliten la planeación, organización, ejecución
y control de sus procesos; como tal, deben auto controlar y ejecutar cada una de sus actividades
dentro de un marco legal, procedimental y de gestión que prevenga errores y no conformidades.
Para este autor, este enfoque consiste en implantar un esquema de organización que permita
gestionar mediante el dominio de sus actividades, planes, procesos, procedimientos y funciones,
desarrollando mecanismos que hagan efectivo un Sistema de Control Interno y de Gestión de
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Calidad, que facilite el cumplimiento de metas y objetivos propuestos.
Dentro de este enfoque los autores Nogueira, R. M., & Góngora, N. (2000), señalan que los
términos “gestión institucional” jan la atención sobre un concepto - “institución” - que supera la
noción de organización para centrar el análisis en normas, reglas, expectativas de comportamiento,
sistemas de graticación, mecanismos de articulación social, sentidos, identidades, etc.
La consideración de la universidad como institución tiene un carácter particularmente crítico
para el análisis y la evaluación de la gestión. La universidad es un universo simbólico, con mitos
que contribuyen a otorgar sentido a la realidad, pero que a la vez la construyen y la cristalizan,
gobernando el pensamiento y estructurando la vida cotidiana. (Clark, 1991, Weick, 2000). Nogueira,
R. M., & Góngora, N. (2000) maniestan que este universo simbólico se va conformado a lo largo
de la historia institucional, está cargado emocionalmente y brinda comprensión a la acción. Su
centralidad depende de su capacidad para armar la identidad de la universidad y la de sus miembros.
Sus componentes determinan los criterios que se utilizan para ganar legitimidad (de sus formas y
estilos de gobierno, de los principios constitutivos de la organización, de sus políticas centrales, de
sus acciones) y para medir su éxito.
Por consiguiente, un papel esencial de la gestión universitaria es la vigilancia de la coherencia
entre su identidad, su orientación y su desempeño, rearmando el sentido único al que deben responder
las acciones, las respuestas a los desafíos contextuales y la resolución de las tensiones que enfrente
y padezca. En consecuencia, la gestión no es una tecnología neutra ni una tarea de ingeniería: es una
labor de construcción, preservación y proyección en el tiempo de los elementos que convierten a la
organización en una institución que involucra a muy diversos actores y que encuentra su razón de ser
en los nes a los que sirve y en los resultados que alcanza.
Por esta razón las IES juegan un papel fundamental en el desarrollo de la sociedad
(Alvarado, 2009; Barrón, 2005), razón por la que tienen la misión de formar el talento humano que
requiere la sociedad del conocimiento, la cual presenta diferentes desafíos derivados de los cambios
sociales, económicos y políticos que han obligado a la educación a realizar modicaciones en su
organización y funcionamiento (Munive, 2007). No hay que olvidar que la educación es considerada
en la actualidad como un instrumento para el progreso de la misma humanidad, siendo necesario
que se base en los cuatro pilares que señaló Delors (1996): aprender a conocer (aprender a aprender
a lo largo de la vida); aprender a hacer (afrontar las situaciones y problemas con procedimientos
y técnicas); aprender a vivir juntos (desarrollar la comprensión de los demás, realizar proyectos
comunes y resolver los conictos); y aprender a ser (posibilitar la actuación con autonomía y
fortalecer la personalidad).
Este proceso de formación integral se ha desvirtuado, en gran medida, por el incremento de
la matrícula de estudiantes en el nivel superior y el aumento descontrolado del número de IES, sobre
todo las de carácter privado (Parra, 2010; Pires y Lemaitre, 2008). Al respecto, Casillas, Ortega y
Ortiz (2015) mencionan que en la actualidad se ha ofrecido el derecho a la educación superior, sin que
necesariamente ésta sea de calidad. Tomando en cuenta esto, las IES han recurrido a la acreditación
de la calidad con la intención de contar con el prestigio de su accionar, así como con un elemento que
les permita brindar publicidad de su labor educativa, por lo que al momento de buscar su acreditación,
únicamente se enfocan en cumplir con lo estipulado por parte de los organismos externos encargados
de dicha labor (Corona, 2014), los cuales abordan muy poco los saberes propuestos por Delors. Es
necesario avanzar hacia una visión compartida de la calidad académica, que aborde la relación con
la sociedad (Contreras, 2012) y promueva la transformación de las comunidades (Villavicencio,
2012), con el n de generar un cambio en los procesos de acreditación en Latinoamérica, en donde
el Sistema de Control Interno Universitario sea parte de éste rol.
Para Martínez Iñiguez, J. E., Tobón, S., & Romero Sandoval, A. (2017), los indicadores que
establecen los organismos acreditadores además de enfocarse en procesos y procedimientos, deben
de acompañarse de evidencias puntuales que describan resultados signicativos de las IES (Herrera
y Aguilar, 2009), como disminución de la deserción, aumento de la eciencia terminal, logro del
perl de egreso, grado de empleo de los egresados, proyectos de emprendimiento, proyectos de
innovación, patentes, publicación de artículos en revistas indexadas en SCOPUS, WoS, entre otras,
ya que esto sí tendría impacto en las funciones sustantivas de las universidades. Así, se evaluaría con
mayor claridad y rigurosidad la calidad, para que no se presente el caso de universidades que logran
la acreditación, pero poseen prácticas educativas descontextualizadas y su nivel de innovación e
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investigación es muy bajo. De esta manera, se tendría información para incidir en la mejora real de
los procesos y tomar decisiones en el núcleo de las comunidades educativas sobre las acciones que
deben ser emprendidas para mejorar el desempeño (Carot, 2012; Salas, 2013).
CONCLUSIONES
En un mundo globalizado como el actual, el desarrollo de un país está inmerso, sin duda,
a la educación de la alta calidad; y es por ello que, con la puesta en marcha de esta propuesta, las
instituciones de educación superior conseguirán resultados óptimos en los procesos de acreditación
universitaria, ya que, el sistema de control interno universitario está asociado con los indicadores y
estándares de calidad de las instituciones académicas; herramienta con la cual pueden ser validados
en control y gestión de riesgo.
La evaluación a las IES es un proceso integral y sistemático, mismo que permite recopilar
información de forma metódica y rigurosa para conocer, analizar y juzgar el valor educativo
determinado en indicadores, parámetros, ejes y estándares de calidad, que sean certicados y
acreditados por los organismos de control de la educación superior.
El informe COSO ERM – 2017 fue la base para la construcción de la propuesta de un sistema
de control interno universitario como aporte al proceso de acreditación de las IES, logrando asociar
los indicadores a ser evaluados con los 5 componentes propuestos; mismos que fueron desglosados
en 17 subcomponentes y 104 preguntas de control y gestión de riesgo.
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