Revista ECA Sinergia. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. U.T.M. Julio 2016 Vol. 8 Nº1
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MEJORA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA
EL TALENTO HUMANO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO PROVINCIAL/MANABÍ
IMPROVED PERFORMANCE ASSESSMENT SYSTEM FOR HUMAN
TALENT GAD PROVINCIAL / MANABÍ
Código Clasicación JEL: E42, J24
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es presentar una propuesta de mejora del sistema
de evaluación de desempeño basada en indicadores, para el mejoramiento del talento
humano del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Provincial de Manabí,
contribuyendo a la eciencia y ecacia laboral en la ejecución de los procesos
institucionales en observancia a las normas laborales vigentes y la matriz diseñada
según la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño EVAL aplicada
por el Ministerio de Trabajo. Entre los aspectos más relevantes de la propuesta están
los indicadores utilizados, los cuales son denidos para medir los niveles de cantidad,
calidad y tiempo, consolidado en una matriz estadística de tipo cuantitativa-cualitativa,
que valora de manera integral el trabajo de cada individuo.
Palabras clave: Sistema de evaluación, GAD, talento humano, manual
ABSTRACT
The objective of this research is to present a proposal to improve the performance
evaluation system based on indicators, to improve the human talent of the Provincial
Government of Manabi, (GAD) contributing to efciency and labor efciency in the
execution of institutional processes in compliance with the existing labor standards and
the matrix designed by the Technical Standard Subsystem Performance evaluation EVAL
applied by the Ministry of Labour. Among the more relevant aspects of the proposal
are the indicators used, which were given to measure the levels of quantity, quality and
time, consolidated in a matrix of quantitative - qualitative statistical type and evaluates
integrally the work of each individual.
Key words: evaluation system, GAD, human talent, manual
Evis Lizeth Diéguez Matellán
evisyelianne@gmail.com
Leticia Yanina Sabando Garcés
leticiasabando@yahoo.com
Docentes Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí -
Ecuador
Recibido: 11/03/2016 Aceptado: 21/07/2016
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INTRODUCCIÓN
El talento humano de cualquier organización, representa el principal bien intangible
participante en el proceso productivo de las entidades. Su implicación es directa, por lo
tanto, los resultados en gran parte se reejan en la calidad del talento humano y su estado
motriz, afectivo e intelectual. Con el paso de los años, el ser humano ha descubierto la gran
importancia de administrar los talentos existentes en el medio, creando organizaciones
adecuadas que permitan alcanzar un destacado desarrollo dentro de un contexto social y
económico.
Para Mejía y Jaramillo (2006), en la era actual del conocimiento y la
información, el factor estratégico de competitividad sostenible de las organizaciones es
el capital intelectual, el cual se diferencia de otros tipos de capital que intervienen en los
procesos productivos, porque es intangible, presenta rendimientos crecientes a escala y
no se compra, sólo se puede cultivar a través de organizaciones inteligentes; es decir, de
aprendizaje continuo e innovadoras.
El capital intelectual puede tener dos enfoques complementarios: uno, como
factor de producción para la obtención de conocimiento productivo o innovación, aspecto
en el cual desempeñan un papel determinante las estrategias de formación del talento
humano de la organización; y el otro, que ya se denió como activo de valor (Mejía y
Jaramillo, 2006).
En otras palabras, signica que lo más importante y estratégico para el desarrollo
de una empresa competitiva sostenible es utilizar el capital intelectual como factor de
generación de conocimiento productivo; nalmente este conocimiento se constituye en
la base de la innovación y la productividad (Nonaka y Takeuchi, 2002) y, además, en
fuente directa de la ventaja competitiva sostenible. Se trata de analizar, entonces, cómo la
formación del talento humano, a través del aprendizaje organizacional, constituye en un
factor estratégico fundamental para el desarrollo de la productividad y la competitividad
sostenibles en las organizaciones.
Una aplicación del talento humano dentro de las condiciones económicas
y laborales que comúnmente son generalizadas en los países subdesarrollados, como
desempleo, sub-empleo y bajos salarios; puede utilizarse por sectores económicos
para reproducir estas debilidades económicas y sociales en función de una utilidad
inmediatista de la organización empresarial (Mejía y Jaramillo, 2006).
Hoy en día es necesario que se comprenda la importancia de cada uno de
los procesos y responsabilidades establecidos en las áreas de talento humano, ya que
mundialmente las economías han dado un giro signicativo en sus ramas de actividad,
encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad.
A medida que crecen las instituciones se vuelven más complejas, por lo tanto el
proceso de gestión del talento humano también se vuelve más complejo alcanzando una
mayor importancia, el propósito básico de éste permanece igual pero a menudo cambia
el enfoque que se le da para lograr sus metas.
Uno de los procesos dentro de la gestión del talento humano es la evaluación
del desempeño, la misma que se realiza para medir el rendimiento del empleado, pues
de esta manera se podrá juzgar la evolución de su desempeño, por lo tanto, es necesario
realizar una estimación que permita obtener resultados efectivos.
La evaluación del desempeño, es una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa de la organización. Con base en los tipos de problemas
identicados, la evaluación del desempeño sirve para la determinación y el desarrollo de
una política adecuada a las necesidades de la organización. El objetivo de la evaluación
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es cuanticar el potencial con el que cuenta el personal en la organización, mejorar el
desempeño y provocar el aumento de la productividad, oportunidades de crecimiento,
participación de todos los miembros de la organización y denir la contribución de los
empleados (Mejía y Jaramillo,2006).
Según la Ley Orgánica del Servicio Público de Ecuador en el Artículo 76,
inciso 2, indica que: la evaluación se fundamentará en indicadores cuantitativos y
cualitativos de gestión, encaminados a impulsar la consecución de los nes y propósitos
institucionales, el desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la
calidad del servicio público prestado por todas las entidades, instituciones, organismos o
personas jurídicas.
La evaluación del desempeño, constituye el paso en el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener
retroalimentación sobre la manera como se cumplen sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar (Ruiz, 2008).
Uno de los problemas comunes que enfrentan los gobiernos, es la ausencia de
un método para evaluar la ecacia y eciencia de la gestión pública, y en consecuencia,
determinar el éxito o fracaso de sus intervenciones. Las razones que lo motivan son
de diversa índole, desde la naturaleza de algunas actividades gubernamentales que
dicultan el uso de indicadores directos, la falta de un continuo interés de los políticos y
funcionarios en analizar su gestión, hasta la ausencia de equipos técnicos que permitan
llevarla adelante.
Por cada una de estas razones surge la necesidad de generar una propuesta de
mejora del sistema de evaluación del talento humano del Gobierno Provincial de Manabí,
que ayudará a optimizar las operaciones institucionales públicas, lo cual repercutirá en
los ujos laborales institucionales.
METODOLOGÍA
Para este n se utiliza una metodología tipo no experimental, de campo, descriptiva,
evaluativa. En primera instancia se realiza un diagnóstico a través de la aplicación
de herramientas de recolección de datos como la entrevista, aplicada a 14 jefes
departamentales y supervisores con la nalidad de conocer la necesidad de crear una
propuesta de mejora en la institución. Del mismo modo se utiliza la encuesta, dirigida a
41 funcionarios de la prefectura. Ambas muestras representan la totalidad de la población
en cada caso. A partir del diagnóstico, se logra identicar la necesidad de contar con un
sistema de evaluación eciente, procediendo a diseñar una matriz fundamentada en el
manual de funciones institucional, para lo cual se ejecuta las siguientes fases:
Primera fase: diagnóstico del sistema de evaluación del desempeño, que se ejecuta
mediante la utilización de técnicas y herramientas de recolección de información
(entrevistas y encuestas), con la nalidad de evaluar la situación operativa-administrativa
de la institución. Para el efecto, se realizarán entrevistas dirigidas a los supervisores
departamentales y encuestas aplicadas a los servidores públicos de manera general.
Una vez implementados los instrumentos en mención, se procede al análisis de la
información. Para el cumplimiento de esta actividad se efectua la respectiva tabulación
de datos, contabilizando y describiendo estadísticamente los resultados más relevantes,
para llegar a la conclusión de la primera fase de este proyecto.
Segunda fase: elaboración de indicadores y metas especícas por actividades y función
de cada cargo. En esta fase se efectuan investigaciones teóricas sobre la creación y
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Descentralizado Provincial/Manabí___________________________________________________________
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elaboración de indicadores de gestión. Además se usa el manual de funciones existente
en el GAD provincial de Manabí, utilizando como esquema temático la misión, objetivos
y actividades especícas establecidas según la naturaleza de cada uno de los cargos. La
redacción de indicadores tuvo lugar en relación a los conceptos indagados en el marco
teórico de la investigación y en concordancia con el marco legal laboral vigente en el
Ecuador.
Tercera fase: propuesta de mejora del sistema de evaluación del desempeño. Para la
conguración de la iniciativa evaluadora, se procedió a la elaboración de una misión,
visión y objetivos de la misma. Esta iniciativa se fundamenta en una matriz de evaluación
cuantitativo-cualitativa y recoge los componentes señalados en las fases precedentes.
Dicha herramienta se fundamenta en la legislatura laboral vigente y en el Subsistema
de Evaluación del Desempeño del Ministerio de Trabajo (Resolución N° SENRES
2008-038). Además articula armoniosamente varios indicadores acompañados de la
operacionalización dimensional de tres aspectos: cantidad, calidad y tiempo. De este
modo se logra evidenciar la validez del objetivo laboral cumplido, en función de los
nes, propósitos, componentes y actividades asignadas a cada cargo dentro del andamiaje
laboral de los departamentos. Finalmente, se presentan las conclusiones del capítulo.
Cuarta fase: socializar la propuesta de evaluación del desempeño del GAD Provincial
de Manabí. Representó una síntesis de los benecios y alcances de la propuesta a los
funcionarios del departamento de Talento Humano. Estos servidores son los encargados
de la ejecución de la matriz y por ende los responsables del mejoramiento del desempeño
laboral de los involucrados.
El tiempo para la ejecución de este proyecto dentro del GAD Provincial de
Manabí, fue de nueve meses, tiempo en el que se elaboró y socializó la propuesta de
mejora del sistema de evaluación para el talento humano institucional. La población
universo de la investigación estuvo constituida por 41 servidores públicos del Gobierno
Provincial de Manabí, lo que representa a la totalidad de funcionarios administrativos de
la institución. Las variables de estudio, se fundamentaron en la siguiente idea a defender:
“Con la elaboración de la propuesta de mejora del sistema de evaluación de desempeño del
departamento de talento humano del Gobierno Provincial de Manabí, se logró contribuir
a la eciencia y ecacia laboral en la ejecución de los procesos institucionales”.
El estudio tuvo como variable independiente la Mejora de Sistema de evaluación;
mientras que la variable dependiente fue el Desempeño del Talento Humano del GAD
Provincial de Manabí.
RESULTADOS
En esta fase se presenta la tabulación de los resultados de la entrevista a supervisores y
la encuesta dirigida a todos los servidores públicos del GAD Provincial de Manabí. A
través de ésta se logró evidenciar las falencias del sistema de evaluación del desempeño
vigente en la institución, facilitando la toma de decisiones para la propuesta de mejora.
A continuación se presentan los resultados de los instrumentos de recolección de datos
aplicadas para el diagnóstico del sistema de evaluación del desempeño vigente en la
institución.
Entrevista
La entrevista es dirigida tiene a los 14 supervisores o jefes departamentales del GAD
provincial de Manabí. Tuvo como nalidad obtener la opinión de cada uno de ellos sobre
el sistema de evaluación del desempeño vigente en la institución. El orden establecido
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por el diseño de la entrevista es el mismo con el que se realiza la presentación, análisis e
interpretación de resultados.
¿Existe alguna dicultad al momento de evaluar el desempeño?
Gráco 1. Dicultades para evaluar
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo al Gráco 1, se puede determinar que el 71% de los entrevistados
tienen dicultad en coordinar los indicadores de evaluación con las acciones esenciales
de los cargos, debido a que los indicadores están redactados sin determinación de la
dimensión de la calidad, cantidad y tiempo de la actividad a cumplir. De acuerdo al mismo
gráco, el 29% de funcionarios restantes, aseguran tener dicultades en la valoración de
metas debido a la incongruencia en la frecuencia con la que se ejecuta cada actividad.
Queda claro con esta modalidad de respuesta, que la falencia más relevante del sistema
de evaluación del desempeño vigente en el Gobierno provincial, son las actividades u
obligaciones de los cargos y metas establecidas que no coinciden con la frecuencia con
las que se ejecutan las actividades.
¿Los indicadores con los que evalúan el desempeño están alineados según las actividades
que realizan los servidores en sus cargos?
Gráco 2. Indicadores que evalúan el desempeño
Fuente: Elaboración propia
Mejora del Sistema de Evaluación de Desempeño para el Talento Humano del Gobierno Autónomo
Descentralizado Provincial/Mabí_____________________________________________________________
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La estructura de respuesta presentada en el Gráco 2, demuestra que los
supervisores departamentales en un 43% aseguran que los indicadores de evaluación
del desempeño no han sido elaborados para cada uno de los cargos, el 29% estableció
que han sido mal elaborados, el 14% sostuvo que los indicadores están generalizados y
el 14 % restante manifestó que se encuentran desactualizados. A partir de la estructura
de frecuencia obtenida a partir de las respuestas de la entrevista, se logró determinar que
la principal limitación actual de la matriz de evaluación de desempeño vigente es que lo
indicadores no han sido diseñados según las actividades de cada uno de los cargos.
Según el análisis expuesto, se logra interpretar que las respuestas de la entrevista
dieron paso al primer diagnóstico del sistema de evaluación vigente. A través del mismo
se logró determinar que una de las falencias más consistentes es la presentación de
indicadores de evaluación de actividades, los que al momento no están acorde a las
obligaciones de cada uno de los cargos y que las metas establecidas no concuerdan con
la frecuencia con la que se ejecuta cada actividad.
Encuesta
La encuesta fue dirigida a los 41 servidores del Gobierno Provincial de Manabí. Esta
herramienta fue aplicada con la nalidad de obtener información sobre la opinión de los
servidores en torno al sistema de evaluación del desempeño vigente en la institución.
Los resultados de esta herramienta se presentan en un solo gráco y luego explica el
respectivo análisis.
1. ¿Cómo calica usted al sistema de evaluación del desempeño que utilizan en
la institución?
2. Determine cómo considera usted la calicación de la última evaluación del
desempeño que le realizaron en la institución.
3. Indique la apreciación que le da a los indicadores de desempeño establecidos en
el sistema de evaluación actual en la institución.
4. Señale la estimación que le da a la coherencia que existe entre los indicadores
de actividades establecidos en el sistema de evaluación del desempeño actual
y las actividades establecidas en su contrato de trabajo y manual de funciones.
5. Especique cómo mejorarían los indicadores de actividades y se mejorara el
sistema de evaluación del desempeño.
Gráco 3. Opinión de los encuestados en torno al sistema de evaluación del
desempeño vigente en el GAD Provincial de Manabí.
Fuente: Elaboración propia
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En el Gráco 3, se pueden apreciar los resultados obtenidos una vez aplicada la
encuesta. Un análisis de estos resultados determina que el 75% de la muestra encuestada
(31 individuos) plantea que el sistema de evaluación empleado es bueno. Respecto a las
consideraciones sobre la última evaluación del desempeño se dispersan las respuestas,
siendo los valores más signicativos las evaluaciones de bueno con 32% (13 3ncuestadis),
regular con 41% (17 encuestados) e insatisfactorio con 19% (8 encuestados). La
apreciación que tienen los encuestados sobre los indicadores establecidos para medir
el desempeño se dispersa aún más, en este aspecto los valores más signicativos
están en cuatro grupos: los que aprecian de muy bueno los indicadores establecidos,
ocho encuestados para un 19%, los que calican los indicadores de bueno y regular,
13 encuestados en cada nivel de la escala empleada para un 32% respectivamente, y
los que los calican de insatisfactorio, 6 encuestados con una representatividad del
15%. A la pregunta relacionada con la coherencia que existe entre los indicadores
de actividades establecidos en el sistema de evaluación del desempeño actual y las
actividades establecidas en su contrato de trabajo y manual de funciones los encuestados
igualmente dispersaron sus respuestas indicando que esa coherencia era muy buena para
ocho individuos, representando el 19%, de buena fue calicada por nueve encuestados
para un 22%, de insatisfactoria la calicaron siete encuestados que representan el 17%
y el valor más alto para esta pregunta fue de regular con un 37% de las respuestas (15
encuestados). A la última pregunta relacionada con la percepción de cómo impactarían
en los indicadores la mejora del sistema de evaluación, el 98% de los encuestados (40
personas) manifestaron desde bueno a excelente el impacto que se produciría.
Elaboración de indicadores y metas especícas
Se planteó un análisis teórico a partir del marco conceptual pertinente. Los indicadores
se redacta de manera cuanticable, agregando los indicadores de meta como: Cantidad
(¿Cuánto?), Calidad (¿de qué tipo?) y Tiempo (¿Cuándo?). Estos medidores se integran
y reportan las necesidades puntuales de cada cargo para cada departamento.
Propuesta de mejora del sistema de evaluación
Como parte sustancial de la propuesta, se diseña una matriz de evaluación del
desempeño (Cuadro 1) en relación a la medición de actividades, eventos y procesos
laborales desempeñada por los funcionarios dentro de cada departamento. El sistema
propuesto se fundamenta en políticas, leyes, códigos y normas, que intervienen directa
o indirectamente en el mecanismo de evaluación sistémica congurada a través de la
propuesta.
Además, la propuesta está basada en el mejoramiento de los indicadores y
metas de la evaluación de actividades, fundamentada a través del orgánico funcional de
la institución, la misma que contiene una breve introducción, misión, visión, objetivo, las
diferentes matrices de indicadores a proponer por cada uno de los cargos y por último las
conclusiones generales.
Aplicabilidad
A través de la matriz de evaluación y de su mecanismo de cuanticación por actividades
e indicadores se congura una oportunidad para evaluar desde el punto de vista
cualitativo y cuantitativo a cada funcionario. La ejecución del sistema de evaluación
propuesto y la interpretación de resultados para cada funcionario, en las diferentes
actividades evaluadas, tiene la particularidad de implementarse con frecuencia semanal,
luego la sumatoria de los puntajes y porcentajes generan un archivo sintetizado en la
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cuanticación y cualicación mensual de cada funcionario. Para este último hecho se
adjunta una escala que a partir del porcentaje de calicación del logro, clasica el valor
alcanzado en una de las categorías propuestas.
Cuadro 1. Matriz piloto para evaluación de funcionarios
Calificación
(% de logro)
Escala de valoración
cualitativa
Color asignado a la escala
0%-40% Mala
41%-60% Regular
61%-80% Buena
81%-90% Muy buena
91%-100% Excelente
Fuente: (Espín, 2011)
Mecanismo de acción
Se muestra un ejemplo de aplicación de la Matriz de Evaluación del Desempeño propuesta
con los resultados obtenidos en un departamento del GAD provincial de Manabí. En
dicha matriz en la primera columna, se enumeran las actividades semanales planicadas
para los funcionarios, luego se dene un indicador que mida el cumplimiento de cada
actividad y una meta a alcanzar. Se agraga a la matriz una columna para indicar el valor
alcanzado de cada meta, posteriormente se calcula el porcentaje de cumplimiento para
cada meta. Con lo que se establece una calicación cualitativa establecida de acuerdo
con la escala mostrada en el Cuadro 1.
Cuadro 2. Aplicación de la Matriz de Evaluación del Desempeño (en un departamento
del GAD Provincial de Manabí).
DESCRIPCIÓN DE LA
ACTIVIDAD
INDICADOR META
PROPUESTA
META
CUMPLIDA
METAS
ALCANZADAS/
METAS
PROPUESTAS*100
CUALIFICACIÓN
DEPARTAMENTO
20 20 100% EXCELENTE
Coordinar las activida-
des en las que intervie-
nen directores, jefes
departamentales con
instituciones del sector
público, semipúblico y
privado.
Número de
eventos y
actividades
coordinados
con éxito
4 4 100% EXCELENTE
Supervisar las activi-
dades de control pre-
vio, ocinas zonales y
ocina en Quito.
Número de
actividades
supervisadas
con éxito
4 4 100% EXCELENTE
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Mantener a través de
la dirección de comu-
nicación, un monito-
reo permanente de la
agenda que tiene que
cumplir el prefecto.
Porcentaje
de monito-
reo de agen-
da
4 4 100% EXCELENTE
Ejecutar disposiciones
de la prefectura para
coordinar la realiza-
ción de reuniones de
trabajo, inspecciones
y más diligencias que
sean necesarias para
el cumplimiento de los
nes institucionales.
Porcentaje
de coordina-
ción de nes
instituciona-
les
4 4 100% EXCELENTE
Elaboración de co-
municaciones en
coordinación con la
secretaria general y la
dirección de comuni-
cación corporativa.
Porcentaje
de comu-
nicaciones
entregadas a
tiempo
4 4 100% EXCELENTE
Fuente: Elaboración propia
DISCUSIÓN
La evaluación del talento humano, debe responder a los intereses corporativos desde
varios aspectos de signicancia, sin embargo, uno de los más importantes lo representa
el intelecto de los funcionarios, esto concuerda con Madrigal (2009), que en su artículo
Capital Humano e Intelectual concluye que: “Más allá de las tecnologías y de los
procesos, son los conocimientos y el saber de sus colaboradores los que aportan valor
añadido a la organización. Por lo tanto los activos intangibles tienen su origen en los
conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas” (competencias).
Desde esta perspectiva, la evaluación se constituye en un factor clave para
el mejoramiento del desempeño laboral. Los aspectos motrices, intelectuales y
emocionales deben ser medidos cuantitativa y cualitativamente. Esta premisa es paralela
a las establecidas por Martínez y Martínez (2010) en su artículo Matriz Organizacional
para la Medición de los Procesos de Personal, Una Primera Aproximación. El autor
maniesta que: “La matriz organizacional para la medición de los procesos de personal,
se constituye en un instrumento de apoyo que permite obtener una cuanticación del
impacto del área de gestión humana en la empresa”.
La Matriz de Evaluación del Desempeño propuesta y aplicada en la investigación
representa un avance en cuanto a la evaluación del talento humano en el GAD provincial
de Manabí. A través de la misma se podrán generar procesos laborales más ecientes,
con el conocimiento que existe una herramienta que valora de manera cuantitativa y
cualitativa su desempeño laboral, en consideración a la Evaluación-Evaluación, sistema
propuesto por Andrade y Cedeño (2014), en su plan operativo.
CONCLUSIONES
El diagnóstico del estudio determinó que una de las falencias más consistentes es la
presentación de indicadores de evaluación de actividades, que no están acorde a las
obligaciones de cada uno de los cargos sin que las metas establecidas concuerden con
Mejora del Sistema de Evaluación de Desempeño para el Talento Humano del Gobierno Autónomo
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la frecuencia con la que se ejecuta cada actividad. El grado de aceptación entre los
funcionarios del sistema vigente de evaluación, tiende entre bueno a regular, justicando
el diseño e implementación de un nuevo sistema.
Los indicadores fueron redactados de manera cuanticable, agregando los indicadores
de meta como: Cantidad (¿Cuánto?), Calidad (¿de qué tipo?) y Tiempo (¿Cuándo?).
La propuesta de mejora se fundamenta en políticas, leyes, códigos y normas,
que intervienen directa o indirectamente en el mecanismo de evaluación sistémica;
así mismo se basa en el mejoramiento de los indicadores y metas de la evaluación de
actividades, fundamentada a través del orgánico funcional de la institución. Todo esto se
consolida en una matriz estadística de tipo cuantitativa-cualitativa, que valora de manera
integral el trabajo de cada individuo.
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