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Análisis del desmpeño estratégico en los restaurantes formales de la
parroquia Crucita, Ecuador
Analysis of the strategic performance in the formal restaurants in Crucita, Ecuador
Verónica Piedad Bravo Santana
1
0000-0002-7497-3310 vbravo@pucesm.edu.ec
Álvaro Danny Mendoza Cedeño
2
0000-0002-3900-0257 dmendoza@pucesm.edu.ec
Winston Xavier Acosta Gutiérrez
3
0000-0001-8527-9538 winaco@hotmail.com
1
Magíster en Administración Pública Mención Desarrollo Institucional, Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Docente Titular a
Tiempo Completo Agregado 2 de la Carrera de Administración de Empresas, Ponticia Universidad Católica del Ecuador, Sede
Manabí, Portoviejo, Ecuador.
2
Magíster en Gestión Empresarial, Economista, Docente Titular a Tiempo Completo Agregado 1 de la Carrera de Administración de
Empresas, Ponticia Universidad Católica del Ecuador, Sede Manabí, Portoviejo, Ecuador.
3
Ingeniero en Administración de Empresas, Ponticia Universidad Católica del Ecuador, Sede Manabí, Portoviejo, Ecuador.
Código Clasicación JEL: L1, M51, O17
Recepción: 2021-02-13 /Aceptación: 2022-09-28 /Publicación: 2022-09-30
Citación/como citar este artículo: Boravo Santana, V. P., Mendoza Cedeño, A. D. y Acosta Gutiérrez, W. X.
(2022). Análisis del desempeño estratégico en los restaurantes formales de la parroquia Crucita, Ecuador. ECA
Sinergia, 13(2), 1-11. DOI: https://doi.org/10.33936/ecasinergia.v13i3.3113
Revista ECA Sinergia
ISSN-e: 2528-7869
https://www.revistas.utm.edu.ec/index.php/ECASinergia
Vol. 13 Núm. 3 (142-154) Septiembre-Diciembre 2022
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Universidad Técnica de Manabí
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Gestión de proyectos en sistemas de agua potable: Evaluación de modelos implementados en Manabí
RESUMEN
Esta investigación analizó el desempeño estratégico de restaurantes formales de la Parroquia Crucita,
enfocándose en una de las variables más sensibles del contexto empresarial: procurando visualizar su
direccionamiento estratégico. En consecuencia, se empleó el método descriptivo al reconocer que la playa
de Crucita posee una infraestructura de servicios que ha evolucionado en el tiempo. Con el apoyo de la
metodología de campo al indagar su reconocida gastronomía, acompañada del servicio hotelero que ha venido
fortaleciéndose actualmente, concluyendo que la presencia generada por el sector turístico es fundamental para
el desarrollo local comunitario. Entre los resultados más relevantes se evidenció que los servicios ofertados
actúan individualmente y dependen de temporadas altas para aumentar sus ingresos por ventas, generadores
de escasas fuentes de trabajo, estrategias identicadas son aplicadas de manera empírica logrando obtener
ventaja competitiva mínima entre ellos y su aporte de estrategias individuales logran generar valor agregado
en sus negocios.
Palabras clave: desempeño, estrategia, éxito, restaurante formal
ABSTRACT
This research analyzed the strategic performance of formal restaurants in the Crucita Parish, focusing on one
of the most sensitive variables of the business context: trying to visualize its strategic direction. Consequently,
the descriptive method was used when recognizing that Crucita beach has a service infrastructure that has
evolved over time. With the support of the eld methodology when investigating its renowned gastronomy,
accompanied by the hotel service that has been currently strengthening, concluding that the presence generated
by the tourism sector is essential for local community development. Among the most relevant results, it was
evidenced that the services offered act individually and depend on high seasons to increase their sales income,
generators of scarce sources of work, identied strategies are applied empirically, obtaining a minimum
competitive advantage between them and their contribution of Individual strategies manage to generate added
value in their businesses.
Keywords: performance, strategy, success, formal restaurant
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INTRODUCCIÓN
Crucita y su dinámica
Crucita, está ubicada en la provincia de Manabí, a 30 minutos de Portoviejo y Manta. Acorde a datos publicados por el Plan
de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del Gobierno Parroquial de Crucita (2019) tiene una supercie de 6.228,08 Has y su
localización geográca en las coordenadas 0°52´15.80´´ S 80°32´13,52´´ O. Posee un clima seco en verano y el cálido lluvioso en
época de invierno. Acorde con datos publicados por el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Crucita (2019) limita al
norte con los balnearios de San Jacinto y San Clemente, de la parroquia Charapotó del Cantón Sucre; al sur con el Cantón Jaramijó;
al este con Charapotó, El Pueblito y Cañitas del cantón Sucre e Higuerón del cantón Rocafuerte; y al oeste con el Océano Pacíco
En las dos últimas décadas, en particular, Crucita se volvió atrayente por el auge del turismo facilitado por una carretera que permite
una fácil comunicación con la ciudad de Portoviejo y porque brinda facilidades para la práctica de deportes como parapente,
alas delta y otros (Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Crucita, 2019). Esta hermosa playa es uno de los destinos
turísticos preferidos del Ecuador, gracias a su agradable clima. Constituye un escenario natural propio para la realización de
importantes y exitosos eventos, que constantemente atraen hasta sus playas a miles y miles de turistas nacionales y extranjeros,
que la visitan para disfrutar de las bondades de su mar y sus hermosos paisajes. En los alrededores de la playa de Crucita se puede
encontrar varios hoteles, restaurantes, cafeterías y discotecas en las que se puede disfrutar de momentos agradables junto amigos
y familiares. La parroquia de Crucita además de ser un lugar rico en sus diferentes categorías de atractivos es un lugar que brinda
tranquilidad, relajación y sobre todo permite disfrutar de atractivos que no se encuentran contaminados lo que permite que estos
sean más aprovechados, lógicamente para que esto se mantenga en estas condiciones es importante destacar que se requiere de la
colaboración, de la población, gobierno y comunidades para explotar estos recursos de manera sustentable. Es un balneario que
tiene características físicas ambientales para practicar muchos deportes ya que sus condiciones ambientales así lo permiten, tienen
13 kms. de playa.
El impulso económico y como aporte al desarrollo local, esta enfocado en la generacion de varias actividades para generar fuentes de
ingresos; entre ellas: comerciales como objetos y artesanias que en la actualidad son desarrollados en Sosote, en donde su principal
materia prima es la tagua; y en relacion con el servicio de las visitas que realizan turistas nacionales y extranjeros al lugar; se
propone lo propuesto por Arrollo y Jalil (2019) Crucita cuenta con elementos de atracción como el parapente, alas deltas en donde
cada año se realizan campeonatos y llegan a constituir el motivo del desplazamiento turístico, así como paseo en jet ski o moto
acuática, pesca deportiva, paseo en lancha, voleibol playero, y la pesca artesanal que genera ingresos en mínima escala.
En los alrededores de la playa se puede encontrar una variedad de sitios para disfrutar momentos agradables como “La Loma” que
es el principal atractivo turistico de aventura y ecológico; el mirador que lleva su mismo nombre; existe un sendero que permite
disfrutar de una vista al mar, hoteles, restaurantes, cafeterías, discotecas; y es poseedora de un hermoso estuario denominado La
Boca, ubicado en la desembocadura del río Portoviejo (Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del Gobierno Parroquial de
Crucita, 2019)
Uno de los problemas detectado en la parroquia sintetiza la carencia de estrategias que permiten mejorar la competitividad de
los servicios que presta para potenciar en desarrollo local con la nalidad de generar empleos, incrementar los ingresos de sus
habitantes. De esta manera, el objetivo de la investigación se basó en analizar el nivel de desempeño estratégico en los restaurantes
formales de la Parroquia Crucita, cantón Portoviejo, que se vieron afectados por la insuciencia del desempeño del servicio e incluso
del proceso del trabajo.
Aspectos generales del turismo y análisis del entorno
De acuerdo con Jiménez y Jiménez (2013) la palabra turismo viene de las voces latinas tour y torn, las cuales signican tornar.
Etimológicamente, turismo se deriva de la palabra latina torus, que indica la acción de movimiento y retorno. El turismo está
asociado con la actividad que desarrollan las personas en lugares que son promocionados por una localidad, región o país para
ser visitados con la nalidad de esparcir su mente, descanso o simplemente conocer nuevos lugares. La Organización Mundial
del Turismo – OMT (2019) dene al turismo como “un fenómeno social, cultural y económico que supone el desplazamiento de
personas a países o lugares fuera de su entorno habitual por motivos personales, profesionales o de negocios”
El turismo es uno de los factores de desarrollo socioeconómico de los países que aporta de manera signicativa al desarrollo local,
considerado como una de las estrategias que permite el progreso, sostenibilidad y desarrollo de un territorio sea esta una localidad
o región. Perón. Vásquez y González (2000) sostienen que la actividad turística aporta signicativamente al desarrollo local en los
siguientes ámbitos:
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Económico: desarrollo de empresas, generación de empleos.
Sociocultural: los valores sirven de base al desarrollo y a su vez se fortalecen
Político administrativo: los poderes locales son capaces de impulsar el desarrollo a través de la gestión de los recursos.
Otras: tecnología, ambiental como lo es el desarrollo sostenible y en algunos casos la urbanística patrimonial.
A través del buen uso de los recursos como atractivos naturales o culturales, es notable que la actividad turística impacta de manera
positiva en los territorios, localidades y comunidades, aportando al desarrollo económico, mejora de la calidad de vida de las
personas, generación de empleo y fuentes de ingreso; para ello es importante que el producto que se ofrezca sea diferenciado y
competitivo.
El turismo es una actividad económica que representa fuente de ingresos importante para el país; según arma la Dirección de
Investigación del Ministerio de Turismo del Ecuador (2018) en un artículo publicado en su página ocial:
En Ecuador, 952.488 de turistas llegaron al país entre enero y mayo de 2018, lo que representa una variación del 57% en comparación
del mismo periodo del 2017, que recibió 606.680 visitas, pero en total llegaron 1.553,2. En 2018 ingresaron al país 2,4 millones de
personas. El mayor número de llegadas se registró por vía terrestre con 1,3 millones, seguido por vía aérea con 1.1 millones.
A continuación, en la tabla 1 se muestra las cifras de la balanza turística del Ecuador:
Tabla 1. Balanza turística del Ecuador
Llegadas internacionales
Vía aérea 2017 Vía aérea 2018 Variación
927.2 miles 1.1 millones 16.3%
Vía terrestre 2017 Vía terrestre 2018 Variación
626,0 miles 1.3 millones 108.4%
Fuente: Registro de entradas y salidas internacionales – Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2018).
Estimaciones al 2018 en base a la Encuesta de Turismo Receptor 2015
Sectores económicos en Crucita
Acorde a datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2017), el mayor número de empresas que posee
la parroquia de Crucita y que aportan al sector económico están dentro de comercio con un número de 296, seguido de empresas que
prestan servicios con 174; de este número se desagrega el sector de infraestructura turística con 65 PyMES (véase tabla 3)
Tabla 2. Sectores Económicos
Sector Económico N° de Pymes
Agricultura, ganadería, pesca 165
Explotación de minas 5
Industria manufacturera 14
Comercio 296
Construcción 18
Servicio* 174
TOTAL 672
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2017). Plan de Desarrollo y ordenamiento territorial del Gobierno
Autónomo Descentralizado de la Parroquia Crucita
Desde el punto de vista de Reyes (2002) la clave del éxito radica “en la conjunción del turismo con la formación, la presentación de
sus viajes como incentivo y el prestigio que la realización de estas técnicas de motivación proporciona a las empresas”. Por su parte,
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Swift (2002) señala: “toda organización, grande o pequeña, debe tener una estrategia ecaz para mantener su progreso y determinar
las acciones requeridas para garantizar el éxito.
En el estudio de la estrategia y su relación en el desempeño de la empresa debe estar en conjunto con los objetivos propuestos en
la misma con la nalidad de obtener resultados ecientes del negocio en general, eciencia de los empleados, y eciencia al tratar
con los clientes. Por estas razones, todo empleado debe conocer los objetivos de la empresa que trabaja, pero el gerente o el líder es
quién crea y es quien debe hacerlos cumplir.
El desempeño estratégico de acuerdo con Ceballos (2016) es denido como “una importancia crucial. Debe permitir hacer un juicio
objetivo y conable tanto de los resultados que muestran ese desempeño, así como de los procesos que los generaron”
El papel de la estrategia está ligado a la ventaja competitiva, acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en
relación con sus competidores. Según Koontz, Weihrich y Cannice del 2012, estrategia es la acción encaminada mediante un plan
para alanzar los objetivos propuestos de la empresa o por varios competidores bajo condiciones determinadas; y la planicación es
el proceso reexivo y metódico para alcanzar un futuro deseado. De esta manera, una estrategia surge de un análisis o idea que se
concreta en el correspondiente plan. Bajo este contexto, Yerga (2018) plantea la denominación estratégica de las organizaciones
como “inmediatez en la acción (acción estratégica) y línea de actuación (ventaja competitiva).”
Entre los conceptos más relevantes se propone el de Fayol, 1986 (citado por Sánchez, 2009) “todas las clases de empresas la
capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los
grandes jefes es la capacidad administrativa”. Por ello en las empresas, deben tener la capacidad de previsión, detectar los posibles
cambios en su entorno y acontecimientos futuros logrando minimizar los impactos negativos. En referencia a sus competidores,
deben anticiparse antes las posibles medidas efectuadas por el mismo.
METODOLOGÍA
En esta investigación se consideró métodos y técnicas que sirvieron para analizar el desempeño estratégico en los restaurantes
formales de la Parroquia Crucita, cantón Portoviejo El tipo de investigación utilizada es documental porque se obtuvo información
de varios libros de autores reconocidos expertos en el tema y sitios web de instituciones públicas reconocidas del país. Es de campo
con análisis cuantitativo porque se aplicó la respectiva encuesta a los propietarios de los restaurantes formales de Crucita con el
propósito de obtener datos relevantes acerca del problema planteado.
Tamaño de la población
En conformidad a los registros del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del Gobierno Autónomo Descentralizado de la
Parroquia Crucita 2019-2023, se determinó el tamaño de la población, con relación al sector económico de servicio de infraestructura
turística, registrados 65 PyMES formales del sector: Distracción, restaurantes y alojamiento
Tabla 3. Servicio infraestructura turística
Distracción
1 2%
Restaurante
38 58%
Alojamientos
26 40%
Total
65 100%
Fuente: Instituto Geográco Militar (2017). Plan de Desarrollo y ordenamiento territorial
del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Parroquia Crucita 2019-2023
Muestra de estudio
Al tratarse de un tamaño reducido en la población: 65 PyMES que desarrollan servicios turísticos, los investigadores optaron por
utilizar el muestreo por conveniencia no probabilístico y no aleatorio para facilitar la aplicación de la encuesta.
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RESULTADOS
Para medir el desempeño estratégico de los restaurantes formales de la parroquia Crucita se propone la aplicación de la encuesta
expresada bajo la representación gráca en conjunto con el análisis cuantitativo. La muestra total de la investigación estuvo
compuesta por 65 propietarios que se dedican a la actividad de restaurantes (38), servicio de alojamiento que incluye los hoteles y
servicios de hospedaje (26) y distracción (1) que se encuentren debidamente formalizados de acuerdo con datos proporcionados por
el GAD Parroquial de Crucita.
Figura 1: Nivel de estudio Figura 2: Sexo
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
De acuerdo con los resultados expuestos en el gráco 1, se corroboró que el 45% de los propietarios de los restaurantes han
culminado la secundaria, el 19% son profesionales o se encuentran estudiando una carrera de tercer nivel y un número signicativo
(36%) solo ha culminado la primaria. La ausencia de conocimiento sobre el rendimiento y crecimiento de los negocios son temas
de vital importancia, porque de ahí viene los fallos en el desempeño de los servicios de los restaurantes. En cambio, los que han
culminado una carrera universitaria o por consiguiente están estudiando, tienen mejor habilidad para implementar estrategias los
cuales permita mejorar su desempeño. Otro aspecto para notar y de acuerdo con el gráco 2, la población objeto de estudio el 62,5%
es de sexo femenino y de este porcentaje el 15% cuenta con un título de tercer nivel, 3% tiene estudios primarios y el 45% culminó
la secundaria. En relación con el género masculino es 37,5% de manera general se interpreta y de acuerdo con sus comentarios
expresados en el trabajo de campo ellos al ser cabeza de familia en su mayoría han tenido que elegir entre solventar los gastos
familiares y la inversión en la educación. Adicional y de acuerdo con datos del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del
GAD Parroquial de Crucita (2019-2023) “considerando el primer nivel de los grupos de ocupación, el 50.48% de la población
trabaja en la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca, es del sexo masculino” (pág. 97)
Correa, Sugahara y Rodríguez (2015) argumentan que “en la actualidad, el sector productivo ha centrado sus actuaciones en la
necesidad de cambiar, inuenciado por las exigencias de un ambiente cada vez más competitivo” (p. 06); de ahí la obligatoriedad
de las microempresas y/o negocios en que desarrollen estrategias que les permitan sostenerse y mantenerse en una posición que
garantice su estabilidad en el tiempo.
Gráco 3. Horario de atención
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
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Una estrategia que se denota en el gráco 3 es el horario de atención en los diferentes locales. Se evidenció que los restaurantes
coinciden en la hora de apertura de su local dado que la mayoría abren a partir de las 07H00 am. Sin embargo, dieren en su hora
de cierre. Existe por tanto prevalencia de los restaurantes que extienden su horario de atención hasta las 15H00 pm e incluso a las
17H00 pm, pero así mismo, hay restaurantes que extiende sus servicios a los turistas entre las 19H00 pm y 21H00 pm. Una minoría
que corresponde al 6% abren a partir de las 17H00 pm y culminan su jornada de trabajo a las 23H00 pm.
Para analizar qué tipo de estrategias son aplicadas en los negocios objeto de estudio y como estas se convierten en competitivas y
comparativas se presenta diferentes variables tomadas en consideración:
Tabla 4 . Estrategias aplicadas
ESTRATEGIAS SI NO TOTAL % SI % NO TOTAL %
Ubicación (frente al mar)
37 28 65 57,50% 42,50% 100%
Estacionamiento
28 37 65 43,50% 56,50% 100%
Área de recreación y descanso
28 37 65 43,50% 56,50% 100%
Paquetes promocionales (combos por temporada)
36 29 65 55,50% 44,50% 100%
Wi
65 65 100,00% 0,00% 100%
Platos típicos locales
56 9 65 86,00% 14,00% 100%
Señaléticas preventivas
65 65 100,00% 0,00% 100%
Servicio de bar y comida rápida
24 41 65 37,50% 62,50% 100%
Servicio de hospedaje
15 50 65 23,50% 76,50% 100%
Paquetes promocionales (hospedaje, alimentación
y recreación)
15 50 65 23,50% 76,50% 100%
Autoservicio (servicio a domicilio)
43 22 65 66,50% 33,50% 100%
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
Para estudiar las ventajas competitivias se parte de lo propuesto por Jimenez (2006) citado por Millán y Gómez (2018) el cual
considera que la competitividad es el resultado de la gestión que se hace en todo un negocio y que para la determinación de su
nivel, inuyen factores como la gestión comercial, gestión nanciera, la gestión de la producción, calidad, ciencia y tecnología, la
internacionalización de la empresa y la gestión de la propia gerencia, resaltando de ellas ésta última y centrándose en las capacidades
que tienen los gerentes para innovar en las empresas como mecanismo de apalancamiento para la competitividad en el futuro.
Sin duda alguna la competitividad, sobre todo en el sector de alojamiento, bares y restaurantes ha evolucionado de manera sustancial
con el objetivo de suplir los requerimientos de los clientes y/o turistas que visitan Crucita que cada vez se vuelven más exigentes,
esto por el acceso de información proporcionada a los organismos públicos, diferentes redes sociales y medios de comunicación
que permiten que los interesados puedan comparar a este sector en relación a las estrategias innovadoras aplicadas en sus negocios
e inclusive por los comentarios en relación a la experiencia de otros clientes. Esto obliga a que los propietarios propagan servicios
diferenciadores que logren satisfacer las necesidades de su público objetivo. Rubio y Aragón (2008) sostienen que “la competitividad
en las empresas se debe a cinco factores: recursos, tecnológicos, innovación, capacidades de comercialización y de marketing,
calidad de sus productos y servicios, así como la dirección del recurso humano”. En base a lo propuesto por estos autores se analiza
los resultados.
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Gráco 4. Valor agregado en las estrategias aplicadas
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
El servicio wi es imprescindible en el entorno dinámico y tecnológico en el que vivimos, por ello, el acceso a una red se convierte
en un factor clave para fortalecer la oferta gastronómica. Al igual que el cumplimiento de las señaléticas en cada uno de los negocios
es imperante para otorgar el permiso de funcionalidad de los mismos por parte del Benemérito Cuerpo de Bomberos de Portoviejo
“Compañía Crucita” y el GAD Parroquial; además un valor agregado para ofertar servicios es formar parte de los programas
que ofertan las diferentes instituciones públicas: Ministerio de Ambiente (MAAE), Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD)
Municipal de Portoviejo, Subsecretaría de Patrimonio Natural (MAAE-SGMC), GAD Provincial de Manabí, GAD Parroquial de
Crucita, Ministerio de Turismo (MINTUR), Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos (SNGR), Ministerio de Transporte y Obras
Públicas (MTOP), Armada del Ecuador, Policía Nacional (tenencia política) y Comité local de salud. Y acceder a ciertos benecios
al estar aliados o pertenecer a gremios del sector privado: Cámara de Comercio de Portoviejo, Cámara Provincial de Turismo de
Manabí y Asociación de hoteleros de Crucita Gestores turísticos.
Para una mejor interpretación de los resultados obtenidos en el grÁco 4 se aclara que la actividad de restaurantes de acuerdo con
el Sistema Integrado de Consulta de Clasicaciones y Nomenclaturas (SIN) (2019) se propone en la Clasicación Ampliada de las
Actividades Económicas (CIIU) que se encuentran vigentes de acuerdo con los datos anexados en la tabla 5.
Tabla 5. Clasicación Ampliada de las Actividades Económicas CIIU REV. 4.0
CIIU 4.0 Código Nombre común N°
Actividades de alojamiento y servicio de comidas I Hoteles
26
Actividades de restaurantes de servicio móvil de comidas. I561
I5610.01
Restaurantes
38
Restaurantes, cevicherías, picanterías, cafeterías, etcétera,
incluido comida para llevar.
Restaurantes de comida rápida, puestos de refrigerio y
establecimientos que ofrecen comida para llevar, reparto de
pizza, etcétera; heladerías, fuentes de soda, etcétera.
I5610.02 Bares
1
TOTAL
65
Fuente1: Sistema Integrado de Consulta de Clasicaciones y Nomenclaturas (SIN) (2019)
Fuente2: CIIU 4.0 Clasicación Nacional de Actividades Económicas (2019)
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El estar ubicados frente al mar es imperante a la hora de elegir un restaurante, alojamiento o bar de acuerdo a los resultados el 57.5%
lo cumple, de acuerdo a opiniones de los propietarios se ven más beneciados a ser elegidos cuando el servicio es ofrecido por una
misma unidad económica “generalmente el turista y/o cliente busca la cercanía al mar y que sobre todo los servicios que nosotros
brindamos no estén tan alejados de los balnearios de agua salada” encasillándose en este resultado el 23.5% de los hoteles que ofrecen
estos servicios adicional es importante denotar que este mismo porcentaje siempre está atento a ofrecer paquetes promocionales
(hospedaje, alimentación y recreación) con la nalidad de atraer más clientela que generalmente esta su público objetivo es grupos
familiares, manifestando que se ven más beneciados al ser elegidos en temporadas playeras y/o vacaciones escolares costa y sierra.
Otra estrategia para atraer cliente y que se vuelve competitiva es que se cuente con estacionamiento y un lugar para recrearse y
descansar; el 43.5% cumple con este requisito; volviéndose transcendental y dividida las opiniones; algunos de los propietarios
alegan que “al estar ubicados en el malecón no es posible contar con este servicio pero existe personal que presta este servicio como
es la Asociación de trabajadores Independientes (cuidadores informales)” en cambio el sector hotelero y restaurantes que están
ubicados cerca al mar maniesta que “se debe contar con este servicio para garantizar que el cliente no se sienta preocupado por su
medio de transporte y pueda disfrutar con total tranquilidad de los servicios ofrecidos ya que se cuenta con guardianía privada”. En
relación con disponer un espacio de descanso y recreación se coincide con las opiniones “el cliente generalmente luego de servirse
un refrigerio, desayuno, almuerzo o merienda siempre hace uso de este espacio” haciendo denotar las prioridades en elección como
hamacas, perezosas en el caso de los adultos y diferentes juegos recreativos en los niños.
Algunos de estos locales forman parte de los programas que ofrece el MINTUR, el GAD Provincial de Manabí, el GAD Municipal
de Portoviejo y el GAD Parroquial de Crucita por tanto parte de su estrategia es ofrecer comida típica con productos propios y frescos
de mar siendo así que el 86% de la muestra ofrece este servicio como primera alternativa, sin dejar a un lado otros requerimientos
culinarios por parte del cliente como comida gourmet. Asimismo, se evidenció que el 66.5% de las actividades económicas prestan
servicios con entrega a domicilio, justicando que esta estrategia aporta de manera indirecta a sus ingresos ya que en su mayoría el
paquete promocional inclusive la entrega sin cargos es asumida por el propietario y por ende el plato es entregado a menor costo por
el hecho que ellos deben cubrir la comisión al repartidor. Sin embargo, manifestaron “que no la descartan porque la mayoría de los
negocios aplica esta estrategia y considerar su no aplicación corren el riesgo de no ser elegidos por el cliente”
Gráco 5. Quejas de la atención al cliente
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
En referencia a la insatisfacción de los clientes acerca de la atención que reciben se corroboró que el 58% de las unidades económicas
han recibido las respectivas observaciones y sugerencias, aunque se da por diferentes causas sobresaliendo la demora de la entrega
del producto 34%. Asimismo, dentro del 58%; el 18% de los restaurantes han recibido quejas por la demora en atender al cliente,
agregando que también se evidenció que el 6% de este sector tienen personal con mala actitud misma que perjudica al negocio que
es catalogado por el servicio ofrecido al cliente. Cabe recalcar que el desempeño laboral es importante para obtener rentabilidad en
el negocio, en este caso el personal debe ser motivado, dirigido y entrenado para brindar un excelente servicio. En cambio, el 42%
maniesta que hasta la fecha no se ha recibido quejas por parte de sus clientes. Los propietarios de acuerdo con sus comentarios
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alegan que generalmente estas quejas son recibidas en temporadas altas ya que en ocasiones no contratan más personal sino más
bien se trabaja con lo que se cuenta esto porque sus ingresos a pesar de que la demanda aumenta ayudan a compensar en temporada
baja ya que aseguran que relativamente bajan sus ingresos y generalmente el gasto siempre es jo (Sueldos empleados, impuestos,
gastos generales y de limpieza, servicios básicos, etc.)
Gráco 6. Capacitación
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
En referencia a las capacitaciones es de vital importancia para la adquisición de nuevas estrategias para implementarlas en los
negocios con la nalidad de obtener una mayor rentabilidad. En el caso de las PyMES objeto de estudio el 77% maniesta no tener
interés en capacitarse, la carencia de la misma evita el desarrollo de nuevas habilidades acerca de las tareas a realizar en las unidades
económicas. En cambio, un 33% hace énfasis a la capacitación para mejorar la eciencia del personal y contrarrestar de esta manera
los comentarios relacionados a las quejas recibidas, por tanto acceden a las capacitaciones que propone el GAD: Parroquial Crucita,
Municipal de Portoviejo, Provincial de Manabí, o por parte del MINTUR; generalmente reciben temas relacionados a atención al
cliente, uso y aplicación de herramientas contables y tributarias, control de ingresos y gastos y manejo de plataformas virtuales del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y Ministerio de Relaciones Laborales (MRL)
DISCUSIÓN
Los hallazgos de la investigación determinan que el sector restaurante de la parroquia Crucita aplican estrategias que de acuerdo con
el análisis de los autores se transforman en ventajas competitivas y de acuerdo con Luna (2014) arma que “una ventaja competitiva
constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o un servicio que los clientes, consumidores o
usuarios perciben como único y determinante”. Es decir, los restaurantes del sector se involucran en los escenarios estacionales del
mercado ya que aprovechan los feriados y días festivos para mejorar sus ventas. Manifestando que tienen establecido el horario de
atención al cliente, y en relación con el Ministerio de Turismo como se citó en diario El Mercurio (2019) expresa que “en tiempo
de feriado se amplía el horario de funcionamiento de los restaurantes, comedores populares, bares y discotecas con la nalidad de
reactivar la actividad económica”
Porter (2015) dene a la ventaja competitiva como “una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de
la competencia y colocarse en una posición claramente superior del resto, a n de obtener un rendimiento mayor” al ser única y
apreciada por el cliente le da la capacidad a la unidad económica de mantenerse en el tiempo. Para esta fase de discusión y análisis
se propone las estrategias genéricas propuestas por Porter.
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Revista ECA Sinergia
ISSN-e: 2528-7869
https://www.revistas.utm.edu.ec/index.php/ECASinergia
Vol. 13 Núm. 3 (142-154) Septiembre- Diciembre 2022
revistaecasinergia@gmail.com
Universidad Técnica de Manabí
DOI: https://doi.org/10.33936/ecasinergia.v13i3.3113
Gráco 7. Análisis de estrategias de acuerdo con el modelo genérico de Porter (2015)
Fuente: Propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita (2019)
Del 100% de los propietarios de las unidades de negocios implementan estrategias para marcar la diferencia y lograr delizar
a clientes en base al servicio prestado, permitiendo obtener resultados ecientes denotando que estás son aplicadas por algunos
propietarios de manera empírica.
En el caso de la estrategia de liderazgo en costes está claro que el ofrecer paquetes promocionales les funciona a los bares y
restaurantes de los hoteles permitiendo que lideren en este segmento ya que el cliente o turista lo ve un ahorro en relación con costo
individual del servicio. En la estrategia de enfoque las unidades de negocios que prestan sus servicios están dirigidos a un segmento
especico es el caso de los bares y restaurantes en hoteles ya que existen consumidores que tiene gustos y preferencias por un
producto o servicio concreto; y por último esta la estrategia de diferenciación en donde el servicio prestado tiene como nalidad que
el cliente lo perciba como único y sobre todo que invierta o cancele un mayor costo por ellos, es el caso de bares y restaurantes en
hoteles que son elegidos por los clientes por tener servicios no tan comunes entre ellos la ubicación, platos típicos locales, servicio
a domicilio y sobre todo el horario de atención, en el caso de bares sobresale la gama de cocteles que ofrecen y su especialidad en
la comida rápida.
En relación con la estrategia diferenciación los autores incluyen en el análisis el programa de capacitación en el que forman parte
ya que estos aportan de manera directa en la mejora y prestación de los servicios. Kaplan y Norton (como se citó en Ynzunza e Izar,
2013) complementan que “las medidas tradicionales de desempeño están relacionadas con los clientes, los procesos internos, el
aprendizaje y el crecimiento del personal.” Y en comparación con los resultados expuestos, el 77% de los restaurantes no aprovechan
las capacitaciones para mejor el desempeño de la productividad y servicio, agregando también que el nivel de estudio de la mayoría
de los propietarios es secundario y, por ende, no tienen los conocimientos sólidos para hacer crecer el negocio.
CONCLUSIONES
El desempeño estratégico es una herramienta organizacional que permite generar procesos sistemáticos, cíclicos, formales y
participativos en la valoración cuantitativa y cualitativa del grado óptimo de cumplimiento de la misión y visión del negocio; crear
un ambiente apropiado, anticiparse a los hechos del mercado, información, y de manera precisa en el sector servicios que es un factor
de desarrollo; por ello en la práctica y dada las condiciones de los propietarios de los restaurantes de la parroquia Crucita es preciso
lograr una mayor comprensión de las diferentes estrategias en función de su propia realidad.
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Jonathan Paúl García Urdánigo, Yordy Mieles Bravo, Santiago Quiroz Fernández
Gestión de proyectos en sistemas de agua potable: Evaluación de modelos implementados en Manabí
Los restaurantes como empresas proveedoras de servicios, ofertadoras de progreso y símbolo del turismo no sólo de una ciudad
sino de una provincia se fortalecen en la medida que logran integrar factores propios y externos generados por la cultura popular y
organizacional. Una mayor sinergia entre los objetivos empresariales con los planes de desarrollo no son una opción sino una manera
especíca de direccionar el comportamiento organizacional hacia nuevas oportunidades, que a su vez se fortalezcan en desafíos. La
estrategia no sólo transforma un negocio como es de alimentos sino que su desempeño ocupa un campo referencial en el mercado.
El servicio ofrecido por los restaurantes carece de procesos de elaboración de planeación estratégica. Es evidente que su desempeño
obedece a una manera informal y espontánea de hacer negocio. No existe un factor desencadenante e interorganizacional. En el
análisis de la información proporcionada por los propietarios se puede destacar que el equipo con el que cuentan a nivel empresarial
es una conformación familiar. Su comportamiento administrativo no está sujeto a un estilo organizacional propiamente dicho. De
igual manera no existe formalidad en los estándares de comunicación entre los restaurantes.
Las técnicas y tácticas estratégicas que se evidencian queda en libertad de la creatividad individual, esquemas rutinarios, oportunidades
estacionales que surgen de los feriados y días festivos Se descuida una potencial posibilidad de poder combinar estrategia agresivas
o activas del mercado, estrategias pasivas en temporadas que requieran coordinación turística, por lo que su comportamiento es mas
bien centralizado, eciente en sus operaciones individuales, no operativas en sus costos por lo que no aprovechan nuevos segmentos
de mercado. Tal es así que se conoce hasta el día de hoy como Crucita la playa de Portoviejo y/o Crucita la bella, desaprovechando
mayores escenarios por el temor de no ser beneciados con los recursos económicos para desarrollar sus operaciones.
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