
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
El compromiso se deriva de una respuesta emocional ante un entorno favorable
(Testa, 2001). Las emociones positivas pueden cultivarse facilitando, de esta forma, la
capacidad de reacción ante las dificultades, favoreciendo al origen de más emociones
positivas y creando un espiral de felicidad (Aspinwall, 1998).
En determinados escenarios, las relaciones entre las variables conductuales,
psicosociales y ambientales son recíprocas entre sí; en esta interacción, el engagement
tiene una influencia positiva en el funcionamiento personal y social del individuo
(Salanova, Agust & Peiró, 2005).
La revisión científica, en torno a este tema, propone que las principales causas del
engagement devienen tanto de los recursos laborales como de los recursos personales.
En cuanto a los recursos laborales:
- Se puntualizan el apoyo social como principal factor. Las relaciones entre
compañeros y superiores constituyen los pilares del clima laboral (Christian,
Garza & Slaughter, 2001), convirtiéndose en un riesgo psicosocial a ser
considerado (Gil & Peiró, 1999).
En relación a los recursos personales:
- Siendo la autosuficiencia, definida como la certeza o creencia en sí mismo,
como correcto ejecutor de determinada tarea o responsabilidad; es decir, la
convicción de que las propias capacidades son suficientes para la obtención de
metas, resultados o logros previstos (Bandura, 1977).
El engagement, enfocado a una organización vista como un conjunto, incluso
permite desarrollar otra arista de investigación: empresas HERO [Healthy&Resilient
Organization], organizaciones que velan por el bienestar de sus colaboradores,
enfocándose en cómo estos forman parte de equipos de trabajo, invirtiendo recursos en
salud, motivación y resiliencia. Este accionar ve sus frutos ante situaciones críticas,
como cambios económicos, financieros y de mercado - variables exógenas que afectan
el desempeño-. Estas organizaciones son resilientes a las crisis, obteniendo mejores
resultados en comparación con organizaciones que carecen de estas prácticas. (Acosta,
Salanova & Llorens, 2011)
Salanova (2011) describe a estas empresas como aquellas que no escatiman
esfuerzos ni recursos por hacer de su organización un ente planificado, proactivo y con
comportamiento sistemático en la ejecución de prácticas saludables, enfocándose en tres
niveles: tareas (autonomía y feedback), ambiente social (liderazgo) y nivel
organizacional (trabajo-familia).
El engagement colectivo, cuyo estudio aún depara grandes hallazgos, se basa en el
efecto de contagio social que una persona engaged puede detonar en sus compañeros de
equipo (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1994). Para medirlo, la encuesta Utrecht Work
Engagement Survey [UWES] propone una versión 18 ítems que evalúan a la
organización desde esta perspectiva.
La incursión de las empresas en este constructo debería considerar todas las variables
relacionadas con un clima laboral sano. Personas que se sienten engaged con su
organización se convierten en embajadores de su empresa, precursores de innovación,
reducción de costes y eficiencia; son personas que contagian su motivación y que van
más allá de las actividades encomendadas. El desarrollo del individuo debe ir de la
mano con la fijación de metas a corto y largo plazo, considerando al colaborador como
eje central de la operación.
Llegar a influir positivamente en los colaboradores es una ardua tarea, pero posible;
tal es el caso de Steve Jobs quien, bajo unas condiciones de mucha presión y estrés por
alcanzar objetivos demasiado elevados, lograba que sus talentos se encontraran tan
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 157