Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL POSITIVO: LAS
IMPLICACIONES DEL ENGAGEMENT EN EL ENTORNO LABORAL.
POSITIVE BEHAVIOR ORGANIZATIONAL: THE IMPLICATIONS OF
ENGAGEMENT IN THE WORKPLACE.
Código Clasificación JEL: P42, L1, P43
Recibido: 11/10/2015 Aceptado: 16/11/2016
RESUMEN
El presente estudio aborda el concepto de Comportamiento Organizacional Positivo
como herramienta para potencializar las habilidades de los colaboradores dentro de una
organización. Desde una perspectiva teórica, tiene como Objetivo analizar el constructo
del engagement como elemento generador de compromiso y buen ambiente laboral.
Profundizando en el documento, se describen las aristas que, llevadas a la práctica,
permitirán una correcta ejecución de este modelo, repercutiendo de esta forma en
resultados anuales positivos y en el aumento de la productividad. Colaboradores
engaged son sinónimos de un buen provenir empresarial; el éxito radicará en los índices
de motivación de cada uno de los miembros que componen la organización.
Palabras clave: Psicología Organizacional Positiva – Engagement – Clima Laboral.
ABSTRACT
This study discusses the concept of Positive Organizational Behavior as a tool to
develop the skills of employees within an organization. From a theoretical perspective,
It aims to analyze the construct of engagement is analyzed as an element to generate a
sense of commitment as well as a positive working environment. Going into deeper
detail, this study analyzes the steps which, through proper implementation, will promote
positive annual results and increased productivity. Engaged employees are synonymous
with good business practice, success lies within the motivation rate of each member of
the organization.
Key words: Positive Organizational Psychology - Engagement - Employee Satisfaction.
Isidro Fierro Ulloa
isfierro@uees.edu.ec
Universidad de Especialidades Espíritu Santo Guayaquil - Ecuador
Mercedes Almeida Quezada
mgalmeida@uees.edu.ec
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 150
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
INTRODUCCIÓN
La búsqueda del bienestar social es una de las principales tareas de cada gobierno; para
ello, dentro del contexto de productividad, la capacidad de trabajo es de vital
importancia (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1994). En un entorno empresarial, los
objetivos económicos son constante sujeto de estudio: ¿cómo aumentar la
productividad?, ¿cómo reducir costes?, ¿cuál sería la mejor estratégica de producción
limpia?, ¿cómo incrementar el nivel de eficiencia de un colaborador? Se pueden citar
cientos de interrogantes que se planean cuando se trata de maximizar beneficios; sin
embargo, ¿por qué no analizar el clima laboral como factor multiplicador de resultados
positivos? (Cortés, 2013).
Las actuales organizaciones desean que sus colaboradores sean proactivos, ayuden a
los demás, tengan iniciativa y tomen responsabilidades; es decir, se comprometan con
cada una de las actividades a su cargo. (Salanova, Martínez, & Lorens, 2004). Por
supuesto, todos estos objetivos no serían posibles en una organización que no brinde las
condiciones idóneas para la existencia de un clima laboral estable.
Allaire y Firsirotu, en el año de 1984, proponían numerosas teorías en relación a la
cultura organizacional, englobándolas en ocho escuelas: funcionalista, estructural
funcionalista, ecológica, histórica, estructuralista, mutual, simbólica y cognitiva.
(Allaire & Firsirotu, 1984). A partir de ello, estudiosos y escritores empíricos han
realizado su aporte, abriendo algunas brechas de investigación: por un lado, los
documentos que se centran en variables que condicionan los resultados en el ámbito
laboral y, por otro, el estudio de la cultura o cross-cultural, que examina los rasgos
propios de un país o región como principal característica del entorno (Avella, 2009).
Uno de los primeros modelos diseñados para la observación de los rasgos que
definen el contexto laboral fue presentado por Harrison en el año de 1972; en él se
plasmaron las diferentes orientaciones de un colaborador, ya sea al poder, al rol, a la
tarea o finalmente hacia las personas (Harrison, 1972). En este sentido, veintitrés años
posterior a la presentación de esta teoría, Denison y su equipo proponen cuatro ejes para
el estudio del comportamiento: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión
(Denison & Mishra, 1995).
En cuanto al modelo cross
cultural, Denison, al igual que con la
investigación descrita anteriormente,
elabora un modelo financiero que
correlaciona la satisfacción de los
colaboradores con los resultados
obtenidos en el nivel de ventas y en
la evolución de los procesos de
innovación; este patrón se revisó en
plazas americanas, europeas,
asiáticas y latinoamericanas,
encontrando rasgos que pueden
significar una estrecho vínculo entre
estas variables (Denison, Haaland, &
Goelzer, 2003).
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 151
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
Por tanto, el establecer medidas para la correcta interrelación entre los miembros de una
empresa es una tarea que debería formar parte activa de la planificación estratégica
(Chiang, Núñez, Martín & Salazar, 2010).
El compromiso laboral permite la correcta aceptación de las metas y la buena
disposición para esforzarse y mantenerse activo dentro de la estructura (Cáceres, 2000).
En relación a este tema, la Comisión Europea plantea factores favorables del
compromiso como, por ejemplo, el aumento del nivel de desempeño y la reducción del
ausentismo por incapacidad (Comisión Europea, 1999).
El presente artículo apunta a la revisión de los elementos teóricos y conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional positivo, adicional a la identificación
de factores que permitan su correcto desempeño; finalmente, se propondrán
conclusiones y recomendaciones para lograr una mejor comprensión de la dimensión
del clima organizacional.
Psicología Organizacional Positiva
Desde la década de los años treinta, nace un profundo interés por analizar índices de
satisfacción laboral, investigaciones que han evolucionado hasta convertirse en
importantes modelos que permiten registrar el comportamiento del individuo dentro de
su entorno laboral (Chiang, Méndez, & Sánchez, 2010).
Propiamente, el concepto de ―clima organizacional‖ nace a partir de Lewin, Lippitt y
White (1939), quienes examinaron la influencia de diferentes tipos de climas sociales
(artificialmente creados) en el comportamiento de un grupo de niños (Oliver, Tomas &
Cheyne, 2005).
Históricamente, la psicología se ha enfrascado en el análisis de las patologías del
hombre en lugar de sus aspectos positivos; es por ello que el constante cambio del
comportamiento de las organizaciones a nivel mundial implica un giro del modelo de
estudio: de la ―enfermedad‖ al de la ―salud‖ (Salanova & Schaufeli, 2004).
Abordar las emociones positivas como la felicidad y el disfrute de las tareas, implica
un análisis de los motores motivacionales de las personas; por ello, la psicología
organizacional positiva -POP- se define como el estudio del óptimo funcionamiento
humano; es un cambio de enfoque: la construcción de buenas cualidades
(Csikszentmihalyi & Seligman, 2000). Luthans lo describió como la aplicación los
recursos y capacidades que puedan ser desarrolladas, medidas y gestionadas, como el
objetivo de destacar el desempeño de las organizaciones (Luthans, 2002).
Por su parte, Santana y Araujo definen este tema como el conjunto de percepciones
que tiene una empresa sobre las prácticas, procedimientos/políticas y directrices que son
compartidas por los colaboradores, tratándose de esta forma de un tema
multidimensional (2007).
La satisfacción laboral varía dependiendo del individuo y de su entono; el criterio
para ponderarlo está compuesto en gran medida por las expectativas o percepciones de
la persona ante determinada situación. Al ser un elemento subjetivo, en el campo
laboral, sus componentes son de origen cognitivos afectivos o emocionales y
conductuales. (Ruizalba Robledo, Navarro Luce & Jiménez Arenas, 2013).
Indices bajos, en este indicador, incrementan el ausentismo o la rotación voluntaria
de personal, de tal manera que juega un papel decisivo en el clima organizacional.
(Poter & Steers, 1973).
Los autores Ahmed, Rafiq y Saad (2003), puntualizaron las acciones que difieren
entre las compañías y que impactan en la satisfacción laboral de sus colaboradores,
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 152
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
prácticas como: la buena comunicación interna, el entrenamiento y sistemas de
inducción, coordinación interdepartamental y finalmente incentivos.
Para iniciar con este concepto en una empresa, es necesario identificar las fortalezas y
virtudes del equipo (Snyder & López, 2002). Este paso permitirá, a más de distinguirlas,
potencializarlas. Seligman y sus colaboradores (1999) se plantearon responder ¿qué es
la buena vida? Como resultado obtuvieron 17 características: intimidad y amor,
altruismo, ética, bienestar subjetivo, auto-regulación de la conducta, coraje, creatividad,
comprensión de áreas de la vida, espiritualidad, individualidad, gusto estético,
mentalidad de futuro, juego, ser buen ciudadano, liderazgo, sabiduría y trabajo
satisfactorio.
Alcanzar esta última característica, la plena satisfacción en el trabajo, no es tarea
sencilla; significa lograr una compenetración del colaborador con la organización en su
conjunto. Para ello, diferencian las siguientes cualidades de un ―puesto sano‖ (Warr,
1987):
- Control del Puesto: Se refiere a la autonomía que posee un colaborador para
decidir qué método utilizará para realizar una determinada tarea y el plazo de
tiempo que requerirá para concluirla. (Jackson, Wall, Martin & Davis, 1993).
Tener este tipo de control permite disminuir los niveles de estrés en el
individuo.
- Oportunidad del uso de habilidades: Engloba la oportunidad de potencializar
todas las habilidades que un colaborador pueda brindar, permitiendo que
proponga y ponga en práctica distintas formas de llegar a un mismo objetivo.
- Variedad: Se evidencian dos aspectos de la variedad en el trabajo: el primero
se centra en la mezcla de tareas y la oportunidad de llevarlas a cabo de modos
diferentes, evitando la monotonía y el trabajo puramente operativo (Hackman
& Oldham, 1980); la segunda condición son los diferentes ambientes en los
que los colaboradores interactúan: calidad de la oficina, decoración, luz y
espacios recreativos (Carazo, 2010).
- Demandas laborales realistas: El trabajo es la asignación de
responsabilidades; es por ello que establecer demandas realistas, que vayan
acorde con las herramientas proporcionadas por el empleador, permitirá
alcanzar un mejor nivel de desempeño y motivación (Ríos Manríquez, del
Rayo Téllez & Ferrer Guerra, 2010).
La asignación de tareas y responsabilidades genera sentimiento de pertenencia,
eleva el orgullo de formar parte de un equipo y afianza el compromiso hacia la
organización; adicional a las demandas realistas, son impulsos para el
desarrollo personal (Karasek, 1979).
- Claridad de tareas y rol laboral: En el desarrollo de las tareas no puede
existir ambigüedad; esta genera incertidumbre, la que desembocará en cuadros
de estrés. Debe, por tanto, delinear las actividades a realizar y las expectativas
a las que estas están sujetas (Salinas, 2011).
- Oportunidades para el contacto social: Un factor importante para el buen
clima laboral (Cardona Echeverri & Zambrano Cr, 2014), se centra en la
relación entre los compañeros de oficina, el apoyo del supervisor y la
consideración de los compañeros en determinadas situaciones (Kahn &
Byosiere, 1992).
Los afectos o emociones pueden desarrollarse en dos dimensiones: la valencia
emocional (agradable/desagradable) y la activación emocional (alta/baja).
Estas emociones, a su vez, pueden agruparse en cuatro cuadrantes de la
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 153
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
siguiente manera: emociones negativas / alta activación= ansiedad; emociones
positivas / alta activación=entusiasmo; emociones negativas / baja activación:
depresión; emociones positivas / baja activación=confort (Ver: Figura 1). De
modo que, dar seguimiento a las situaciones que se presentan en el plano
laboral ayudará en gran medida a evitar que la colaboración se encuentre en
cuadrantes de estados de ánimo que perjudicarán su desempeño (Russell &
Carroll, 1999).
- Feed-back sobre el trabajo realizado: Una vez explicadas las demandas
laborales con claridad, es turno de la evaluación. El colaborar espera que sus
actividades sean reconocidas y pueda recibir comentarios al respecto. Estos
pueden ser positivos o recalcar los puntos a mejorar. Sin embargo, es
importante que se proporcione este resultado en cada oportunidad que sea
necesario (Fisher, 2010).
La falta de reconocimiento ocupa el segundo lugar (por debajo de la presión
por eficacia y resultados) como factor de riesgo para desencadenar problemas
en la salud mental de los colaboradores (Lipovetsky, 2006).
La psicología organizacional positiva cambia el paradigma tradicional de los
recursos humanos, el hecho de que las personas ―son fácilmente reemplazables‖. Los
mejores empleadores ya no son los que ofertan un empleo de por vida con una
remuneración estable, sino aquellos que proporcionan a sus colaboradores:
oportunidades, recursos y flexibilidad en su crecimiento (Luthan, Youssef, & Avolio,
2007).
En 1999, Robbins señaló que la satisfacción laboral puede medirse a través de la
diferencia entre las recompensas que un colaborador percibe y la cantidad que este cree
que debería recibir; está brecha estaría ligada directamente con una actitud (Robbins,
1999).
Nuevos estudios, basados en maximizar el potencial del ahora llamado ―talento
humano‖, pretenden convertir a los colaboradores en personas felices y realizadas; para
ello, mayor libertad y vigilancia menos estricta relajan a los miembros de la
organización permitiendo variar el ritmo fijo de trabajo, logrando de este modo una
destacada actitud mental y un mayor rendimiento relacionado con sus tareas; convierte
al colaborador en una persona más agradable, libre y feliz (López, 2001).
Las personas comprometidas se sienten eficazmente relacionadas con sus
actividades, además de ser capaces para enfrentar cualquier reto profesional a
presentarse. A lo largo de la jornada experimentan emociones placenteras, de plenitud y
autorrealización (Ramírez Pérez & Lee Maturana, 2011).
Engagement y sus Implicaciones
Antecedentes y Conceptualización
La peculiaridad del constructo engagement nace desde los múltiples intentos de su
traducción, en su complejidad. Hasta el momento, no ha sido definido un término que
represente la amplitud de este concepto, a diferencia de otros estudios, como
compromiso organizacional (organizational commitmet) y enganche (Workattachment),
que poseen una clara traducción al español (Salanova & Schaufeli, 2004).
La revisión académica de este tema deviene del cambio de perspectiva de los
recursos humanos y la incursión de la psicología organizacional positiva como
herramienta para fomentar un entorno laboral saludable. El engagement ve la luz como
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 154
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
Figura 2. Burnout vs. Engagement
Tomado de: Russell & Carroll, 1999
contramedida para el padecimiento de burnout; con ello, se evidencia la transición de
los investigadores: del estudio de las patologías a la revisión de los comportamientos
positivos. (Maslach, Schaufeli, & Leither, 2001).
Este concepto se cimenta como el eje para el desarrollo satisfactorio de las actividades
en el trabajo, explorando vivamente las emociones de los individuos. Sus precursores lo
definen de la siguiente manera:
Un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor,
dedicación y absorción. Más que un estado especifico y momentáneo, el engagement se
refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un
objetivo, evento o situación particular. (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Barker,
2002)
El engagement se relaciona, de forma
positiva, con el buen desempeño y
compromiso organizacional, evitando de
esta forma el ausentismo, la rotación de
personal y la tendencia al abandono.
Puede ser considerado como un detonador
de la ―potencia grupal‖ y la ―eficacia
colectiva‖ (Salanova, Martínez & Lorens,
2004).
Russell y Carroll propusieron un
modelo de engagement en el que el vigor
y la dedicación son considerados los
polos opuestos del agotamiento y el
cinismo (componentes del Burnout
21
). Por
tanto, este modelo implica un alto índice
de energía y compromiso con la empresa.
(Russell & Carroll, 1999).
En este sentido, Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, y Barker puntualizaron que un
colaborador claramente comprometido presenta altos niveles de energía y de resistencia
mental, que no varían en función de las dificultades que son propias del entorno laboral;
las manifestaciones de entusiasmo, orgullo e inspiración son frecuentes. Incluso, en
determinados casos, el individuo entra en conflicto al tratar de desconectarse debido,
principalmente, al alto índice de concentración y disfrute por las tareas encomendadas
(2002).
La dedicación está asociada con los niveles de motivación y entusiasmo; un
colaborador muy apegado a este componente afirmaría que el tiempo en la oficina pasa
rápidamente (Bertojo, 2013).
Dentro de las características que identifican un colaborador ―engaged‖ se encuentra
la absorción, que para muchos es considerado como polo opuesto de la falta de eficacia
profesional; en este estado, se desata la unión de mente-cuerpo, distorsión del tiempo,
control de la situación y pérdida de consciencia. Bajo esta perspectiva, se afirmaría que
los mejores momentos dentro del ámbito profesional se experimentan cuando todos los
21
El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o profesional, es un
padecimiento que se produce como respuesta a presiones prolongadas que una persona sufre ante factores
estresantes emocionales e interpersonales relacionados con el trabajo. (Álvarez, 2011)
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 155
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
que conforman la organización se encuentran enfocados en un fin, se entregan
voluntariamente en cuerpo y mente para alcanzarlo y lo hacen con optimismo y
convicción (Csikszentmihalyi, 1991).
Dentro de una organización, el engagement puede ser medido a través de un
cuestionario denominado Utrecht Work Engagement Survey [UWES], el mismo que
engloba los segmentos que deben ser evaluados en torno a este tema: Vigor (6 ítems),
Dedicación (5 ítems) y Absorción (6 ítems) (ver anexo). Este documento ha sido
aplicado en numerosos estudios, dentro del que se destaca el realizado a una muestra de
25.000 colaboradores con diferentes nacionalidades, encontrando correlaciones de este
concepto con variables como: edad, género y ocupación. (Schaufeli & Bakker, 2004)
Por otro lado, importantes consultoras de capital humano evalúan el engagement
basados en las siguientes aristas: compromiso afectivo organizacional, definido como el
sentido de pertenencia; compromiso de continuidad, el mismo que describe el deseo de
permanecer en la organización; el comportamiento extra-rol, aquellas iniciativas que
van más allá de responsabilidades primarias; finalmente, la satisfacción laboral que
surge de la ejecución del trabajo propiamente. (Berenstein, 2014).
Para José Manuel Casado, el compromiso de un colaborador se puede revisar a
través de las ―3S‖ (2009):
1) Say: Lo que se expresa al entorno y circulo familiar, sobre cuán a gusto se
siente dentro de la empresa.
2) Stay: Denota el deseo de permanecer dentro de la orgranización, no por
obligación ni debido a determinadas circunstancias personales, sino por el
apego y grado de vinculación.
3) Strive: Aquellas prácticas que no se encuentran dentro del día a día laboral,
esfuerzos adicionales por rendir mejores resultados a la organización.
En este sentido, en el año 2006, la consultora Tower Perrins presentó un
estudio aplicado a 664.000 colaboradores, de un total de 50 empresas en
diferentes países del mundo; la investigación se enfocó en la relación que
poseen el desempeño financiero y los niveles de engagement, tomando como
referencia 12 meses calendario. Se obtuvieron resultados que demuestran la
repercusión de este concepto en el balance de una compañía: empresas con un
porcentaje mayor de engagemen incrementaron hasta en un 19,2% su beneficio
antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones [EBITDA], a
diferencia de aquellas empresas que no fomentaban esta práctica, cuyo
resultado decayó en un 32,7%. (2006)
Sin duda alguna, el hecho que un colaborador se encuentre a gusto con su rol y el
entorno laboral en el que se desarrolla marca una transcendental diferencia entre lo que
se ―es‖ y lo que se podría llegar a ―ser‖ a nivel de empresa. Individuos motivados llevan
las tareas encomendadas a un nivel superior, repercutiendo de esta forma en mejores
resultados a corto plazo y excelentes proyecciones a futuro.
De acuerdo al contexto de la presente investigación, la principal implicación de
engagement radica en el bienestar de los colaboradores, personas que se encuentran
comprometidas, sin deseo de cambiar su plaza o posición, con conductas proactivas y
muchas predisposición para asumir retos y nuevos roles. (Demerouti, Bakker &
Schaufeli, 2001)
Colaboradores que experimentan este sentir, tienen menores niveles de ansiedad y
estrés, adicional a un bajo índice de ausentismo por enfermedad (Schaufeli, Taris,
Peeters, Bakker & De Jonge, 2001).
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 156
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
El compromiso se deriva de una respuesta emocional ante un entorno favorable
(Testa, 2001). Las emociones positivas pueden cultivarse facilitando, de esta forma, la
capacidad de reacción ante las dificultades, favoreciendo al origen de más emociones
positivas y creando un espiral de felicidad (Aspinwall, 1998).
En determinados escenarios, las relaciones entre las variables conductuales,
psicosociales y ambientales son recíprocas entre sí; en esta interacción, el engagement
tiene una influencia positiva en el funcionamiento personal y social del individuo
(Salanova, Agust & Peiró, 2005).
La revisión científica, en torno a este tema, propone que las principales causas del
engagement devienen tanto de los recursos laborales como de los recursos personales.
En cuanto a los recursos laborales:
- Se puntualizan el apoyo social como principal factor. Las relaciones entre
compañeros y superiores constituyen los pilares del clima laboral (Christian,
Garza & Slaughter, 2001), convirtiéndose en un riesgo psicosocial a ser
considerado (Gil & Peiró, 1999).
En relación a los recursos personales:
- Siendo la autosuficiencia, definida como la certeza o creencia en sí mismo,
como correcto ejecutor de determinada tarea o responsabilidad; es decir, la
convicción de que las propias capacidades son suficientes para la obtención de
metas, resultados o logros previstos (Bandura, 1977).
El engagement, enfocado a una organización vista como un conjunto, incluso
permite desarrollar otra arista de investigación: empresas HERO [Healthy&Resilient
Organization], organizaciones que velan por el bienestar de sus colaboradores,
enfocándose en cómo estos forman parte de equipos de trabajo, invirtiendo recursos en
salud, motivación y resiliencia. Este accionar ve sus frutos ante situaciones críticas,
como cambios económicos, financieros y de mercado - variables exógenas que afectan
el desempeño-. Estas organizaciones son resilientes a las crisis, obteniendo mejores
resultados en comparación con organizaciones que carecen de estas prácticas. (Acosta,
Salanova & Llorens, 2011)
Salanova (2011) describe a estas empresas como aquellas que no escatiman
esfuerzos ni recursos por hacer de su organización un ente planificado, proactivo y con
comportamiento sistemático en la ejecución de prácticas saludables, enfocándose en tres
niveles: tareas (autonomía y feedback), ambiente social (liderazgo) y nivel
organizacional (trabajo-familia).
El engagement colectivo, cuyo estudio aún depara grandes hallazgos, se basa en el
efecto de contagio social que una persona engaged puede detonar en sus compañeros de
equipo (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1994). Para medirlo, la encuesta Utrecht Work
Engagement Survey [UWES] propone una versión 18 ítems que evalúan a la
organización desde esta perspectiva.
La incursión de las empresas en este constructo debería considerar todas las variables
relacionadas con un clima laboral sano. Personas que se sienten engaged con su
organización se convierten en embajadores de su empresa, precursores de innovación,
reducción de costes y eficiencia; son personas que contagian su motivación y que van
más allá de las actividades encomendadas. El desarrollo del individuo debe ir de la
mano con la fijación de metas a corto y largo plazo, considerando al colaborador como
eje central de la operación.
Llegar a influir positivamente en los colaboradores es una ardua tarea, pero posible;
tal es el caso de Steve Jobs quien, bajo unas condiciones de mucha presión y estrés por
alcanzar objetivos demasiado elevados, lograba que sus talentos se encontraran tan
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 157
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
relacionados con su consecución que incurrían en mensajes como: ―90 horas a la
semana, y amándolo‖ como insignia de su camisa de trabajo (Feller, 2013).
RESULTADOS
Dentro del amplio portafolio de estudios científicos y empíricos, se desea destacar tres
análisis que, por su naturaleza, son la prueba fehaciente de que el engagement puede ser
aplicado en cualquier contexto:
1. Para el año 2005, la psicóloga Salanova e investigadores asociados plantearon
un análisis de las implicaciones del engagement a un grupo de 527 estudiantes
universitarios.
Resultado: Un mayor éxito académico en el pasado condiciona la creencia de
la eficacia presente (altos niveles de engagement); por tanto, generará un
mayor éxito académico futuro (Salanova, Martínez, Bresó, Llorens & Grau,
2005).
2. Mishra y Shyam, en el año 2005, propusieron un análisis a base de regresiones
múltiples en funcionarios de una prisión en la India. El objetivo era medir la
relación que existe entre el apoyo social (recurso laboral del engagement) y la
implicación o compromiso laboral.
Resultado: La relación fue positiva: (r=0.49; p< 0.01), demostrando que a
mayores niveles de apoyo social, mayor compromiso organizacional (Mishra
& Shyam, 2005).
3. En el año 2011, se planea un estudio a 11.175 colaboradores de empresas
europeas con la finalidad de medir índices de satisfacción y engagement en el
trabajo, a partir de una serie de factores laborales, personales, organizacionales
y actitudinales.
Resultados: El engagement del colaborador con su organización aumenta con
variables como: la edad del colaborador, la antigüedad en su cargo, las
expectativas y plan de carrera. Factores como el apoyo de los compañeros y
superiores, realización de tareas varias, salario justo y condiciones generales,
influyen en el grado de vinculación. (Casademunt, Morales-Gutiérrez &
Ariza-Montes, 2011365-405)
DISCUSIÓN
Acorde con el autor del libro: ―¿Por qué trabajamos?: el trabajo entre el estrés y la
felicidad‖, el ejercer la profesión consolida los pilares de equilibrio psíquico, factores
decisivos para ser maduro, tener control emocional, independencia afectiva y
pensamiento razonado (Fernández, 2008). Por tanto, son las dificultades laborales las
que contribuyen a formarse como personas e individuos en una sociedad. Marie Jahoda,
en 1984, escribió un artículo titulado “Braucht der Mensch die Arbeit?”, en el cual
afirma que el trabajo, adicional a su función inequívoca de aportar dinero a la economía
de la familia, también cumple cinco funciones importantes: impone una estructura
temporal de la vida, crea contactos sociales fuera de la familia, afianza objetivos que
sobrepasan las ambiciones propias, define una identidad social y obliga a la acción
(Méda, 2007).
El trabajo está tan instaurado en la vida de la sociedad que, para muchos, es
inconcebible la idea de no ejercerlo. Al respecto, el fundador del psicoanálisis, el doctor
Sigmund Freud, al ser consultado acerca de las capacidades de una persona
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 158
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
mentalmente sana, respondió: ―Liebenundarbeiten‖, que traducido al español significa:
amar y trabajar (Daniels, 2010).
Si bien es cierto, no todos pueden escoger el entorno laboral ni mucho menos los
colegas; sin embargo, está en cada persona el elegir la forma de enfocar las cosas: desde
una perspectiva abierta, optimista y tomando lo positivo de cada situación; o desde una
visión cerrada, frustrada y sintiendo pena de sí mismo (Corkindale, 2009).
Por todo lo anteriormente expuesto, un buen ambiente laboral es crucial para el
crecimiento de cada individuo, debido a que no solamente tendrá implicaciones en los
resultados organizacionales, sino también en el desarrollo mental y emocional de la
persona.
CONCLUSIONES
A lo largo del presente artículo, se ha analizado que la clave del éxito es reconocer el
talento individual de cada colaborador y potencializarlo, desencadenando una espiral
positiva que se transmita al equipo de trabajo y, por ende, a toda la organización en su
conjunto.
Las variables que definen al engagement deberán formar parte activa de la estrategia
de la compañía que, con el acompañamiento del departamento de talento humano,
visiona excelentes resultados.
Un ambiente laboral positivo es tarea de todos, tanto los empleadores como los
colaboradores, quienes pondrán todo su empeño en convertir a la empresa en un lugar
placentero. Por sus implicaciones, el engagement correctamente aplicado convierte a las
empresas en entes resilientes a las crisis, garantizando estabilidad laboral y un futuro
prometedor.
Las personas marcan la diferencia; es imprescindible reconocer cómo cada
individuo puede aportar al mejoramiento continuo de su entorno laboral. El engagement
pasa de ser una herramienta teórica para convertirse en una necesidad que, llevada a la
práctica, depara una organización fuerte, competitiva y exitosa.
ANEXOS: Cuestionario de Engagement UWES (Utrecht Work Engagement
Survey)
Las siguientes preguntas se refieren a sentimientos de las personas en el trabajo. Por
favor, lea cuidadosamente cada pregunta y decida si se ha sentido de esta forma. Si
nunca se ha sentido así, conteste ―0‖; en caso contrario, indique cuántas veces se ha
sentido así, teniendo en cuenta el número que aparece en la siguiente escala de respuesta
(de 1 a 6).
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 159
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acosta, H., Salanova, M., & Llorens, S. (2011). ¿Cómo Predicen las Prácticas
Organizacionales el Engagement en el Trabajo en Equipo?: El Rol de la
Confianza Organizacional. España: Ciencia y Trabajo.
ADECCO. (2013). IV Encuesta ADECCO La felicidad en el Trabajo. España:
ADECCO.
Ahmed, P., Rafiq, M., & Saad, N. (2003). Internal marketing and the mediating role of.
European Journal of Marketing, 1221-1241.
Allaire, Y., & Firsirotu, M. (1984). Theories of organizational culture.Organization
studies.
Álvarez, R. F. (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y medidas de atención
en la empresa. CEGESTI, 1.
Aspinwall. (1998). Rethinking the role of positive affect selt-regulation.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 160
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
Avella, M. E. (2009). Relaciones entre cultura y desempeño organizacional en una
muestra de empresas colombianas: reflexiones sobre la utilización del modelo
de Denison.Bogotá: Universidad de los Andes.
Bandura, A. (1977). Self-efficay: Toward a unifiying theory of behavioral change.
Psychological Review, 191-215.
Berenstein, M. (2014). El Engagement, más allá del compromiso. Emprendedores
News.
Bertojo, M. (2013). La felicidad en el trabajo... y en la vida. Capital Humano, 126-129.
Cáceres, P. (2000). El compromiso organizacional:un concepto actitudinal. Obtenido
de www.psenda.cl!asesorialempresalpaperlab/comp/compromiso.html
Carazo, J. A. (2010). Las empresas felices son más productivas y competitivas. Capital
Humano, Wolters Kluwer, 87-94.
Cardona Echeverri, D., & Zambrano Cr, R. (2014). Revisión de instrumentos de
evaluación de clima organizacional. Universidad Cooperativa de Colombia.
Casademunt, A., Morales-Gutiérrez, A., & Ariza-Montes, J. (2011365-405). La
implicación emocional en el puesto de trabajo: Un estudio empírico. Intangible
Capital.
Casado, J. M. (2009). El compromiso del miedo. El punto sobre la "i", 108-109.
Chiang V, M., Núñez P, A., Martín, M., & Salazar B, M. (2010). Compromiso del
Trabajador hacia su Organización y la relación con el Clima Organizacional:
Un Análisis de Género y Edad. Panorama Socioeconómico, 52.
Chiang, M., Méndez, G., & Sánchez, G. (2010). Cómo influye la satisfacción laboral
sobre el desempeño: caso empresa de retail.Chile: Theoria.
Christian, M., Garza, A., & Slaughter, J. (2001). Work engagement: A quantitative
review and test of its relations with task and contextual performance.
Personnel Psychology, 89-136.
Comisión Europea. (1999). Guía sobre el estrés relacionado con el trabajo. Dirección
General de Empleo y Asuntos Sociales.
Corkindale, G. (3 de Septiembre de 2009). Harvard Business Review. Obtenido de
When Work Doesn't Make You Happy: http://blogs.hbr.org/2009/09/when-
work-doesnt-make-you-happ/
Cortés, R. M. (2013). Satisfacción laboral y compromiso organizacional: estudio
comparativo en una empresa con operación global. The Anáhuac Journal:
Business and Economics, 19.
Csikszentmihalyi. (1991). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York:
HarperCollins Publishers.
Csikszentmihalyi, M., & Seligman, M. (2000). Positive Psychology. American
Psychologist, 5-14.
Daniels, V. (2010). Sigmund Freud & Psychoanalysis Notes. The Psychology
Department at Sonoma State University.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 161
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
Demerouti, E., Bakker, A., & Schaufeli, W. (2001). Burnout and engagement at work as
a function of demands and control. Scandinavian Joirnal of Work,
Environment & Health, 279-286.
Denison, D., & Mishra, A. (1995). Toward a theory of organizational culture and
effectiveness. Organizanal Science.
Denison, D., Haaland, S., & Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational
effectiveness: is there a similar pattern around the word?Advances in Global
Leadership.
Diario Gestión Perú. (2012). Empleo y Management, Diez pasos para ser feliz en el
trabajo. Gestión: El diario de Economía y Negocios del Perú.
Feller, M. (2013). No es clima, no es compromiso... ¡Es Engagement! América
Economía.
Fernández, F. A. (2008). ¿Por qué trabajamos?: El trabajo entre el estrés y la
felicidad.España: Días de Santos.
Fisher, C. D. (2010). Happiness atWork. International Journal of Management Reviews,
Vol. 12, 384–412.
Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn-out. Journal Social Issues, 159-165.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. (1994). Las organizaciones. Addison-
Wesley Iberoamericana.
Gil Monte, P., & Peiró, J. (1999). Perspectivas teóricas y modelos interpretativos para el
estudio del síndrome de quemarse por el trabajo. . Anales de Psicología, 261-
268.
Gil-Monte, P. (2002). Validez factorial de la adaptación al español del Maslach Burnout
Inventory. Salud Pública de México, N°44, 33-40.
Hackman, G., & Oldham, J. (1980). Work redesign. Addison Wesley.
Harrison, R. (1972). Understanding your organization’s charter. Boston: Harvard
Business Review.
Hatfield, E., Cacioppo, J., & Rapson, R. (1994). Emotional contagion. . New York:
Cambridge University Press.
Jackson, Wall, Martin & Davis. (1993). New measures of job control, cognitive demand
and productions responsibility. Applied Psychology, 753-762.
Kahn, R., & Byosiere, P. (1992). Handbook of Industrial and Organizational
Psychology. Palo Alto, Califormia: Consulting Psychologists Press.
Karasek. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain. En Implicactions
for job redesign (págs. 285-309). Administrative Science Quaterly.
Leiter, M. P., Nicholson, R., Patterson, A., K, H., & Laschinger, S. (septiembre de
2013). Las Relaciones Interpersonales en el Lugar de Trabajo Como Demandas
y Recursos Laborales: Un Modelo de Burnout y Engagement. Ciencia y
Trabajo, págs. 1-84.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 162
_____________________________________________________________Isidro Fierro, Mercedes Almeida
Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in
experimentally created ―social climates‖. The Journal of Social Psychology,
vol. 10, no 2, 269-299.
Lipovetsky, G. (2006). La Sociedad de la Decepción. Paris: Editorial Anagrama
Barcelona.
López, L. G. (2001). Satisfacción y motivación en el trabajo. España: Díaz de Santos.
Luthan, F., Youssef, C., & Avolio, B. (2007). Psychological capital: Developing the
human competitive edge. Oxford University.
Luthans. (2002). Positive Organizational Behavior. 179.
Maslach, C., Schaufeli, W., & Leither, M. (2001). Job Burnout. Annual Review of
Psychology, 397-422.
Méda, D. (2007). ¿Qué sabemos sobre el trabajo? Revista de Trabajo, 28.
Mishra, P., & Shyam, S. (2005). Social support and job involvement in prison officers. .
Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 7-11.
Moreno-Jiménez, B., Hernández, G., & González, G. (2000). La evaluación del estrés y
el burnout del profesorado CBP-. Psicología del trabajo y las organizaciones.,
167-331.
Oliver, A., Tomas, J. M., & Cheyne, A. (2005). Clima de seguridad laboral: naturaleza y
poder predictivo. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones.
Vol. 21, nº 3, 253 – 268.
Perrin, T. (2006). Global Workforce Study: Winning Strategies for a Global Workforce.
Towers Perrin.
Poter, L., & Steers, R. (1973). Organizational, Work and Personal Factors in Employee
Turnover and Absenteeism. Psychological Bulletin, 151-176.
Ramírez Pérez , M., & Lee Maturana, S.-L. (2011). Síndrome de Burnout entre hombres
y mujeres medido por el clima y la satisfacción laboral. Polis Revista
Latinoamericana, 30.
Ríos, M., del Rayo, M., & Ferrer, J. (2010). El empowerment como predictor del
compromiso organizacional en las Pymes. Universidad Nacional Autonoma de
Mexico, 103-125.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional, 8º Edición. . Prentice Hall.
Ruizalba Robledo, J. L., Navarro Luce, F., & Jiménez Arenas, S. (2013). Gamificación
como estrategia de marketing interno. Intangible Capital, 1113-1144.
Russell, J., & Carroll, J. (1999). On the bipolarity of positive and negative affect.
Psychological Bulletin, 3-30.
Salanova Soria, M., Martínez Martíne, I., Bresó Esteve, , E., Llorens Gumbau, S., &
Grau Gumbau, R. (2005). Bienestar psicológico en estudiantes universitarios:
facilitadores y obstaculizadores del desempeño académico. España: Servicio
de Publicaciones de la Universidad de Murcia. .
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 163
Comportamiento Organizacional Positivo: Las Implicaciones del Engagement en el Entorno Laboral________
Salanova, M., & Schaufeli, W. (2004). El engagement de los empleados: Un reto
emergente para la dirección de recursos humanos. Estudios Financieros 261,
109-138.
Salanova, M., Agust, S., & Peiró, J. (2005). Linking organizaciotional resources and
work engagement to employeee performnce and customer loyalty. Journal of
Applied Psychology.
Salanova, M., Martínez, I., & Lorens, S. (2004). Psicología Organizacional Positiva.
Madrid: Pearson Educación.
Salinas, J. (2011). La felicidad en el trabajo. Capital Humano, Wolters Kluwer, 250.
Santana, P., & Araujo, Y. (2007). Clima y cultura organizacional: ¿dos constructos para
explicar un mismo fenomeno? Asociacion Europea de Direccion y Economia
de Empresa (Comp).
Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Barker. (2002). The measurement of
Engagement.Journal of Happiness Studies.
Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources and their relationship
with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of
Organizational Behavior, págs. 293-315.
Schaufeli, W., Taris, T., Peeters, P., Bakker, M., & De Jonge, A. (2001). Does work
make happy. In search of the engaged worker. De Psycholoog, 422-428.
Snyder, & López. (2002). The Handbook of positive psychology. Oxford University.
Testa, M. (2001). Organizational commitment, job satisfaction and effort, in the service
environment.The journal of Psycologhy.
Warr. (1987). Work, Unemployment, and Mental Health.Clarendon Press, Oxford.
Revista ECA Sinergia. ISSN 1390 – 6623. FCAE. U.T.M. Dic, 2015 Año 6 Vol. 7 Página 164
