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Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco
Analysis of the costs associated with quality in a tobacco marketer
Aniel Naranjo Naranjo
1
0000-0002-2662-1791 aniel910204@gmail.com
Dairon Quintero Rodríguez
2
0000-0002-3623-9027 dquintero@uniss.edu.cu
Edelvis Bravo Amarante
3
0000-0002-3179-710X edelvy@uniss.edu.cu
1
Universidad de Sancti Spíritus José Martí Pérez, Cuba
2
Universidad de Sancti Spíritus José Martí Pérez, Cuba
3
Universidad de Sancti Spíritus José Martí Pérez, Cuba
Código Clasicación JEL: C52, H43
Recepción: 2021-11-08 /Aceptación: 2022-09-26 /Publicación: 2022-09-30
Revista ECA Sinergia
ISSN-e: 2528-7869
https://www.revistas.utm.edu.ec/index.php/ECASinergia
Vol. 13 Núm. 3 (47-64) Septiembre-Diciembre 2022
revistaecasinergia@gmail.com
Universidad Técnica de Manabí
DOI: https://doi.org/10.33936/ecasinergia.v13i3.4145
Citación/como citar este artículo: Naranjo Naranjo. A., Quintero Rodríguez, D. y Bravo Amarante, E.
(2022). Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco. ECA Sinergia, 13(3), 47-
64. DOI: https://doi.org/10.33936/ecasinergia.v13i3.4145
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ISSN-e: 2528-7869
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Universidad Técnica de Manabí
DOI: https://doi.org/10.33936/ecasinergia.v13i3.4145
RESUMEN
La presente investigación se realiza en la Unidad Empresarial de Base División Centro Este ubicada en la
ciudad de Sancti Spíritus, el objetivo general es aplicar un procedimiento que permita el análisis de los costos
asociados a la calidad y facilite la toma de decisiones, orientadas a la mejora de la calidad de los procesos. En
el cumplimiento del objetivo se identican los problemas de no calidad en uno de sus procesos claves, tomado
como caso de estudio. Para la investigación se propone un procedimiento de análisis de costos de calidad, que
cuenta con ocho etapas que se dividen en tres fases. Con la aplicación se logra la identicación y clasicación
de los costos de calidad, sobre la base del criterio de expertos, otorgándoles niveles de importancia y facilitar
el proceso de toma de decisiones. Se identican los fallos y las causas que lo originan. Los fallos internos
representaban el 5,3% y los fallos externos 7,8%, de los costos totales de calidad, haciendo énfasis en los fallos
y las causas que los originan, aspecto que permitió, reducirlos a niveles de poca relevancia de un trimestre con
respecto al otro.
Palabras clave: Calidad, costos, fallos, prevención, evaluación, procedimiento, gestión, mejora
ABSTRACT
The present investigation is carried out in the Central East Division Base Business Unit located in the city of
Sancti Spíritus, the general objective is to apply a procedure that allows the analysis of the costs associated
with quality and facilitates decision-making, oriented to the improvement of the quality of the processes. In
fullling the objective, non-quality problems are identied in one of its key processes, taken as a case study.
For the investigation, a quality cost analysis procedure is proposed, which has eight stages, which are divided
into three phases. With the application, the identication and classication of quality costs is achieved, based
on the criteria of experts, granting them levels of importance and facilitating the decision-making process.
Failures and their root causes are identied. Internal failures represented 5.3% and external failures 7.8% of
the total quality costs, emphasizing the failures and the causes that originate them, an aspect that allowed them
to be reduced to levels of little importance in a quarter. with respect to the other.
Keywords: Quality, costs, failures, prevention, evaluation, procedure, management, improvement
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Aniel Naranjo Naranjo, Dairon Quintero Rodríguez , Edelvis Bravo Amarante
Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco
INTRODUCCIÓN
La competitividad empresarial es un fenómeno generalizado a nivel mundial, en los tiempos actuales es necesario para todo tipo de
empresa ofertar productos y servicios con altos estándares de calidad, como requisito principal de inserción en mercados nacionales
e internacionales y lograr un desarrollo organizacional superior, enfocado en las necesidades y expectativas de los clientes (Mastrapa
Gutiérrez et al., 2017; Díaz, P. A, 2017), de ahí que el aumento de la rentabilidad como resultado de un alto nivel de calidad y una
contracción de los costos, debe ser meta esencial para las organizaciones (Silva Giraldo et al., 2018; Berni Moran et al., 2018), el
logro de estas metas es alcanzable con el adecuado funcionamiento de un Sistema de Gestión de la Calidad (Montilla et al., 2019;
Girón, 2018).
La importancia del costo asociado a la calidad en la empresa ha tomado valor, por lo que muchos países se han centrado en
implementar sistemas de calidad y de excelencia, con tendencia hacia la estandarización, el cero defecto y el mejoramiento continuo
(Navarro, 2016). Los más destacados son los (SGC) o Sistema de Gestión de la Calidad (Leyva 2014; Palacio-Fierro et al., 2018).
El correcto uso de los recursos depende del análisis de la actividad económica, razón que impulsa a no pocas organizaciones a
utilizar sistemas de cálculo de costos de calidad, para su medición y control como herramienta necesaria (Huilcapi Masacon et al.,
2017).
Cuba se encuentra inmerso en la actualización de su modelo económico. Los principales retos a los que se enfrenta son la
descapitalización de las bases productivas, baja eciencia y obsolescencia de la infraestructura (PCC, 2017).
Muchas empresas con sistemas de calidad certicados no analizan correctamente los costos asociados a la calidad, limitándose
a nombrarlos en sus manuales supercialmente. La Unidad Empresarial de Base (UEB) División Centro Este de Sancti Spíritus,
carece de un procedimiento que le permita analizar adecuadamente los costos asociados a la calidad y brinde bases concretas para
medir la ecacia de los procesos, apoyando la toma de decisiones hacia el mejoramiento continuo. En lo adelante, el objetivo de la
investigación, es aplicar un procedimiento que permita el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB División Centro
Este de Sancti Spíritus y facilite tomar decisiones para desarrollar acciones concretas orientadas a la mejora de la calidad de los
procesos.
METODOLOGÍA
El diseño de un procedimiento exible y que se adapte a la diversidad existente en las organizaciones, constituye un verdadero reto
metodológico. Los modelos existentes indiscutiblemente tienen pautas conceptuales que constituyen grandes puntos de referencia
a la hora de diseñar un procedimiento, aunque a partir de la necesidad de ajustarlos a casos propios de cada organización, trae
consigo la imposición de determinados criterios que derivan en formas especícas y en este proceso de transformación y adaptación
a las necesidades propias de cada organización se crean los nuevos procedimientos, siendo el caso del propuesto en el trabajo para
identicar y calcular los costos de calidad en la entidad objeto de estudio, facilitando la toma de decisiones para desarrollar acciones
concretas orientadas a elevar la calidad en los procesos.
El procedimiento de forma general se estructura a partir de ocho etapas, divididas en tres fases, basado en lo expuesto por
Alexander-Servat (1994); (Plagliosa, 2017); González-Reyes (2011); Luz, L. De ( 2016); Moreno, R., & Gaspar; F. (2019); Briones
Banderas(2019); Silva Enoa, Y. (2019) se diseña una propuesta que se adapte a la empresa estudiada.
Descripción del procedimiento
Fase I. Preparación
Esta fase se caracteriza por realizar el proceso primario con respecto a la familiarización con la realidad actual de la empresa, en lo
referido a los costos asociados a la calidad.
Etapa 1. Determinación del objeto y alcance del estudio
En esta etapa se dene cuál es el objeto de estudio y hasta donde se llega (uno, varios o la totalidad de los procesos), permitiendo
trabajar con un enfoque en procesos, deseado por las legislaciones vigentes en materia de calidad.
Etapa 2. Selección del área piloto
La selección del área para la aplicación del procedimiento debe orientarse a la de mayor probabilidad de resultados positivos, la
misma debe permitir evaluar impacto sobre las ventas y ser signicativa dentro de la organización. Además, poseer un buen registro
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de costos y recursos humanos comprometidos con el mejoramiento continuo.
Etapa 3. Formación del equipo de trabajo
Después de denir en qué proceso(s) se va a trabajar se pasa a conformar el equipo de trabajo. Este elemento es muy importante
porque aporta valor al estudio si los trabajadores seleccionados ofrecen su experiencia y conocimiento. Con el objetivo de formar el
equipo de trabajo se confecciona una lista que contenga las personas con mayor cantidad de requisitos que le permitan ser expertos
en el tema. A partir de ahí se realizan encuestas para comprobar el nivel de conocimiento, argumentación y competencia. Se calcula
los coecientes de conocimiento, argumentación y competencia respectivamente (Kc, Ka y K). En la selección del número de
expertos se jan los valores de nivel de precisión deseado, nivel de conanza y la proporción estimada de errores de los expertos,
tomando en consideración los de mayor coeciente de competencia, se utiliza el método de selección de expertos propuesto por
Hurtado de Mendoza (2003).
Fase II Recolección y organización de los costos asociados a la calidad
Etapa 4 Identicación y clasicación de los costos asociados a la calidad del área piloto
En el desarrollo de una mejora continua, es necesario detectar los costos totales de calidad (Amat, 1997). La clasicación y la
herramienta a utilizar se presenta en el siguiente cuadro resumen.
Tabla 1. Clasicación de costos de calidad y método de clasicación
Costos totales de calidad
Costos de calidad Costos de la no calidad
Clasicación, según Amat (1993)
Prevención y evaluación Fallas internas y fallas externas
Método de clasicación
Criterio de expertos, mediante tormenta de ideas, utilizando el sistema clasicador
de costos de calidad (ASQC etal, 1992)
Fuente: elaboración propia
Etapa 5. Elaboración de la tabla contraste
Los costos de la no calidad (CNC) se indican en la dimensión horizontal de la tabla contraste; los costos de la calidad (CC) en la
vertical. Ambos son numerosos y se organizan por niveles, a partir de grado de abstracción.
Se le entrega el formato de la tabla siguiente a los expertos para que valoren y cuantiquen la relación que existe entre los costos de
calidad y los costos de la no calidad, empleando una escala base a tres valores y sus símbolos correspondientes son:
Símbolos:
∆: Fuerte relación (3 puntos)
●: Relación normal (2 puntos)
○: Relación débil (1 puntos)
Todas estas valoraciones constituyen una población de cuatro valores, es decir, (0, 1, 2, 3) representando el grado de relación que
existe entre los costos.
Etapa 6. Clasicación de los costos de calidad y los costos de no calidad.
Se clasican en cuatro aspectos por los expertos. En la selección de las características fundamentales (F) y no fundamentales (NF)
para el grupo de costos de no calidad y las principales (P) y secundarias (S) para el grupo de costos de la calidad, y se utiliza el
Coeciente de Concordancia de Kendall para evaluar la concordancia del juicio de los expertos.
Fase III Análisis de los costos asociados a la calidad
La realización del análisis se hace periódicamente y los resultados se utilizan por la dirección para el proceso de toma de decisión.
Etapa 7. Expresiones de cálculo de los costos de calidad.
El objetivo de esta etapa es proponer según criterio de expertos, las expresiones de cálculo para costos de calidad. Sobre este tema,
Escoriza Martínez (2003) plantea algunas expresiones de cálculo que resultan muy útiles, aunque se debe resaltar que deben estar
diseñadas sobre las características propias del lugar y la actividad a que se dirigen, adecuado al contexto que se analiza con el n
de obtener un buen resultado. Es decir, las expresiones deben ser ajustadas a las condiciones particulares de cada organización
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Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco
teniendo en cuenta los niveles de actividad de cada una en particular y que estén dirigidas a cada proceso, logrando un nivel que se
corresponda con la necesidad real de cálculo.
Etapa 8. Evaluación de los costos asociados a la calidad
Al contar con el sistema de cálculo de costos de calidad es indispensable establecer el período de tiempo en que se van a emitir los
informes que muestran su análisis. La frecuencia de dichos informes dependerá de las personas a los que estarán dirigidos.
Especialistas en el tema, al consultar la bibliografía relacionada, aconsejan tener varias bases de comparación para el análisis, las
que dependerán de la necesidad y la experiencia ganada (Juran,1999).
Los costos totales de calidad se determinarán a partir de la clasicación de (Amat, 1993).
Los índices recomendados para el análisis son:
Porciento de costos totales de calidad por ventas:
Expresa la relación porcentual de los costos sobre las ventas totales.
Por ciento del costo por fallas internas sobre el gasto de salario:
Representa la relación porcentual del costo de fallas internas sobre el gasto de salario.
Porciento de costos de fallas externas sobre los costos totales de calidad:
Expresa la relación porcentual de las fallas externas sobre el costo total de calidad.
Porciento de costos de prevención sobre los costos totales de calidad:
Relación porcentual de los costos de prevención sobre los costos totales de calidad.
Porciento de costos de evaluación sobre los costos totales de calidad:
Expresa la medida porcentual de los costos de evaluación sobre los costos totales de calidad.
RESULTADOS
Fase I Preparación
Etapa 1 Determinación del objeto y alcance del estudio en la UEB
La UEB División Centro Este de Sancti Spíritus pertenece a la Empresa Comercializadora de Tabaco en Rama “La Vega” y tiene
como misión comercializar y conservar de manera eciente una amplia gama de surtidos tabaco en rama.
+++=
ExternasFCCInternasFCCEvaCCevCCCalidadTC ..........Pr....
100*
.
...
totalesVentas
CalidaddeTotalesCostos
C =
100*
..
int...
SalariodeGastos
ernasFallasdeCostos
C =
100*
...
...
CalidaddeTotalesCostos
ExternasF allasdeCostos
C =
100*
...
..
CalidaddeTotalesCostos
prevencióndeCostos
C =
100*
...
..
CalidaddeTotalesCostos
evaluacióndeCostos
C =
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Después del análisis a documentos y entrevistas realizadas al departamento de calidad, se hace visible la necesidad de un procedimiento
para analizar y dar seguimiento a los costos de calidad en la UEB, que permita tomar las medidas correctas y erradicar las causas
que originan fallas.
Las partidas que integran las dos sub-categorías de los costos de calidad en la UEB se encuentran incorrectamente identicadas.
El análisis de la recolección y procesamiento de los datos relacionados con los costos asociados a la calidad, se realiza mediante
el procedimiento de obtención y utilización de los registros totales de costos de calidad, razón que imposibilita ser objetivos a la
hora de eliminar las fallas. La totalidad de los aspectos antes señalado forman el punto de partida, para el diseño y aplicación del
procedimiento.
Etapa 2. Selección del área piloto
La empresa cuenta con cinco procesos principales, Proceso de Gestión de la Dirección, Proceso de Gestión de la Calidad,
Comercialización de la Rama, Comercialización del Cigarro y Tabaco, Recursos Humanos, Informática.
El proceso seleccionado fue el de comercialización de la Rama, Comercialización del Cigarro y Tabaco. Para la selección del área
piloto se toma como punto de partida los aspectos descritos en la explicación del procedimiento. En este se encuentran los siguientes
subprocesos:
Compras de tabaco en rama
Evaluación de proveedores de tabaco en rama
Almacenamiento y conservación de tabaco en rama
Ventas de tabaco en rama
Procesamiento de la demanda de tabaco en rama.
Plan de compras de tabaco.
Plan de ventas de tabaco.
Control de inventarios
Balance de tabaco en rama
Comercialización del cigarro, tabaco para el consumo nacional.
Etapa 3. Formación del equipo de trabajo
Se parte de una muestra inicial de 11 personas para formar el grupo de trabajo, que cumplían con los requisitos para ser expertos en la
empresa. Luego de realizarse las encuestas pertinentes sobre los niveles de conocimientos y argumentación que tienen los expertos
sobre el tema, se llevan a cabo los cálculos correspondientes de los coecientes de conocimiento, argumentación y competencia
respectivamente (Kc, Ka y K). El número de expertos necesarios se determina a partir de los valores siguientes. Nivel de Conanza
del 95% para lo cual . Se considerará en este caso particular un Nivel de precisión y una proporción de errores . Como resultado
se obtienen ocho expertos necesarios. Teniendo en consideración este análisis se seleccionan aquellos con un mayor coeciente
de competencia, que son los que participarán en las próximas técnicas y entrevistas, siempre y cuando no pierdan su condición de
expertos en la materia a investigar.
Fase II Recolección y organización de los costos asociados a la calidad
Etapa 4 Identicación y clasicación de los costos asociados a la calidad del área piloto
Mediante tormenta de ideas los expertos, tomando de base el análisis a los subprocesos y las partidas que integran los costos de
calidad, los clasican en costos de prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Clasicación tomada de (Amat,1993).
Las sugerencias de los expertos se centran en que sean costos cuanticables en unidades monetarias y con periodicidad, atendiendo
directamente a las causas que originan los fallos. Los costos identicados son:
Costos de calidad
Costos de prevención
1) Funcionamiento del departamento de calidad
2) Formación
3) Servicio de protección
4) Servicios de fumigación
5) Mantenimiento preventivo
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6) Evaluación de proveedores
7) Servicio post venta
8) Mejora de la calidad
9) Reuniones en La Habana
Costos de evaluación
10) Inspección inicial de producto
11) Control de la calidad
12) Inspección nal del producto
13) Auditoría
14) Inspección funcional a las unidades
Costos de la no calidad
Costos de fallas internas
1) Producto destinado a otros usos
2) No disponibilidad de materia prima
3) Transporte fuera de planicación
4) Reparaciones y sustituciones de accesorios
5) Productos dañados
6) Productos defectuosos
7) Mermas
8) Capacidad del proceso de transportación y almacenamiento
9) Consumo de energía eléctrica
Costos de fallas externas
10) Disminución de precios
11) Perdidas evitables del proceso
12) Reclamaciones e indemnizaciones
13) Devoluciones
14) Pleitos jurídicos
15) Compensaciones por reclamaciones y quejas
Etapa 5. Elaboración de la tabla contraste.
Se prosiguió con lo planteado a esta etapa del procedimiento, entregándole al jefe del departamento de calidad el formato de la tabla
contraste, obteniendo la relación que existe entre las CC y los CNC, la cual se muestra en la gura 1.
Figura 1. Tabla contraste
Fuente: Elaboración propia
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Etapa 6. Se clasican los costos de calidad y los costos de no calidad
Según lo descrito en el procedimiento, su utilizó la valoración de los expertos a través de una encuesta con el objetivo de clasicar
los CC y CNC. Se determinó la conabilidad del mismo, utilizándose el Coeciente de Concordancia de Kendall. A continuación
se muestra el proceso de cálculo y la clasicación. Se jó una escala según su importancia del 1 al 14 (1 más importante, y el 14
menos) para clasicar la información dada por los expertos en el área correspondiente; quedando clasicadas los CC en principales
y secundarios, procedimiento que se muestra en la tabla siguiente.
Tabla 2. Evaluación de los expertos en los costos de calidad
Expertos ∑Aij T Clasif.
1 2 3 4 5 6 7 8
1 5 4 5 5 4 5 5 5 38 60 -22 484 P
2 14 14 13 14 14 14 14 14 111 60 51 2601 S
3 12 12 12 12 12 12 11 11 94 60 34 1156 S
4 9 9 8 9 9 8 9 9 70 60 10 100 S
5 11 11 10 11 10 10 12 12 87 60 27 729 S
6 13 13 14 13 13 13 13 13 105 60 45 2025 S
7 8 8 9 7 8 9 8 8 65 60 5 25 S
8 3 5 4 4 5 3 3 3 30 60 -30 900 P
9 4 2 3 3 3 4 4 4 27 60 -33 1089 P
10 10 10 11 11 11 11 10 10 84 60 24 576 S
11 6 7 6 6 7 7 7 6 52 60 -8 64 P
12 1 3 2 2 2 2 2 1 15 60 -45 2025 P
13 7 6 7 8 6 6 6 7 53 60 -7 49 P
14 2 1 1 1 1 1 1 2 10 60 -50 2500 P
S 14323
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se determina el Coeciente de Concordancia de Kendal
Se planteó la hipótesis a demostrar:
H0= Se rechaza el criterio de los expertos.
H1= Se acepta el criterio de los expertos.
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La Región crítica se cumple, por lo que no existen evidencias estadísticas sucientes que indiquen la falta de
concordancia en el juicio de los expertos.
Se rechaza H0, Se acepta el criterio de los expertos.
El mismo procedimiento se realiza con los Costos de no calidad, se jándose una escala según su importancia
del 1 al 15 (1 más importante, y el 15 menos). Para la clasicación de los CNC en fundamentales y no
fundamentales. Los resultados se muestran en las tabla siguiente.
Tabla 2.1. Evaluación del juicio de expertos sobre los costos de la no calidad
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se determina el Coeciente de Concordancia de Kendal
Se planteó la hipótesis a demostrar:
H0= Se rechaza el criterio de los expertos.
H1= Se acepta el criterio de los expertos.
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La región crítica se cumple, de este modo no existen evidencias estadísticas sucientes que indiquen la falta de concordancia en el
juicio de los expertos.
Se rechaza H0, Se acepta el criterio de los expertos.
Fase III Análisis de los costos de calidad
Etapa 7. Expresiones de cálculo
En las tablas de la 3 a la 6, se muestran las expresiones de cálculo, producto del trabajo de expertos, adaptadas a las condiciones de
la empresa objeto de estudio.
Tabla 3. Expresiones de cálculo para Costos de prevención
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En la tabla 4 se muestran los costos de evaluación, la misma se presenta a continuación:
Tabla 4. Expresiones de cálculo para Costos de Evaluación
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A continuación, la tabla 5, que agrupa las expresiones de cálculo para las fallas internas:
Tabla 5. Expresiones de cálculo para Costos de fallas internas
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Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Expresiones de cálculo para Costos por fallas externas
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Fuente: Elaboración propia
En la obtención de la información necesaria para el cálculo de los costos asociados a la calidad se utilizaron modelos y reportes.
Estos modelos están diseñados en un Excel que permite el procesamiento del cálculo, a partir de las expresiones anteriores, cuyos
resultados se muestran y se evalúan en la etapa 8, sobre la base de los valores aportados por la empresa, asociados a cada centro de
costo al que se asocian las variables antes propuestas por el grupo de expertos, para cada costo.
Etapa 8. Evaluación de los costos asociados a la calidad
Tabla 7. Análisis de los costos de calidad para el tercer y cuarto trimestre del 2020
Trimestres III IIII
Tipos de costos Valor % Valor %
Funcionamiento del
departamento de
calidad
509,42 488,42
Formación
992,66
Servicio de protección
3819,26 3922,96
Servicio de
fumigación
1912,77 1887,12
61
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Mantenimiento
Preventivo
36,10 54,14
Evaluación de
proveedores
66,96 71,19
Servicio de post venta
218,22 218,64
Mejora continua de
calidad
492,00 28800,00
Reuniones en La
Habana
865,59 744,17
Costos de prevención
8912,98 48,03 36186,64 83,39
Inspección del
producto inicial
2123,46 1991,62
Control de la calidad
1365,70 1348,26
Inspección nal del
producto
1986,68 2177,13
Auditoría
1420,66 1420,66
Inspección funcional a
las unidades
295,03 262,79
Costos de evaluación
7191,53 38,76 7200,46 16,59
Capacidad del proceso
de transportación y
almacenamiento
994,33
Costos de fallas
internas
994,33 5,36 0,00 0,00
Reclamaciones e
indemnizaciones
1450,28 10,35
Pleitos jurídicos
6,76
Costos de fallas
externas
$ 1457,04 7,85 $ 10,35 0,02
Costos totales de
calidad
$ 18555,88 100% $ 43397,45 100%
Ventas netas
$ 34093400.00 100% $ 41432000,00 100%
Fuente: Elaboración propia
Como resultado del análisis de los costos de calidad, en el tercer trimestre del año se nota una orientación clara hacia la prevención
y evaluación, ubicándose en la zona de perfeccionismo según Juran (1993).
Las fallas internas ascienden a $ 994,33 debido a la subutilización de la capacidad del proceso de transportación, representando un
aproximado del 5,36%, y $ 1457,04 de fallas externas cuyas causas fueron reclamaciones e indemnizaciones y pleitos jurídicos por
12 manojos mojados representando un aproximado del 7,85%.
Siguiendo el principio de mejora continua, se toma una serie de medidas para erradicar las fallas existentes las cuales son:
1) Sustituir el contenedor que se está usando por otro que presente mejores condiciones en el momento de la transportación
del tabaco, esta medida orientada a los manojos mojados. Fecha de ejecución 12/09/2020.
2) Lograr el aprovechamiento máximo de la capacidad de carga. Fecha de ejecución 12/09/2020.
En ambos casos se toma como responsable de la ejecución al jefe del departamento de calidad.
Después de implementar las medidas, en el cuarto trimestre se aplicó el procedimiento a partir de la fase III para valorar la efectividad
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de las medidas aplicadas. Similar al tercer trimestre se nota una orientación clara hacia la prevención y evaluación, por lo que la
empresa se ubica en la zona de perfeccionismo en ambos trimestres. En el cuarto trimestre aumentan los Costos de Prevención en el
aspecto de Mejora Continua, debido a la construcción de locales para el Almacenamiento de Materias Primas y el Local de depósito
para el Archivo de Gestión, los cuales se encuentran en el Plan de Mejora Continua y en el Plan de Mantenimiento Constructivo. En
el siguiente gráco se pueden observar las variaciones de los costos de calidad.
Figura 2. Comportamiento de los costos asociados a la calidad en ambos trimestres.
Fuente: Elaboración propia
A continuación se muestran los ratios propuestos para el seguimiento de los costos de calidad. Los índices de comportamiento se
muestran en la tabla 8.
Tabla 8. Índices de comportamiento en ambos trimestres
Indicadores TERCER TRIMESTRE CUARTO TRIMESTRE
Razón porcentual de costo total de
calidad sobre ventas totales
0.054 0.10
Razón porcentual de costos por fallas
internas sobre el Costo Total de
Calidad
5.3 0
Razón porcentual de costos por fallas
externas sobre el Costo Total de
Calidad
7,8 0,02
Razón porcentual de costos de
prevención sobre el Costo Total de
Calidad
48,03 83,3
Razón porcentual de costos de
evaluación sobre el Costo Total de
Calidad
38,76 16,5
Fuente: Elaboración propia
Según (Horngren, et al, 1996), la inversión en calidad es un punto esencial para lograr el retorno de la inversión. En análisis
comparativo de ambos trimestres, las ratios de la tabla anterior muestran una situación favorable y aunque se nota un incremento
de los costos con respecto a las ventas, se justica por la inversión en costos de prevención, planicados en el plan de mejora,
comportándose los demás con una tendencia a la disminución, orientadas al cero fallos.
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Aniel Naranjo Naranjo, Dairon Quintero Rodríguez , Edelvis Bravo Amarante
Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco
DISCUSIÓN
Se nota una falta de control en la empresa sobre los costos de calidad, ya que no existía hasta el momento una herramienta para su
análisis y control, limitándose a nombrarlos de forma general, por lo que en esas circunstancias es imposible orientarse hacia el cero
fallo.
En el tercer trimestre del año 2020, con el uso de la herramienta se clasican los costos de calidad y de no calidad y, a su vez, se
cuantican en valores monetarios, lo que permite tener una valoración cualitativa y cuantitativa que sirva de base para la toma
de desiciones orientadas al cero fallos. Los costos de prevención representan un aproximado del 43,03% y los de evaluación el
38,76% % con respecto a los costos totales de calidad. Las fallas internas representan el 5,36%, y las fallas externas el 7,85%, de
los costos totales, observándose que las actividades están dirigidas a la prevención y evaluación de la calidad. Las fallas se asocian
a subutilización de la capacidad de transportación y reclamaciones e indemnizaciones por manojos mojados.
Para el cuarto trimestre, se parte del cumplimiento del plan de acciones que se realizó en al trimestre anterior, sobre los problemas
identicados; se nota una mejoría signicativa en el monto monetario de los fallos, los que se encuetran en valores de poca relevancia,
según se muestra en la tabla 8.
Como valoración general se nota una mejoría considerable en las fallas producto de la identicación de las causas que las originan, y
una tendencia de la empresa hacia la inversión en materia de calidad, que partiendo de la valoración de Juran (1993), al ser los fallos
< 40% y los costos de evaluación > al 50% de los costos de calidad, se sitúa en zona de perfeccionamiento.
CONCLUSIONES
Producto de la importancia de la industria tabacalera en Cuba y lo que exige el Sistema de Gestión de la Calidad, es de vital
importancia una herramienta que permita la evaluación y cálculo de los costos de calidad.
Se hace una propuesta de procedimiento para el análisis de los costos de calidad, tomando como base los fundamentos teóricos de
7 procedimientos consultados en la literatura ciéntica sobre el tema.
El procedimiento se aplicó en el tercer y cuarto trimestre del año 2020, en el tercer triemestre los costos por fallos totales representaban
el 13,1% de los costos totales de calidad. A partir de la primera evaluación se realiza un plan de acción orientado a las causas que
originan los fallos.
Para el cuarto trimestre la relación porcentual total de los fallos representaba el 0.02% de los costos totales de calidad, lo que se
puede valorar de poco relevante, por lo que se puede proponer dicho procedimeinto para su aplicación en los restantes procesos de
la entidad, asi como en otras anes al sector o con similares características.
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