Citación/como citar este artículo: García Urdánigo, J. P., Mieles Bravo, Y. y Quiroz Fernandez, S. (2022).

Gestión de proyectos en sistemas de agua potable: Evaluación de modelos implementados en Manabí. ECA

Sinergia, 13(3), 115-128. DOI: doi.org/10.5281

RESUMEN

El presente artículo analiza la gestión de proyectos como una herramienta fundamental para el desarrollo, donde

una buena implementación de esta actividad permite la obtención oportuna de créditos nancieros. El objetivo

del mismo es realizar una evaluación de los modelos de gestión de proyectos de agua potable implementados

en la provincia de Manabí, para lo cual se utilizaron diferentes instrumentos como la entrevista en profundidad,

el análisis de la documentación entregada en la gestión por parte del Gobierno Autónomo Descentralizado

Clasicación JEL: O19, O21, L32, P11, Q25

ABSTRACT

This article analyzes project management as a fundamental tool for development, where a good implementation

of this activity allows the timely obtaining of nancial credits. The objective of the same is to carry out an

evaluation of the management models of drinking water projects implemented in the province of Manabí,

for which different instruments were used such as the in-depth interview, the analysis of the documentation

delivered in the management by the Municipal Autonomous Decentralized Government (GAD) of the

Pichincha canton and the application of maturity assessment in project management through the Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3). The results indicated that there is no standardized model, with

a managed maturity level; it is essential to apply this type of evaluation in other municipalities and public

la consecución de diferentes proyectos, con la implementación de esta herramienta, y en muchos casos de la mano con el modelo

de gestión establecido, siendo un punto importante para el desarrollo económico y social de la población; Kwak (2005, citado en

habían diseñado. No fue hasta la década del 1950 cuando las organizaciones comenzaron a aplicar las herramientas y técnicas

sistemáticamente (Iris Mazurkiewicz, 2018, p. 67).

personas cumpliendo la función de directores de proyecto en la construcción de las grandes pirámides de Egipto, quienes supervisaban

la ejecución de los trabajos uno por cada cara de la pirámide (Montero Fernández-Vivancos 2016, p. 5).

La norma internacional considera a la gestión de proyectos como una disciplina, donde es fundamental aplicar los conocimientos, las

diferentes metodologías, las técnicas y herramientas para la planicación; de igual manera es necesario tener una buena organización,

un buen seguimiento, y control e informe de todos los aspectos de un proyecto, el cual debe ser dirigido y gestionado por aquellos

los últimos años la implementación de la gestión para cumplir con diferentes proyectos en distintas áreas, mediante la obtención

del recurso económico ante diferentes organizaciones a nivel internacional, resaltando ante todo las obras para cumplir con las

necesidades básicas, de mayor relevancia en el tema del agua potable.

¨punto de partida para una gestión de proyectos adecuada, y suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas

nancieros establecen; los cuales surgen por los cambios en el contexto local y mundial; siendo necesario que estos modelos sean

adaptables, exibles y eciente para la obtención y asignación de los recursos.

Es por eso, que si bien es cierto la gestión es importante en todo ámbito; es indispensable aplicarla de buena manera en los proyectos

maniesta la necesidad de gestionar la disponibilidad del recurso hídrico (Rojas et al., s. f., p. 78). Es un hecho que los modelos de

de nanciamiento, siendo necesario identicar los lineamientos del Banco del Estado de Ecuador (BDE), quien es el nexo tanto

con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Corporación Andina de Fomento (CAF) para poder obtener un crédito para

la construcción de proyectos de esta índole, los que brindan benecios tantos sociales, económicos y técnicos; lo cual permitirá al

Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) tener un análisis real para sus gestiones futuras y que pueda ser implementada por

cualquier otro GAD, e instituciones; siendo indispensable conocer en qué grado de madurez de gestión de proyectos se encuentran

identicados; de la misma manera analizar el modelo de gestión implementado por el GAD Municipal de Pichincha en proyectos de

agua potable, que es donde se aplica en primera instancia esta evaluación y complementada con otras instituciones de la provincia.

Ferrás (2010, citado en Terribili, 2015) dene como “proyecto” una unidad de la innovación, por lo que, si la organización no tiene

una cartera de proyectos de innovación, no es una organización innovadora, independientemente de sus estrategias, sus capacidades

y de sus proyectos. Así mismo menciona que, un proyecto para que sea innovador debe cumplir dos aspectos: primero debe ser capaz

de generar ventajas competitivas y a su vez debe incorporar el riesgo en aspectos tecnológico o nanciero. Donde él arma que si

bien es cierto innovar es arriesgado; el no hacerlo es fatal (Terribili et al., s. f., p. 90).

En un proyecto es importante cumplir su ciclo de vida, el cual debe efectuar una serie de fases, desde su inicio hasta su cierre.

El proyecto conlleva etapas las cuales generalmente son secuenciales, donde cada nombre y número se determinan según las

necesidades de la gestión y control de la organización u organizaciones que en este participan, por la naturaleza propia del proyecto y

por el objeto del proyecto, según el volumen de inversión, de acuerdo al alcance y objetivos o por el campo donde se vaya a aplicar

(Ramírez, 2017, p. 8).

cual se establecen siete funciones:

1. Identicar y desarrollar metodologías y estándares en el campo de la gestión de proyectos (políticas, procedimientos,

2. Denir indicadores de los proyectos y el seguimiento de los resultados;

3. Proporcionar apoyo técnico a los gestores de proyectos, el desarrollo de sus habilidades a través de una formación especíca;

4. Controlar y auditar la aplicación de las políticas, los procedimientos y el uso de formularios que guran como estándares

en la organización;

5. Administrar los recursos, compartirlos con los proyectos gestionados por el PMO, incluyendo el coaching, la orientación

6. Identicar las mejores prácticas internas y externas en la gestión de proyectos, y hacer su difusión en la organización;

7. Coordinar la comunicación entre proyectos (Terribili et al., s. f., p. 89).

Dentro de la ocina de proyectos es sustancial la alta dirección, que brindando el soporte adecuado a través de la conguración

es una de las habilidades fundamentales de los gerentes de proyectos (Pollack y Algeo, 2016, p. 11). Los gerentes de proyecto tienen

que orquestar constantemente las demandas competitivas sobre los recursos escasos para administrar ecientemente las operaciones

del proyecto (Iyer et al.,2019, p. 1893).

La gestión de proyectos busca integrar el talento humano enmarcado en diferentes áreas y con distintos recursos, lo que hace que

dirigir un proyecto no sea una tarea fácil, por el contrario, reta a los líderes a utilizar todas sus habilidades con el n de lograr el

objetivo establecido, considerando de igual manera el plazo programado y con los recursos asignados (Moreno et al., 2019, p. 9).

una buena gestión, ayudando en el desarrollo sostenible y constante de las sociedades, permitiendo visualizar un horizonte de

posibilidades en diferentes escenarios, lo que permite a futuro conocer un resultado que brinde las herramientas necesarias para

buena gestión de proyectos es necesario tener una base de conocimientos en aspectos tecnológicos, nancieros y saber manejar el

elementos diferentes.

¨De acuerdo a la guía del PMBOK, en la dirección de proyectos se debe aplicar los conocimientos, las habilidades, las herramientas

y técnicas; en cada una de las actividades para obtener los resultados esperados¨ (Blaser et al., 2017, p. 215). Carvalho y Rabechini

planicación, la organización, una buena supervisión y tener el control de todas las fases que van desde la iniciación, la planicación,

la ejecución, el monitoreo/control y cierre; y aspectos relevantes del proyecto (Terribili et al., s. f., p. 88).

Algo importante que menciona Montero Fernández-Vivancos (2016) es la realización desde el momento inicial de una descomposición

de las tareas, para preparar y desarrollar la planicación del proyecto, donde algo muy importante es la asignación económica del

de coste y el de avance de la planicación (Montero Fernández-Vivancos, 2016, p.90).

Un aspecto muy signicativo que se debe considerar dentro de la gestión de proyectos es la viabilidad, dentro de las cuales nos

proyecto (Reyes, s. f, p. 8-10).

Los procesos de gestión de proyectos han llevado a las organizaciones a implementar mejores prácticas con el propósito de

Una correcta gestión de proyectos nos brindará muchos benecios, entre los que podemos mencionar:

• Divide el trabajo en actividades induciendo a la vericación de que tal división sea completa y que las actividades estén

vinculadas entre sí en secuencia lógica.

• Dene responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes requisitos y plazos.

• Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los controles, permitiendo de este modo ejecutar

• Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia del proyecto en un número reducido de actividades.

• La correcta gestión de proyectos proporciona la garantía de agregar el mayor valor posible a las inversiones, maximizando

su rentabilidad (Navarro López, 2009, p. 9).

Con el n de tener una correcta gestión es fundamental establecer un modelo, el cual para Flórez (1994, citado en Carrión et

al., 2016), son representaciones del conjunto de relaciones que denen un fenómeno para su mejor entendimiento, mientras que

Mascareñas (2001, citado en Carrión et al., 2016) nos dice que son herramientas que proveen a la administración de medios para

analizar y sintetizar situaciones y sistemas (Carrión et al., 2016, p. 88-89).

Por otro lado, Pearce (2012), menciona que en la investigación los modelos son de mucha utilidad siendo necesarios para organizar

todas las etapas de un proyecto; que van desde las ideas y teorías, en el diseño de proyectos, en la recopilación y el análisis de datos,

los problemas claves, considerando la utilización de tiempo y recursos con más ecacia para resolverlos de buena manera (Pearce,

Guevara (2017) reere que la clave del éxito de los muchos proyectos es el resultado de una buena planeación o en este caso de

una buena gestión en la cual se determinen: las actividades, las tareas, los procesos, los cronogramas, la asignación de roles y

responsabilidades de quienes intervengan en dicha actividad para lograr el objetivo esperado, para lo cual es indispensable recurrir

a un modelo para la gestión en la que se estructure el ciclo de vida de estos (Guevara et al.,2017, p. 112).

En el país ha sido muy importante en los últimos años la gestión para la ejecución de diferentes proyectos, siendo necesario en

muchos casos aplicar un modelo para gestionar el recurso ante organizaciones a nivel internacional, resaltando ante todo las obras

para cumplir con las necesidades básicas, como los sistemas para abastecimiento de agua potable, que son imprescindible para la

vida y la salud de las personas. Además del agua para beber, el ser humano utiliza agua en muchas de sus actividades. Es por tanto

la gestión sostenible del agua y el saneamiento para todos”.

Es importante por esto conocer cómo se encuentra actualmente la gestión de proyectos, siendo de mucha utilidad aplicar la evaluación

mediante los modelos de madurez, que bien menciona Cabrejos (2017) estos son estándares que ayudan a las organizaciones a

identicar sus fortalezas y debilidades en los procesos de dirección de proyectos. Realiza una comparación de los procesos de las

(Cabrejos, 2017, p. 73).

Existen aproximadamente cuarenta y seis (46) modelos de madurez, los cuales involucran portafolios, programas y proyectos; donde

Delgado y Ramirez (2018, citado en Calderón y Caro, 2020) menciona que los tres modelos más reconocidos y utilizados por las

organizaciones son: Modelo de madurez de capacidades CMM del CMMI Institute, Organizational Project Management Maturity

AXELOS (Calderón y Caro, 2020, p. 40 - 41).

Model - CMM) desarrollado por CMMI Institute, permite identicar las buenas prácticas en dirección de proyectos. De acuerdo con

Delgado y Ramirez (2018, citado en Calderón y Caro, 2020) reere que el modelo Portafolio, Programme, Project Management

Maturity Model (P3M3) propuesto por AXELOS (Global Best Practice), ayuda a establecer las mejoras, a partir de la evaluación del

desempeño actual de la organización, con el n de aprovechar las ventajas competitivas. Se caracteriza por tener un balance entre

los siguientes cuatro aspectos: competencia del personal, herramientas implementadas, información de gestión y procesos utilizados

(Calderón y Caro, 2020, p. 48).

aplicárselo que es Project Management Maturity Model de Harold Kerzner (PMMM); siendo este un modelo de madurez propuesto

por Harold Kerzner en su libro “Using the project management maturity model” 2.ª edición. El modelo ofrece una herramienta para

(5) niveles de madurez: conocimiento, denición de procesos, control de procesos y mejora de procesos (Suarez, 2018, p. 92).

necesita resolverse y se pretende lograr un cambio (Hernández Sampieri et al, p. 471).

Para la recolección de información se empleó primero el método cualitativo, utilizando una entrevista a profundidad donde se

conversó con los directores departamentales como obras públicas, nanciero, medio ambiente y planicación del GAD Municipal

de Pichincha; donde se obtuvo detalles interesantes los cuales se fueron desglosando durante la misma, para lo cual se trataron

puntos que fueron desde los proyectos realizados, de la gestión que vienen haciendo, los lineamientos que deben cumplir y el modelo

Así mismo se utilizó una encuesta online a siete profesionales mediante la escala Likert, planteando lo que inicialmente dice Landeta

(1999) donde hace referencia a los estudios iniciales hechos por la Rand Corporation para establecer el tamaño óptimo del grupo,

Para esto se consideró los rangos de valoración de cero (0) a cinco (5) como se detallan en la tabla 3; para evaluar el modelo de

madurez y conocer mediante método Delphi o criterios de expertos, como realmente se realiza la gestión y en qué nivel actualmente

se encuentra, considerando como muestra lo que menciona.

Dado esta recopilación de datos y sabiendo que la concepción, proyecto y ejecución de grandes obras lleva consigo la gestión

sistemática de diferentes aspectos desde viabilidad técnica, económica, social; se genera la problemática de evaluar los modelos de

gestión determinando el cumplimiento de los requisitos necesarios, siendo imprescindible adoptarlos en el marco de los proyectos

de agua potable. Considerando estos antecedentes importantes y aplicando la entrevista a profundidad realizada a los directores

departamentales del GAD. Municipal de Pichincha, para poder conocer desde la perspectiva de cada uno de ellos, los aspectos

relevantes con referencia a la gestión de proyectos y lo que conlleva la misma; se establece el análisis FODA.

para poder agilitar el proceso.

proyectos, de cierta manera alcanza un nivel 3 es decir denido, pasa de ser reactivo a proactivo, existe estandarización a nivel de