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Revista ECA Sinergia
DOI: 10.33936/ecasinergia.v16i3.7443Vol. 16. Núm. 3 (30-41): Septiembre-Diciembre, 2025
El liderazgo y su incidencia en los elementos de la Gestión Pública del SRI,
Dirección Zonal 9 Pichincha
Autores
1,2
Universidad Central del Ecuador.
Quito, Pichincha, Ecuador.
3
Escuela Superior Politécnica
Agropecuaria de Manabí Manuel Félix
López. Manta, Manabí, Ecuador.
Código JEL: H83, M12.
Resumen
El objetivo de esta investigación fue analizar la incidencia del liderazgo en los
elementos de la Gestión Pública en la Dirección Zonal 9 del Servicio de Rentas
Internas (SRI) de Pichincha, Ecuador, la metodología utilizada fue descriptiva y
correlacional, bajo un enfoque cuantitativo. Se aplicó una encuesta a los empleados
de la institución, explorando cómo los estilos de liderazgo inuyen en aspectos como
la motivación, el clima organizacional y el logro de los objetivos institucionales,
los resultados reejaron que un liderazgo efectivo en los mandos medios favoreció
la cohesión y eciencia de los equipos, lo que a su vez impactó positivamente
en la calidad de la gestión pública. La investigación demostró que los estilos de
liderazgo predominantes tienen una relación directa con el clima organizacional y
la motivación del personal, elementos clave para la eciencia en la administración
pública. Finalmente, se concluyó que fortalecer el liderazgo institucional contribuiría
a una gestión pública más eciente y orientada a resultados, ofreciendo una referencia
valiosa para otras entidades públicas en Ecuador.
Palabras clave: Liderazgo, Gestión Pública, Motivación, Clima Organizacional,
Ecuador.
Abstract
The objective of this research was to analyze the incidence of leadership in the
elements of Public Management in Zonal Directorate 9 of the Internal Revenue
Service (SRI) of Pichincha, Ecuador, the methodology used was descriptive and
correlational, under a quantitative approach. A survey was applied to the employees
of the institution, exploring how leadership styles inuence aspects such as
motivation, organizational climate and the achievement of institutional objectives.
The results reected that eective leadership in middle management favored
cohesion and eciency of the teams, which in turn positively impacted the quality
of public management. The research demonstrated that the predominant leadership
styles have a direct relationship with the organizational climate and sta motivation,
key elements for eciency in public administration. Finally, it was concluded that
strengthening institutional leadership would contribute to more ecient and results-
oriented public management, oering a valuable reference for other public entities
in Ecuador.
Keywords: Leadership, Public Management, Motivation, Organizational Climate,
Ecuador
Résumé
L’objectif de cette recherche a été d’analyser l’incidence du leadership sur les
éléments de la gestion publique à la Direction Zonale 9 du Service des Impôts
Internes (SRI) de Pichincha, Équateur. La méthodologie utilisée a été descriptive
et corrélationnelle, relevant d’une approche quantitative. Un questionnaire a été
administré aux employés de l’institution, an d’explorer comment les styles de
leadership inuencent des aspects tels que la motivation, le climat organisationnel
et l’atteinte des objectifs institutionnels. Les résultats ont montré qu’un leadership
ecace au niveau intermédiaire a favorisé la cohésion et l’ecacité des équipes,
ce qui a eu un impact positif sur la qualité de la gestion publique. La recherche a
démontré que les styles de leadership prédominants entretiennent une relation directe
avec le climat organisationnel et la motivation du personnel, des éléments clés pour
l’ecacité de l’administration publique. Enn, il a été conclu que le renforcement
du leadership institutionnel contribuerait à une gestion publique plus ecace et axée
sur les résultats, orant une référence précieuse pour d’autres entités publiques en
Équateur.
Mots-clés: leadership, gestion publique, motivation, climat organisationnel,
Équateur.
1
* Diana Estefanía Luje Paucar
2
Xavier Mauricio Torres Maldonado
3
Byron Alejandro Rodríguez Loor
iD
iD
iD
Citacion sugerida: Luje Paucar, D. E.,
Torres Maldonado, X. M., Rodríguez Loor,
B. A. (2025). El liderazgo y su incidencia
en los elementos de la Gestión Pública del
SRI, Dirección Zonal 9 Pichincha. Revista
ECA Sinergia, 16(3), 30-41. https://doi.
org/ 10.33936/ecasinergia.v16i3.7443
Recibido: 8/04/2025
Aceptado: 12/08/2025
Publicado: 10/09/2025
Of leadership and its impact on the elements of Public Management of the SRI, Zonal Directorate 9 Pichincha
Le leadership et son incidence sur les éléments de la gestion publique du SRI, Direction Zonale 9 Pichincha
El liderazgo y su incidencia en los elementos de la Gestión Pública del SRI, Dirección Zonal 9 Pichincha
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Le leadership et son incidence sur les éléments de la gestion publique du SRI, Direction Zonale 9 Pichincha
INTRODUCCIÓN
El liderazgo en la gestión pública es un tema que ha cobrado creciente importancia en los últimos años, especialmente en
el contexto de las instituciones públicas que enfrentan la presión de mejorar la calidad de sus servicios. Según Rodríguez
et al., (2023) la capacidad de liderazgo en una institución gubernamental no solo está relacionada con la capacidad de
tomar decisiones estratégicas, sino también con la habilidad de inuir en el comportamiento de los colaboradores y guiar
sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos institucionales, en este sentido, se puede armar que el liderazgo es un motor
clave para la mejora de la eciencia, la efectividad y la transparencia en la administración pública.
El presente estudio se centra en analizar la incidencia del liderazgo en los elementos de la Gestión Pública en la Dirección
Zonal 9 del Servicio de Rentas Internas (SRI) de Pichincha, Ecuador, especícamente, se busca identicar las características
de los estilos de liderazgo predominantes y evaluar su incidencia en la motivación del personal, el clima organizacional,
y la consecución de los objetivos estratégicos. De acuerdo con estudios recientes, como los de Chiquito et al., (2024) un
liderazgo efectivo en instituciones públicas no solo mejora el rendimiento de los empleados, sino que también facilita
una mayor cohesión en los equipos de trabajo y, por ende, una mayor capacidad de cumplir con las metas institucionales.
Este análisis es especialmente relevante en el contexto actual, donde las instituciones públicas deben adaptarse rápidamente
a cambios normativos y a las crecientes expectativas de la ciudadanía en términos de transparencia y calidad de los
servicios. Tal como señalan los autores Chinchay y Chávarry (2021) el liderazgo en el sector público debe ir más allá de
la simple gestión de tareas; debe inspirar una visión compartida y motivar a los equipos hacia la excelencia operativa.
La justicación de este estudio radica en la necesidad de comprender cómo los estilos de liderazgo que se implementan
en la Dirección Zonal 9 del SRI afectan la eciencia de los procesos internos y, en última instancia, la satisfacción de los
usuarios de los servicios tributarios, la relevancia práctica de la investigación es clara, ya que los resultados permitirán
proponer estrategias de mejora que puedan ser implementadas en otros niveles de la institución, promoviendo un liderazgo
más efectivo y una gestión pública más eciente, este trabajo busca llenar un vacío en la literatura sobre el liderazgo en
la administración pública ecuatoriana, contribuyendo con datos empíricos actualizados y ofreciendo un análisis detallado
del caso de estudio.
A través de este estudio se espera proporcionar una comprensión profunda de los factores que inuyen en el liderazgo en
la Dirección Zonal 9 del SRI, identicando tanto las fortalezas como las áreas de oportunidad en la gestión de los mandos
medios, además, se espera que los resultados puedan ser utilizados como una referencia para otras instituciones públicas
en Ecuador que busquen mejorar la efectividad de su gestión a través de un liderazgo más ecaz y orientado a resultados.
METODOLOGÍA
El presente estudio se enmarca en una investigación de tipo descriptiva y correlacional, utilizando un enfoque cuantitativo,
la metodología se sustenta en el paradigma positivista, en el que se busca medir y analizar el impacto del liderazgo en
los mandos medios de la Dirección Zonal 9 del Servicio de Rentas Internas (SRI) de Pichincha sobre los elementos de la
gestión pública. Esta investigación sigue el enfoque teórico propuesto por Osada y Salvador (2021), quienes sugieren que
el estudio correlacional es útil para determinar relaciones entre variables, mientras que el diseño descriptivo es adecuado
para especicar las características del fenómeno estudiado.
El diseño de la investigación incluyó los siguientes pasos:
1. Denición del problema y objetivos de la investigación: se estableció como objetivo principal analizar cómo el liderazgo
de los mandos medios incide en la eciencia y efectividad de la gestión pública.
2. Población de estudio: La población objetivo del presente estudio corresponde a los 640 servidores públicos que integran
la Dirección Zonal 9 del Servicio de Rentas Internas. Considerando que el tamaño poblacional es estadísticamente
manejable, se decidió aplicar un enfoque censal en lugar de recurrir a técnicas de muestreo. Esta elección metodológica
permite eliminar el margen de error inherente a la estimación a partir de muestras, incrementando así la precisión y
conabilidad de los resultados obtenidos. El levantamiento de información sobre la totalidad de los individuos garantiza
una cobertura completa de las percepciones respecto al liderazgo institucional, lo cual contribuye a una comprensión más
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exhaustiva del fenómeno analizado. Asimismo, la inclusión de todas las opiniones individuales fortalece la validez interna
del estudio y aporta mayor solidez a las conclusiones formuladas.
3. Instrumentos de recolección de datos: Para la recolección de datos, se utilizó una encuesta estructurada basada en
el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ) mismo que para Moreno et al., (2021) es aquel que mide diversos
aspectos del liderazgo, como la inuencia idealizada, la motivación inspiracional, el manejo de relaciones y la toma de
decisiones. Además, se incluyeron preguntas para medir la percepción de los empleados sobre el clima organizacional y
su satisfacción laboral.
4. Procedimiento: Las encuestas fueron administradas de manera presencial y anónima en las instalaciones del SRI,
durante el mes de mayo de 2023, previamente, se realizó una prueba piloto para asegurar la claridad y validez de los ítems
incluidos en el cuestionario. Los resultados de esta prueba permitieron realizar ajustes menores en la redacción de algunas
preguntas.
5. Análisis de datos: Los datos recolectados fueron procesados se aplicó la codicación y tabulación con la nalidad de
ubicar en categorías y resumir en cuadros grácos estadísticos la información procesada, utilizando para ello las bondades
del paquete informático Excel.
6. Interpretación de los resultados: nalmente, los resultados fueron interpretados con base a las teorías de liderazgo
transaccional y transformacional, siguiendo el marco teórico propuesto por Gónzales et al., (2021), y contrastados con los
estudios previos de liderazgo en el sector público en Latinoamérica.
El diseño de la investigación garantiza que los hallazgos sean replicables y que los métodos utilizados puedan ser aplicados
en otros contextos de investigación, además, se buscó asegurar la validez interna del estudio mediante el control de
variables externas que pudieran inuir en la percepción del liderazgo, como el tiempo de servicio en la institución y la
antigüedad en el cargo.
RESULTADOS
Tabla 1.
Pregunta N° 1: Mi jefe (a) directo (a) aplica sus conocimientos al gestionar el trabajo de su equipo.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 568 88,78%
A veces 57 8,86%
Nunca 15 2,36%
Total 640 100%
Figura 1.
Mi jefe (a) directo (a) aplica sus conocimientos al gestionar el trabajo de su equipo.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de credibilidad.
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En cuanto a la aplicación de conocimientos técnicos por parte de las jefaturas directas, como se evidencia en la gura 1, el
88.78% de los colaboradores arman que sus superiores cumplen efectivamente con esta función, lo que indica un sólido
dominio de las habilidades técnicas necesarias para liderar el equipo. Sin embargo, el 11.22% (8.86% a veces y 2,36%
nunca) el restante señala que aún no se aplica de manera correcta este conocimiento, lo que puede generar brechas en la
capacitación y el desempeño dentro del equipo.
Tabla 2.
Pregunta N° 2: Mi jefe (a) directo (a) demuestra interés en las
actividades que desempeño para el cumplimiento de objetivos.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 550 85,90%
A veces 77 11,96%
Nunca 13 2,14%
Total 640 100%
Figura 2.
Mi jefe (a) directo (a) demuestra interés en las actividades que desempeño para el
cumplimiento de objetivos.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de motivación.
Como se muestra en la gura 2, el 85.90% de los servidores arma que su línea de supervisión demuestra un interés
genuino en las actividades que realizan para alcanzar los objetivos establecidos, lo que sugiere un ambiente laboral
motivador y comprometido. Por otro lado, el 11.96% menciona que este interés se presenta solo ocasionalmente, lo
que podría implicar que en ciertas situaciones los supervisores no están tan involucrados en el progreso de sus equipos.
Además, un 2.14% de los colaboradores indica que nunca se observa este interés por parte de su supervisión, lo que puede
generar una sensación de desatención o desconexión en el desempeño laboral.
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Tabla 3.
Pregunta N° 3: Mi jefe (a) directo (a) comunica de forma clara los objetivos,
cambios, logros y expectativas de la institución.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 536 83,78%
A veces 83 12,96%
Nunca 21 3,26%
Total 640 100%
Figura 3.
Mi jefe (a) directo (a) comunica de forma clara los objetivos, cambios, logros
y expectativas de la institución.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de comunicación.
Como se ilustra en la gura 3, el 83.78 de los encuestados arma que su línea de supervisión comunica de manera clara
los objetivos, cambios y expectativas de la institución, lo que sugiere un entorno de trabajo bien estructurado y con una
comunicación efectiva. Sin embargo, un 12.96% menciona que esta claridad se presenta solo ocasionalmente, lo que
podría dar lugar a confusiones o malentendidos sobre las metas a alcanzar. Además, el 3.26% de los colaboradores señala
que nunca reciben una comunicación clara al respecto, lo que podría afectar su capacidad para alinearse con los objetivos
institucionales.
Tabla 4.
Pregunta N° 4: Considero que toman en cuenta mi opinión cuando se me asignan tareas.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 394 61,60%
A veces 192 29,95%
Nunca 54 8,45%
Total 640 100%
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Figura 4.
Considero que toman en cuenta mi opinión cuando se me asignan tareas.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de participación.
En cuanto al factor de participación, como se muestra en la gura 4, el 61.60% de los servidores señala que siempre se
toma en cuenta su opinión al asignarles tareas, lo que reeja un enfoque participativo y colaborativo en la distribución de
responsabilidades. Por otro lado, el 29,95% arma que solo en algunas ocasiones se consideran sus sugerencias, lo que
podría indicar una falta de constancia en el proceso de toma de decisiones. Finalmente, el 8.45% de los colaboradores
maniesta que nunca se les consulta al asignarles tareas, lo que evidencia una desconexión en ciertos casos entre los
supervisores y sus equipos.
Tabla 5.
Tabulación de la pregunta N° 5: Mi jefe (a) directo (a) evalúa el trabajo realizado
por sus colaboradores.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 555 86,68%
A veces 67 10,40%
Nunca 18 2,92%
Total 640 100%
Figura 5.
Mi jefe (a) directo (a) evalúa el trabajo realizado por sus colaboradores.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de evaluación.
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Tal como señala la gura 5, en lo que respeta a la percepción de los servidores sobre la evaluación de su trabajo por
parte de los directivos, el 86.68% maniesta que siempre recibe una evaluación por parte de sus superiores, lo que reeja
un sistema de monitoreo constante y riguroso dentro de la organización. Por otro lado, el 10.40% de los encuestados
considera que esta evaluación solo se lleva a cabo de manera ocasional, lo que sugiere cierta falta de consistencia en los
procesos de seguimiento. Finalmente, un 2.92% señala que nunca se evalúa su trabajo, lo que podría evidenciar carencias
importantes en la supervisión.
Tabla 6.
PreguntaN°6:Mijefe(a)directo(a)planicayorganizael
trabajo con anticipación.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 529 82,49%
A veces 86 13,56%
Nunca 25 3,95%
Total 640 100%
Figura 6.
Mijefe(a)directo(a)planicayorganizaeltrabajoconanticipación.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de organización.
Tal como se reeja en la gura 6, el 82.49% de los encuestados conrma que su línea de supervisión siempre planica
y organiza el trabajo con antelación, lo que sugiere una gestión proactiva y bien estructurada dentro de la institución.
No obstante, un 13.56% señala que esta planicación solo se realiza ocasionalmente, lo que podría indicar cierta
inconsistencia en la preparación de las tareas. Finalmente, el 3.95% de los encuestados maniesta que nunca experimentan
una planicación previa por parte de sus supervisores, lo que podría llevar a situaciones de desorganización y falta de
claridad en las tareas asignadas
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Tabla 7.
Pregunta N° 7: Mi jefe (a) directo (a) orienta y revisa con frecuencia las actividades de sus colaboradores.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 530 82,76%
A veces 87 13,61%
Nunca 23 3,63%
Total 640 100%
Fuente: Servidores que laboran en el Servicio de Rentas Internas, Dirección Zonal 9 – Pichincha, (2023).
Figura 7.
Mi jefe (a) directo (a) orienta y revisa con frecuencia las actividades de sus colaboradores.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de organización.
De acuerdo con las respuestas recibidas y evidenciadas en la gura 7, el 82.76% de los servidores maniesta que sus
superiores orientan y supervisan regularmente las actividades de sus colaboradores, lo que reeja un liderazgo activo y
una supervisión cercana en la institución. Sin embargo, el 13.61% de los encuestados señala que esta orientación ocurre
solo de manera esporádica, lo que podría generar incertidumbre o falta de dirección en determinados momentos. Por otro
lado, un 3.63% indica que nunca recibe la orientación necesaria por parte de su jefatura, lo que revela posibles fallas en la
supervisión que podrían afectar el desempeño de esos colaboradores.
Tabla 8.
Pregunta N° 8: La institución me permite medir y dar seguimiento a los resultados de mi trabajo.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 454 70,96%
A veces 148 23,11%
Nunca 38 5,93%
Total 640 100%
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Figura 8.
La institución me permite medir y dar seguimiento a los resultados de mi trabajo.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de cumplimiento.
Como se observa en la gura 8, la mayoría de los encuestados, un 70.96%, considera que la institución siempre permite
y da seguimiento a los resultados de su trabajo, lo que reeja un enfoque sólido en la supervisión y evaluación del
desempeño. En contraste, un 23.11% arma que este seguimiento solo ocurre de manera ocasional, lo que podría señalar
áreas donde la supervisión no es tan constante. Por último, un 5.93% indica que nunca recibe un seguimiento adecuado de
sus resultados, lo que sugiere una falta de control que podría impactar negativamente en su productividad.
Tabla 9.
Pregunta N° 9: Tengo la posibilidad de tomar decisiones para agilitar mi trabajo
y lograr los resultados requeridos.
Alternativa Personal Porcentaje
Siempre 436 68,12%
A veces 159 24,83%
Nunca 45 7,05%
Total 640 100%
Figura 9.
Tengo la posibilidad de tomar decisiones para agilitar mi trabajo y lograr los resultados requeridos.
Nota. La gura representa el porcentaje actual de independencia.
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Respecto a la capacidad de tomar decisiones de manera autónoma para acelerar el trabajo y alcanzar los resultados
esperados, el 68.12% de los empleados arma que siempre tiene esta posibilidad. En contraposición, el 24.83% señala
que solo a veces puede ejercer dicha autonomía, lo que sugiere que, en algunas ocasiones, enfrenta restricciones en su
capacidad para actuar. Por último, un 7.05% de los colaboradores maniesta que nunca tienen la libertad para tomar
decisiones, lo que indica la existencia de barreras signicativas que podrían afectar su rendimiento laboral.
DISCUSIÓN
La investigación realizada ofrece una perspectiva detallada sobre la percepción de los servidores de la Dirección Zonal
9 del SRI respecto a la supervisión y liderazgo en su entorno laboral, los resultados muestran que un alto porcentaje
de empleados considera que sus jefaturas aplican de manera consistente sus conocimientos técnicos y demuestran un
liderazgo positivo y efectivo, este hallazgo es coherente con las teorías de liderazgo transformacional, que sostienen
que los líderes efectivos inspiran conanza y fomentan un alto compromiso entre los miembros de su equipo (Molino
y Saldaña, 2023). No obstante, a pesar de esta percepción positiva general, se identican áreas críticas que requieren
atención para optimizar la gestión pública.
Al examinar la distribución de respuestas, se encuentra que el 88.78% de los colaboradores valora la capacidad técnica de
sus superiores, mientras que un 11.22% indica una aplicación inconsistente de estos conocimientos, este contraste subraya
la importancia de la formación y el desarrollo continuo de las competencias de liderazgo para garantizar que todos los
líderes estén plenamente capacitados para responder a las exigencias de sus funciones. Investigaciones previas, como las
de Rodríguez et al. (2022), han demostrado que la falta de habilidades técnicas adecuadas en los líderes puede repercutir
negativamente en la motivación y el rendimiento del equipo, afectando a la eciencia global de la institución.
El análisis de la comunicación, un elemento clave en el liderazgo, muestra que el 83.78% de los encuestados considera que
sus superiores comunican de manera clara los objetivos y expectativas de la institución, reejando un entorno de trabajo
generalmente bien estructurado, sin embargo, un 12.96% percibe que esta comunicación solo se da ocasionalmente, lo cual
puede generar ambigüedades y malentendidos. La literatura respalda que una comunicación abierta y constante es esencial
para mantener un equipo cohesionado y motivado (Chinchay y Chávarry, 2021). Esta variabilidad en la percepción de la
claridad comunicativa pone de relieve un área de mejora importante, ya que un décit en la comunicación puede limitar
la alineación y la eciencia organizacional.
Otro hallazgo relevante es la percepción de inclusión en la toma de decisiones, donde el 61.60% de los encuestados arma
que sus opiniones son consideradas al asignarles tareas. Sin embargo, un 29.95% siente que esta consideración ocurre solo
de manera ocasional, lo que podría implicar una falta de consistencia en la aplicación de un liderazgo participativo, este
tipo de liderazgo, que fomenta la participación activa de los miembros del equipo, ha sido asociado con un aumento en la
satisfacción laboral y la ecacia en el logro de objetivos estratégicos (Chiquito et al., 2024). Por lo tanto, se recomienda
que la institución refuerce las prácticas que promueven una mayor inclusión y colaboración.
Un aspecto distintivo de este estudio es su enfoque en los mandos medios, destacando cómo su liderazgo afecta
directamente la motivación y el clima organizacional, este énfasis es crucial, ya que los mandos medios actúan como un
enlace entre la dirección superior y los empleados operativos, y su capacidad de liderazgo puede ser determinante para
el éxito de las políticas institucionales, el fortalecimiento de las habilidades de liderazgo en este nivel podría tener un
impacto signicativo en la eciencia y cohesión del equipo.
Es importante señalar las limitaciones de este estudio, ya que los datos se basan en la percepción subjetiva de los
empleados, lo que puede estar inuenciado por experiencias individuales y sesgos personales. Para obtener una visión
más completa y objetiva, se sugiere que futuros estudios incluyan métodos cualitativos como entrevistas en profundidad o
grupos focales, esto permitiría explorar las dinámicas de liderazgo y supervisión de manera más detallada, proporcionando
una comprensión más rica y matizada de los procesos de gestión.
En desenlace, la evidencia recopilada subraya la relevancia de un liderazgo activo y comprometido en la administración
pública, para mejorar el rendimiento y la satisfacción de los colaboradores, es fundamental que las jefaturas mantengan
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una comunicación abierta, ofrezcan retroalimentación constante y aseguren que todos los miembros del equipo estén
debidamente capacitados, estas prácticas contribuyen a un ambiente de trabajo más positivo y productivo, alineado con
los objetivos institucionales y orientado a la mejora continua de la gestión pública, la implementación de estrategias que
refuercen estas prácticas fortalecerá la capacidad de la organización para responder a los desafíos actuales y futuros,
promoviendo un liderazgo que no solo gestione, sino que también inspire y motive.
CONCLUSIONES
En denitiva, este estudio ha evidenciado que el liderazgo en la Dirección Zonal 9 del Servicio de Rentas Internas (SRI)
de Pichincha tiene un impacto signicativo en la percepción y desempeño de los colaboradores, destacando la relevancia
de un liderazgo efectivo y activo en la gestión pública, los resultados obtenidos muestran que, si bien la mayoría de los
empleados percibe una gestión liderada de manera técnica y comunicativa, existen áreas que necesitan reforzarse para
maximizar la ecacia organizacional.
Este análisis ha demostrado que un liderazgo basado en la aplicación constante de conocimientos técnicos y en la
comunicación clara contribuye a un entorno de trabajo positivo y a la cohesión del equipo, sin embargo, la variabilidad
en la percepción de estos elementos, como se reeja en los porcentajes menores que indican falta de consistencia, resalta
la necesidad de implementar mejoras en las prácticas de liderazgo, el aumento de la frecuencia de la retroalimentación
y el aseguramiento de que las opiniones de los colaboradores sean consideradas de manera más uniforme contribuirá a
fomentar un ambiente de mayor participación y motivación, lo que es crucial para la efectividad en la administración
pública.
Asimismo, esta investigación subraya la importancia del fortalecimiento de las habilidades de liderazgo en los mandos
medios, que juegan un papel crucial en la transmisión de las políticas y estrategias institucionales, estos líderes son los
que, al interactuar directamente con los equipos, tienen el potencial de inuir de manera decisiva en la motivación y en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El estudio concluye que, para la promoción de un liderazgo que impulse la gestión eciente y la satisfacción laboral, es
fundamental que la Dirección Zonal 9 del SRI refuerce sus estrategias de desarrollo y capacitación continua, esta medida
no solo mejorará la aplicación técnica y la comunicación, sino que también fomentará una mayor participación y alineación
con los objetivos estratégicos, esto signica que un enfoque integral en la mejora de la capacidad de liderazgo resultará
en un entorno de trabajo más cohesionado y orientado al logro de metas, fortaleciendo la capacidad de la institución para
responder a los desafíos actuales y futuros de la gestión pública.
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