Cultura organizacional y desempeño:
Evidencia empírica de las PyMES en México
Organizational culture and performance: Empirical evidence of SMEs in México
Gerardo Hernández Chávez
1
0000-0002-1050-5139 gerardo.hernández@uptlax.edu.mx
Yazmin Hernández Chávez
2
0000-0003-4708-4689 yazmin.hernandez@uptlax.edu.mx
Jorge Alberto Sánchez Martínez
3
0000-0003-1322-4161 jorgealberto.sanchez.m@uatx.mx
1,2,3
Universidad Politécnica de Tlaxcala, México
Clasicación JEL: M1, M10, M14
Recepción: 2023-08-16 / Aceptación: 2023-12-11 / Publicación: 2024-01-05
Citación/como citar este artículo: Hernández, G., Hernández, Y., Sánchez, J. (2024). Cultura organizacional y
desempeño: Evidencia empírica de las PyMES en México. Revista ECA Sinergia, 15(1), 154-165. https://doi.
org/10.33936/ecasinergia.v15i1.6022
Revista ECA Sinergia
ISSN-e: 2528-7869
https://revistas.utm.edu.ec/index.php/ECASinergia
Vol. 15 Núm. 1 (154-165) Enero - Abril 2024
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RESUMEN
El objetivo de la presente investigación es identicar la relación que existe entre la cultura organizacional
y el desempeño organizacional en las PyMES del sector manufacturero del estado de Tlaxcala, México. La
investigación se lleva a cabo bajo un enfoque cuantitativo de tipo correlacional, no experimental y de corte
transversal, donde se analizan tres pequeñas y dos medianas empresas que pertenecen a los subsectores de
autopartes, alimentos y metalmecánica con 52 encuestas. La información se recopilo a través de un cuestionario
utilizando el marco de valores de competencia para la cultura organizacional y el cuadro de mando integral
para el desempeño organizacional, aplicando correlación de Pearson y regresión lineal simple. Los autores
hallaron una correlación positiva considerable entre la cultura organizacional y el desarrollo organizacional,
y una correlación positiva media entre la cultura clan, adhocrática y jerárquica con respecto al desempeño
organizacional, además, este estudio se basó únicamente en la opinión de los empleados.
Palabras clave: Cultura corporativa, creación de empresas , PyMES.
ABSTRACT
The objective of this research is to identify the relationship between organizational culture and organizational
performance in SMEs in the manufacturing sector in the state of Tlaxcala, Mexico. The research is carried out
under a quantitative, correlational, non-experimental and cross-sectional approach, where three small and two
medium-sized companies that belong to the auto parts, food and metalworking subsectors are analyzed with
52 surveys. The information was collected through a questionnaire using the competency values framework
for organizational culture and the balanced scorecard for organizational performance, applying Pearson’s
correlation and simple linear regression. The authors found a signicant positive correlation between
organizational culture and organizational development, and a medium positive correlation between adhocratic
and hierarchical clan culture with respect to organizational performance, and this study was based solely on
employee opinion.
Keywords: organizational culture, organizational performance, SMEs.
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INTRODUCCIÓN
A nales de los años setenta y principios de los ochenta del siglo XX, la Cultura Organizacional (CO) se convirtió en un tema
de interés derivado del surgimiento de países altamente competitivos como Japón, desde entonces, expertos en la materia como
Denison, Schein, Rohrbaugh, Cameron y Quinn se han pronunciado por la relevancia que implica la CO y su vínculo con el
Desempeño Organizacional (DO). La CO describe el ambiente laboral en la que los empleados actúan y experimentan el trabajo
reejado en la dirección, gestión y operación, que puede representar el éxito o fracaso para una organización (AlShehhi et al., 2021;
Cantillo, 2013; Florido, Adame & Lema, 2010). Es así como la CO y su relación con el DO se ha vuelto un asunto de interés para
empresarios e investigadores, a n de construir organizaciones exitosas.
Cabe resaltar, que Gómez-Miranda et al. (2015) recomiendan investigar la CO desde una perspectiva internacional, dado que, las
diferencias culturales entre los socios podrían afectar la cooperación, el desarrollo de actividades y el respectivo estilo de gestión.
De esta manera, distintos investigadores han realizado estudios empíricos en la materia a nivel mundial en diferentes contextos
geográcos y temporales, donde han destacado la importancia de la CO y el DO para las organizaciones como en Serbia (e.g.
Savović, Nikolić, & Zlatanović, 2022), Indonesia (e.g. Ariani, 2023; Tanjoyo, Harianto, & Sutrisno, 2021), Emiratos Arabes Unidos
(e.g. AlShehni et al., 2021), Ecuador (e.g. Tulcanaza-Prieto, Aguilar-Rodríguez & Artieda, 2021), Estonia (e.g. Reino, Rõigas &
Müürsepp, 2020), Austria (e.g. Mang, 2018), Pakistán (e.g. Muhammad Fahim et al., 2021; Asif & Saijad, 2018), Malasia (e.g.
Samad, Alghas & Al-Zuman, 2018), África (e.g. Naidoo y Govender, 2022), Jordania (e.g. Almarashdah, 2024) entre otros. Por
tal motivo, es trascendental comprender los rasgos culturales de las organizaciones, debido a que no existen prácticas universales de
gestión que puedan ser aplicadas a todas las organizaciones por igual (Guerrero & Escorcia, 2011; Frassa, 2011; Lucas & García,
2002;). Sin embargo, destacan Naidoo y Govender (2022), Asif y Saijad (2018) y Maldonado, Pinzón y Marín (2016) que hacen falta
más trabajos que aporten evidencia teórica y empírica de las PyMES con relación a las dos variables antes mencionadas, teniendo en
cuenta que existen pocos estudios en países en desarrollo o emergentes, principalmente en regiones como América Latina, lo cual,
abriría la posibilidad de explorar nuevas dimensiones de la CO y cómo se relacionan con el DO (Yesil & Kaya, 2013; Arciniega,
2013; Jochimsen & Napier, 2013). Pese a que se han realizado investigaciones que relacionan la CO y el DO, no todas coinciden con
los rasgos culturales que podrían favorecer el DO de una empresa (Salas-Arbelaez, García & Murillo, 2017).
Por una parte, algunos estudios como el de AlShehni et al. (2021) y Fekete y Böcskei (2011) establecen que las culturas orientadas a la
preocupación por el empleado y de carácter familiar generan mejores resultados, mientras que, Ogbonna y Harris (2000) identican
que la orientación al resultado y la innovación contribuyen a tener un mejor rendimiento. Asimismo, Zakari, Poku y Owusu-Ansah
(2013) sostienen que una CO sólida que fomenta la participación de sus miembros parece ser el activo más importante, esto se
debe a que la CO puede ser uno de los elementos sobre los que una organización puede construir una ventaja competitiva, y los
competidores pueden tener dicultades para superarla. De la misma manera, enfatizan Sanlippo, Pomeroy y Bailey (2023), Naidoo
y Govender (2022) y Gupta (2011) que la CO puede inuir en el compromiso y el desempeño individual al establecer las prácticas y
los valores para un clima laboral positivo y signicativo, armando que la organización de alto rendimiento/alto compromiso puede
lograr y mantener niveles de rendimiento superiores, pero, requiere de un ambiente de trabajo positivo y prácticas que desarrollen y
aprovechen el conocimiento y la capacidad de los empleados para crear valor.
Por otra parte, existen otras investigaciones como la de Zhang y Zhu (2012) que demuestran que una cultura identicada por la
normalización y jerarquización no resulta en un rendimiento positivo, sino todo lo contrario. De la misma forma, Yesil y Kaya
(2013) realizan un estudio a las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) de Turquía, evidenciando que no había una relación
entre las dimensiones culturales y los resultados del desempeño. Sin embargo, Salas-Arbeláez et al. (2017) armar que la cultura
clan y adhocrática tienen un efecto sobre el rendimiento de manera positiva, pero no con la cultura de mercado y la jerárquica en
empresas del sector manufacturero de alta tecnología en la ciudad de Santiago de Calí, Colombia. Por lo tanto, los resultados de
las investigaciones acerca de CO y DO no han sido concluyentes, dado que dicha relación de acuerdo a Mathew (2019) parece
estar basada en la adaptabilidad del entorno. En tal sentido, es indispensable destacar que la mayoría de los estudios mostrados
anteriormente han utilizado para la recolección de la información una encuesta dirigida fundamentalmente a directivos y muy pocos
involucran a los trabajadores. Visto de esta forma este trabajo, busca ampliar la información obteniendo a través de la opinión de los
empleados una percepción más amplia de la CO poco explorada, considerando lo que Alvesson (2002) plantea que los trabajadores
tienen una percepción más amplia de la CO al estar directamente involucrados en los diferentes procesos de la organización, por tal
motivo, resulta pertinente considerar la participación de estos.
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En México, el interés por la CO es reciente y existen estudios que abordan la CO en empresas de manufactura. Sin embargo, no se
han realizado estudios que aborden el DO tomando como base el Cuadro de Mando Integral (CMI) y tampoco desde una perspectiva
de los trabajadores. Por este motivo, invita a indagar este hecho social en las empresas mexicanas, donde las investigaciones en estos
temas son prácticamente inexistentes.
Para la economía mexicana, el sector manufacturero es relevante debido a las aportaciones que hace a la producción y el empleo, por
ejemplo, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2016) en 2015 aporto poco más del 17% del PIB total
nacional y 24.4% del empleo. Además, no es un sector homogéneo, considerando que se pueden encontrar subsectores altamente
productivos, intensivos en capital, en tecnología y fuertemente vinculados al sector externo. Por el contrario, existen subsectores
con bajos niveles de productividad, capital, tecnología y netamente locales (Suárez & Macario, 2016). Asimismo, el sector antes
mencionado está íntimamente relacionado con las exportaciones, y a la dinámica manufacturera de Estados Unidos de América, lo
cual, origina una alta integración en la que operan ambas industrias. Ahora bien, México se ha especializado en la etapa de montaje
de la cadena de producción, por consiguiente, se caracteriza por procesos productivos intensivos en mano de obra (González, 2014).
Por lo anterior, el objetivo de la presente investigación es analizar la correlación entre la Cultura Organizacional y Desempeño
Organizacional mediante un estudio empírico en empresas de manufactura del estado de Tlaxcala, México. Teniendo en cuenta
que el DO depende de como los integrantes de la organización interpreten los signicados de la CO al modelar sus actitudes y
comportamientos reejados en las prácticas organizacionales implementadas (Savović et al., 2022; MacQueen, 2020).
En este sentido, la CO es la manifestación de los valores y creencias de los propietarios y trabajadores de una organización en el
desarrollo de su gestión y tareas que impactan en el DO. Sin embargo, para las PyMES de acuerdo a Tidor et al. (2012) el cambiar
su CO sería posible al contar con una CO más exible con respecto a una gran empresa, pero, como se mencionó anteriormente, las
investigaciones en las PyMES que relacionen la CO y el DO en un contexto latinoamericano son limitadas. Por lo que, se plantean
las siguientes hipótesis:
Ha: La cultura organizacional y el desempeño organizacional se relacionan positivamente en las PyMES del sector manufacturero
de Tlaxcala.
Ha1. La cultura clan y el desempeño organizacional se relacionan positivamente en las PyMES del sector manufacturero de Tlaxcala.
Ha2. La cultura adhocrática y el desempeño organizacional se relacionan positivamente en las PyMES del sector manufacturero de
Tlaxcala.
Ha3. La cultura de mercado y el desempeño organizacional se relacionan positivamente en las PyMES del sector manufacturero de
Tlaxcala.
Ha4. La cultura jerárquica y el desempeño organizacional se relacionan positivamente en las PyMES del sector manufacturero de
Tlaxcala.
El artículo está organizado en tres secciones: la primera corresponde a explicar la metodología utilizada; la segunda presenta
los resultados obtenidos. La tercera expone la discusión de los resultados para nalmente exponer las conclusiones y líneas de
investigación que pueden derivar de la presente investigación.
METODOLOGÍA
Para alcanzar el objetivo del presente estudio empírico se realizó bajo un enfoque cuantitativo, de tipo correlacional, con un diseño
no experimental y transversal.
Muestra
Las hipótesis formuladas se analizaron a través de una muestra a empleados en las PyMES de manufactura del estado de Tlaxcala,
México. El criterio para la clasicación de las PyMES aplicado fue por el número de trabajadores que establece la Ley para el
Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en México, determinando de 11 a 50 trabajadores
para las pequeñas y de 51 a 250 trabajadores para las medianas. El estudio se efectuó mediante un muestreo de conveniencia que
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de acuerdo a Otzen y Manterola (2017) permite seleccionar a aquellos casos accesibles que acepten ser incluidos. Se realizó una
invitación por medio telefónico y correo electrónico para que los representantes de las empresas permitieran que los trabajadores
contestaran un cuestionario de manera impresa o electrónica, estableciendo ellos el número de cuestionarios que podrían contestar.
La información se obtuvo mediante el directorio empresarial de la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO, 2018). Las
PyMES que accedieron a participar fueron tres pequeñas y dos medianas empresas que pertenecen al sector de autopartes, alimentos,
textil y metalmecánica. Los datos se recogieron entre noviembre de 2021 y marzo de 2022. Se enviaron 150 encuestas, de las cuales
se devolvieron y analizaron 52 cuestionarios utilizables, teniendo una tasa de respuesta del 35%.
Medidas
El método utilizado para recopilar los datos fue un cuestionario que contó con preguntas referidas a las percepciones de los empleados
acerca de la relación entre CO y DO. De la misma forma, se propuso la CO como variable independiente y la DO como variable
dependiente, considerando que el DO es producto de la CO.
El modelo seleccionado para la CO fue el MVC de Cameron y Quinn (2011) porque ha mostrado su ecacia para identicar el perl
de la CO a través del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) que consta de 24 preguntas y representa
los cuatro tipos de cultura (clan, adhocrática, jerárquica y de mercado). Las preguntas se tradujeron del inglés al español. Por otra
parte, varios investigadores han conrmado que el OCAI cuenta con una sólida conabilidad y validez (Arache et al., 2022; Reino
et al. 2020; Asif & Saijad, 2018; Mang, 2018; Salas-Arbeláez et al., 2017). En el instrumento se empleó la escala de Likert de cinco
puntos, desde “totalmente en desacuerdo (=1)” hasta “totalmente de acuerdo (=5)”.
Para el DO se utilizó el modelo CMI de Kaplan y Norton (2005) simplicando, es decir, se dejó fuera las medidas de rendimiento
anciero, debido a la dicultad de recopilar esta información entre los empleados y se consideró solamente las dimensiones de
clientes, procesos internos, innovación y aprendizaje. El uso de escalas inspiradas en el CMI simplicado se encuentran en estudios
de Mang (2018) y Nazarian, Atkinson y Foroudi (2017). El cuestionario en esta sección incluyó nueve preguntas y una escala de
Likert de cinco puntos, desde “totalmente de en desacuerdo (=1)” hasta “totalmente de acuerdo (=5)” para estimar la correlación
entre la CO y DO bajo un enfoque cuantitativo.
Análisis de datos
Las técnicas para el análisis de los datos fueron el alfa de Cronbach, estadística descriptiva como la media y desviación estándar,
análisis de regresión simple y correlación, todos los análisis se realizaron utilizando el programa SPSS versión 26.
Conabilidad y validez
La validez de contenido se efectuó de manera cualitativa mediante un panel de expertos en gestión organizacional, con el objeto de
identicar en el constructo su extensión e importancia del DO para las PyMES del sector manufacturero de Tlaxcala. Posteriormente,
se realizó una prueba piloto con siete empleados a n de detectar alguna confusión o error en los diferentes ítems.
El coeciente de alfa de Cronbach de acuerdo a Oviedo y Campo-Arias (2005) es una forma sencilla de valorar la consistencia
interna y se espera que muestre valores entre 0 y 1. Cuanto más se aproxime al número 1, mayor será la abilidad del instrumento. El
alfa de Cronbach que obtuvimos global fue de 0.914 que de acuerdo al criterio de George y Mallery (2019) es excelente. Al analizar
la conabilidad de las sub-escalas por separado, se muestra en la tabla 1 se lograron valores entre 0.881 y 0.902, lo cual, indica que
el instrumento es muy bueno y contiene consistencia interna.
Tabla 1. Índices de abilidad para cada variable
Variables Alfa de Cronbach Fidelidad
Cultura Organizacional 0.901 Muy bueno
Desempeño Organizacional 0.818 Buena
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Los principales estadísticos descriptivos se pueden observar en la tabla 2. Los resultados muestran que la cultura de mercado y clan
es la que más caracteriza al sector manufacturero del estado de Tlaxcala. Sin embargo, con el tipo de cultura que menos se identican
son la jerárquica y adhocrática. En cuanto a las perspectivas del cliente e interna, se anteponen al aprendizaje.
Tabla 2. Estadísticos descriptivos de CO y DO
N Mínimo Máximo Media
Clan 52 2 5 3.9231 0.76302
Adhocrática 52 2 5 3.8269 0.78519
Mercado 52 3 5 4.1154 0.61528
Jerárquica 52 2 5 3.8654 0.65765
Cliente 52 2 5 4.1538 0.77674
Aprendizaje y crecimiento 52 2 5 3.8269 0.98461
Interna 52 2 5 4.0577 0.75182
RESULTADOS
Como se observa en la tabla 3 de resumen del modelo, se analiza la correlación entre CO y DO que el coeciente de determinación
corregido tiene un valor de 0.492, lo cual, se puede interpretar como la existencia de un grado de dependencia lineal razonable entre
CO y DO. Además, el R cuadrado muestra que el 52.2% de la variación de desempeño organizacional está explicada por la cultura
organizacional.
Tabla 3. Resumen del modelo, ANOVA y coecientes
Resumen del modelo
Variable dependiente: Cultura organizacional
Variable predictora: Desempeño organizacional
R2= 0.502; R2 corregido=0.492; Error típico de la estimación= 0.45496
ANOVA
Grados de libertad total= 51; F= 50.341; Signicación F= 0.000; Suma de cuadra-
dos= 10.420 (regresión) y 10.349 (residual); Media cuadrática 10.420 (regresión);
0.207 (residual)
Coecientes
1 (constante)= 1.768; prueba t= 5.902; Signicación= 0.000
Desempeño organizacional= 0.517; prueba t= 7.095; Signicación= 0.000
En la tabla ANOVA aplicado a la regresión cuyo objetivo es anunciar si existe o no una relación signicativa entre las variables. El
valor de F= 50.341 presenta un P valor igual a 0< 0.05, por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se concluye que la dependencia
lineal es estadísticamente signicativa, por lo que, el modelo es adecuado. En la tabla 3 se examinan los coecientes del modelo de
regresión según estos resultados, la relación entre CO y DO puede expresarse mediante la siguiente ecuación lineal.
Y= 0.517 + 1.768 X
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La interpretación del grado de correlación entre las variables estudiadas de CO y DO se realizó según la clasicación de Hernández,
Fernández y Baptista (2014) teniendo en cuenta que el coeciente de Pearson oscila entre -1 y 1. Así, de acuerdo con el análisis de
resultados presentados en la gura 1, se obtuvo una correlación de Pearson de 0.708 entre CO y DO, con un nivel de signicancia de
0.01 (2 colas), por lo que se puede argumentar, que existe una correlación positiva media. Con respecto, a la cultura clan, adhocrática
y jerárquica y su relación con el DO se obtuvo una correlación positiva media como se muestra en la gura 1, en cuanto, a la cultura
de mercado se alcanzó una correlación positiva considerable.
Figura 1. Relaciones entre las dimensiones de la CO y DO
A continuación, en la gura 2 se presentan de manera detallada las correlaciones entre las dimensiones de la CO y DO. Se puede
observar una correlación positiva considerable entre la cultura jerárquica con el aprendizaje y crecimiento. Las correlaciones
positivas medias se evidenciaron en las culturas clan, adhocrática, mercado y jerárquica con las de cliente, aprendizaje y crecimiento
e interna. Las correlaciones positivas débiles se evidenciaron entre las culturas adhocrática, clan y jerárquica, con los componentes
cliente e interna. Todas estas relaciones se fundamentan de acuerdo al método de correlación de Pearson.
Figura 2. Relaciones entre las dimensiones de CO y DO.
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DISCUSIÓN
Los resultados de la presente investigación evidencian la presencia de una correlación positiva media entre la CO y el DO en las
PyMES del estado de Tlaxcala, México. Lo anterior coincide con los argumentos de Almarashdah (2024), Ariani (2023), Arabeche
et al. (2022), Tulcanaza-Prieto et al. (2021), AlShehhi et al. (2021), Pathiranage, Jayatilake y Abeysekera (2020), Mang (2018), Asif
y Saijad (2018) y García, González y Vivanco (2010) al comprobar que el tipo de cultura implementada por parte de las PyMES
inuye en su rendimiento. Estos resultados también convergen con los de Zakari et al. (2013) quienes realizaron una investigación
en el sector bancario de Ghana. No obstante, Gupta (2011) destaca que para que una organización tenga un alto rendimiento que le
permita conseguir una ventaja competitiva, la base es la CO que debe ser consistente en el tiempo, aprendida y compartida por parte
de los empleados. Sin embargo, requerirá que las prácticas organizacionales se desarrollen bajo un agradable ambiente de trabajo
que permita aprovechar los conocimientos y capacidades de los trabajadores para crear valor; por lo que se valida Ha.
Con respecto a la hipótesis Ha1 los resultados muestran que la cultura clan tiene una relación positiva media con respecto al DO,
este resultado concuerda con las investigaciones de Reino et al. (2020), Mang (2018) y Maldonado et al. (2016) al destacar que la
cultura clan tiene una inuencia signicativa con el rendimiento empresarial. Sin embargo, Kim y Chang (2019) argumentan que
la cultura clan tiende a disminuir con el tiempo, es decir, no se mantiene consistente. Además, los resultados muestran lo opuesto
a lo expuesto por Salas-Arbeláez et al. (2017) que argumentan que la cultura clan tiene un efecto negativo con el rendimiento, de
la misma forma, Gálvez y García (2011) concluyen en su investigación que la cultura clan no tiene un impacto signicativo sobre
el rendimiento de la empresa. No obstante, de acuerdo a Cameron y Quinn (2011) la cultura clan se nombra así haciendo analogía
de una organización con una familia, en donde la dirección busca mejorar el ambiente de trabajo a través del trabajo en equipo y
el desarrollo de los miembros de la organización que permita su participación, compromiso y lealtad, en pensar en los clientes y
proveedores como socios; por lo que se acepta Ha1 pero parcialmente.
En cuanto a la cultura adhocrática y el DO presentan una correlación positiva media, por lo que sé válida la hipótesis Ha2. Dichos
resultados concuerdan con las investigaciones de Reino et al. (2020), Mang (2018) y Salas-Arbeláez et al. (2017) al armar la
existencia de un efecto positivo sobre el rendimiento en las PyMES del sector de manufactura y alta tecnología en la ciudad de
Cali, Colombia; así mismo, Kim y Chang (2019) destaca que la cultura adhocrática con respecto al desempeño muestra una relación
consistente positiva. En contraste, con los resultados de Gálvez y García (2011) que concluyen que no hay una relación signicativa
entre la cultura adhocrática y el rendimiento de la empresa. Habría que decir también, que los resultados de García et al. (2010)
sostienen que no hay relación entre la cultura adhocrática y el desempeño de las PyMES del estado de Aguascalientes (México), por
lo que, no concuerdan con los resultados obtenidos en esta investigación.
En relación con la cultura jerárquica y el DO se obtuvo una correlación positiva media, por lo que se acepta Ha3. Estos resultados
muestran lo contrario a lo propuesto por Maldonado et al. (2016) que sostienen que la cultura jerárquica no tiene una inuencia
positiva y signicativa con el rendimiento empresarial. Igualmente, con García et al. (2010) destacan que la cultura jerárquica ejerce
una inuencia negativa en el rendimiento. También Salas-Arbeláez et al. (2017) destacan que la cultura jerárquica no es signicativa
con respecto al rendimiento de las PyMES; y nalmente, con Gálvez y García (2011) subrayan que la cultura jerárquica no muestra
un impacto signicativo sobre el rendimiento.
Acerca de la cultura de mercado y el DO se alcanzó una correlación positiva considerable por lo que se acepta Ha4 dichos resultados
concuerdan con los de Reino et al. (2020), Mang (2018) y Maldonado et al. (2016) al sostener que la cultura de mercado tiene una
inuencia positiva y signicativa con el rendimiento empresarial, en igual forma, Kim y Chang (2019) que señalan que la cultura de
mercado muestra una relación con el DO si es consistente a lo largo de los años; pero no corresponden, con los de Gálvez y García
(2011) al sustentar que la cultura de mercado no tiene relación con el desempeño de las MiPyMES y con Salas-Arbeláez et al. (2017)
que refuerzan que la cultura de mercado no es signicativa con el rendimiento organizacional.
Las investigaciones examinadas demuestran que existe algún tipo de relación entre las dimensiones propuestas de CO de Cameron
y Quinn (2011) y el DO de Kaplan y Norton (2005). Posiblemente, las dimensiones que han presentado una menor relación son las
culturas jerárquica y adhocrática, puesto que, muestran una correlación positiva media. Aunque, Cameron y Quinn (2011) enfatizan
que la mayoría de las organizaciones presentan un estilo cultural dominante, en este caso, para la industria manufacturera del estado
de Tlaxcala es la de cultura clan y de mercado.
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Es conveniente destacar que, en México, se han realizado escasas investigaciones en cuanto a la CO y DO, algunos estudios
interesantes son los de Villareal, Gómez y Rojero (2023), Martínez, Ollivier y Escobedo (2013); Martínez, Vera y Vera (2014) y
Vivanco (2010) donde destacan la importancia que tiene la CO para la mejora del DO y la competitividad de las organizaciones. De
manera que, es importante señalar que los resultados de la presente investigación no son generalizables en otros sectores industriales
y tipos de empresas con respecto a su tamaño que no se consideraron en la muestra, puesto que el estudio se desarrolló en un
contexto especíco y en un momento determinado.
CONCLUSIÓN
Los resultados obtenidos en la presente investigación apoyan la correlación que existe entre la CO y DO desde una perspectiva de los
empleados en las pequeñas y medianas empresas del sector manufacturero del estado de Tlaxcala, México. Las cuatro tipologías de
CO (clan, mercado, adhocrática y jerárquica) del MVC de Cameron y Quinn (2011) evidencian una correlación positiva con respecto
al DO. Los hallazgos presentados ayudarán a mejorar la comprensión de la relación entre la CO y el DO en las organizaciones, ya
que hay escasez de investigaciones empíricas sobre el tema, especícamente en las PyMES en Latinoamérica.
A pesar de los esfuerzos de los autores, el presente artículo tiene algunas limitaciones. La primera es el tamaño de la muestra, por lo
que es recomendable incluir más PyMES que sin duda permitiría hacer comparaciones entre sectores industriales, lo cual, ampliará
la óptica de la relación entre la CO y el DO en las organizaciones. En segundo lugar, es la generalidad de los resultados obtenidos,
que invitan a tomarlos con cautela debido a que están sujetos a un territorio, sector y tiempo especíco. Finalmente, las empresas
participantes establecieron restricciones en la participación de los empleados para contestar el cuestionario, por lo que no se obtuvo
control en la aplicación del instrumento para la recolección de la información.
Como líneas futuras de investigación, sería interesante hacer algunas comparaciones entre las opiniones de los directivos y empleados
que permitiría observar diferencias y similitudes ampliando la perspectiva de lo que implica la CO y el DO en las PyMES.
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