INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano se refuerza como un elemento clave para la utilidad de la organización, sobre todo en áreas con una alta concentración de servicios, como la hotelería. En estas áreas, la calidad del servicio depende directamente de cómo se capacita y motiva al personal y de su permanencia.
En las Mipymes, estas circunstancias son más relevantes por el escaso acceso a recursos, la frecuencia con que cambian los trabajos y las pocas oportunidades de formación sistemática. La falta de políticas para desarrollar habilidades, las malas condiciones en el trabajo y la planificación deficiente del personal crean un ciclo negativo que afecta directamente la competitividad y productividad de las empresas (Quimiz Sandoya et al., 2025; Trinidad-Hernández et al., 2022).
En Ecuador, las Mipymes del sector turístico enfrentan dificultades para implementar programas de capacitación, sistemas de evaluación del desempeño y estrategias orientadas a la retención del talento humano. La escasa inversión en formación continua y el predominio de prácticas tradicionales de gestión limitan el desarrollo de competencias y afectan la motivación y permanencia de los colaboradores.
Diversos estudios respaldan esta problemática. Tenelema Jiménez et al. (2024) identifican debilidades en los procesos de gestión del talento humano en las pymes ecuatorianas; Santana Moncada y Loor Chávez (2024) destacan la influencia de la cultura organizacional en la eficacia de estas prácticas; y Manzano López (2024) indica que los programas permanentes de capacitación fortalecen el desempeño laboral del personal en las empresas turísticas del país.
En la ciudad de Portoviejo, las investigaciones que se han realizado se han orientado principalmente al análisis de la gestión organizacional y la sostenibilidad del sector hotelero. Serrano-Amaya y Poveda-Cedeño (2020) propusieron un modelo de gestión hotelera para fortalecer la sostenibilidad de los establecimientos y otros estudios posteriores realizaron diagnósticos integrales del sector mediante indicadores económicos, socioculturales y ambientales.
Sin embargo, estas investigaciones no profundizan en la gestión del talento humano, en las estrategias de capacitación y retención del personal. En consecuencia, existe un vacío de conocimiento sobre la forma en que las Mipymes hoteleras de Portoviejo gestionan el desarrollo y la permanencia de sus colaboradores, lo que justifica la realización de la presente investigación.
La gestión del talento humano comprende las políticas, prácticas y decisiones mediante las cuales una organización incorpora, desarrolla, evalúa, motiva y procura la permanencia de sus colaboradores. Esa importancia se basa en que la gente tiene conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que determinan si una institución tiene éxito o fracasa. En concordancia con esta visión, el empleado deja de ser visto como un simple recurso operativo para convertirse en un sujeto activo en la creación de valor y en el crecimiento de la empresa (Chiavenato, 2020).
Este concepto es una variante de la clásica gestión de personal, aplicada en esta última únicamente a la adquisición de personal, control de asistencia, pago de salarios y cumplimiento de las leyes laborales. Contemporary management extends this perspective to talent planning, competencies development, performance appraisal, motivation, and retention. Por consiguiente, las decisiones sobre personal deben estar alineadas con los requerimientos institucionales y las expectativas de los colaboradores.
Los modelos de gestión de recursos humanos tienden a diferenciarse en cuanto a la visión que tienen entre personas y organización. El modelo de Michigan enfatiza la necesidad de que la selección, evaluación, compensación y desarrollo estén alineados con la estrategia institucional. La contribución radica en que lesigue en la integración entre el talento humano y los propósitos organizacionales, que su osrcmmientio a resultaddos puede limitar el cuidado de los trabajadores (Fombrun et al., 1984).
A su vez, el modelo de Harvard introduce una perspectiva participativa, que tiene en cuenta intereses de los colaboradores, compromiso, comunicación y clima organizacional. Este paradigma expande la humanidad de la gestión, sin embargo, se debe contar con una cultura organizacional permeable y políticas establecidas. El enfoque de Chiavenato abarca el reclutamiento, la organización, el desarrollo, el pago, la retención y seguimiento de los empleados, lo que significa que lleva a cabo un enfoque holístico del personal que puede adaptarse a distintas organizaciones (Beer et al., 1984; Chiavenato, 2020).
La gestión por competencias complementa estos modelos al relacionar los conocimientos, habilidades y comportamientos de los trabajadores con las exigencias de cada cargo. Este enfoque facilita la identificación de necesidades formativas, la evaluación del desempeño y la planificación del desarrollo profesional. Su aplicación demanda perfiles claramente definidos, instrumentos de evaluación y seguimiento permanente, condiciones que no siempre están disponibles en las organizaciones de menor tamaño. En la tabla 1 se muestran los diferentes modelos de gestión del talento humano con las principales características, aportes y limitaciones.
Tabla 1.
Modelos de gestión del talento humano: características, aportes y limitaciones
|
Modelo |
Características |
Aportes |
Limitaciones |
|
Michigan (Fombrun et al., 1984) |
Alinea la gestión del talento humano con la estrategia organizacional. |
Favorece la integración entre los objetivos organizacionales y la gestión del personal. |
Prioriza los resultados organizacionales sobre el desarrollo del colaborador. |
|
Harvard (Beer et al., 1984) |
Enfatiza el compromiso, la participación y el bienestar del personal. |
Promueve el equilibrio entre las necesidades de la organización y de los colaboradores. |
Requiere una cultura organizacional participativa y procesos de gestión consolidados. |
|
Chiavenato (2020) |
Organiza la gestión mediante procesos integrados de incorporación, desarrollo, compensación, retención y evaluación. |
Ofrece una visión integral para administrar el talento humano. |
Su aplicación demanda planificación y recursos permanentes. |
|
Gestión por competencias (Alles, 2019) |
Centra la gestión en las competencias requeridas para cada puesto. |
Facilita la selección, capacitación, evaluación y desarrollo del personal. |
Exige perfiles de competencias y evaluaciones sistemáticas para su implementación. |
Nota. Elaboración propia con base a Beer et al. (1984), Fombrun et al. (1984), Chiavenato (2020) y Alles (2019).
Los modelos analizados presentan aportes complementarios. Mientras el modelo de Michigan resalta la alineación estratégica, el modelo de Harvard concede mayor relevancia a la participación y al compromiso. Chiavenato propone una integración de los procesos, y la gestión por competencias orienta el desarrollo del personal hacia las capacidades requeridas por la organización. En la investigación se concibe la administración del talento humano como un conjunto de políticas y prácticas dirigidas a formar, evaluar, motivar y retener al personal, poniendo el foco en la formación y la continuidad de los trabajadores.
Las políticas de talento humano son las condiciones y normas que regulan la relación organización-trabajador. Estas políticas tienen que proveer uniformidad a lo largo de toda la selección, entreno, progresión, pago y retención de la fuerza de trabajo. Su aplicación implica disminuir toma de decisiones por impulso y generar procedimientos que satisfagan necesidades de la organización y expectativas de quienes la integran (Chiavenato, 2020).
La gestión de recursos humanos se compone de sistemas subsistemas interrelacionados. La planificación es la que define cuántas y qué tipo de personas son necesarias para el puesto, el reclutamiento y selección ayudan a traer a las personas indicadas para el trabajo y la inducción permite que éstas se adapten al puesto y a la cultura organizacional. Dichos procesos son el fundamento para disminuir errores en la contratación, y fortalecer el sentido de pertenencia desde el inicio de la relación laboral.
La formación y el desarrollo actualizan conocimientos, perfeccionan destrezas y preparan para desempeñar nuevas funciones. Por otro lado, el desempeño es considerado como fuente de información para identificar fortalezas, necesidades de formación y actividades de mejora. La formación se vincula así a problemas concretos de trabajo y no a una actividad aislada o sostenida solamente por decisiones esporádicas cuando los dos subsistemas logran articularse.
La remuneración, los incentivos y el reconocimiento son aspectos que influyen en la motivación y retención del personal en las organizaciones. Sin embargo, la retención del capital humano no depende sólo de la retribución económica, sino también de otros factores como el trato, las oportunidades de desarrollo profesional, la estabilidad laboral, el estilo de liderazgo y el reconocimiento al esfuerzo realizado. Ames Guerrero (2021) señala que las prácticas de atracción y retención se asocian de forma muy estrecha al compromiso organizacional.
Por su parte, Taruchaín-Pozo y Revelo-Oña (2023) subrayan la integración de incentivos, oportunidades de desarrollo profesional y buenas condiciones de trabajo. En la tabla 2 se muestran los principales subsistemas en la gestión del talento humano, su finalidad, las prácticas relacionadas y el valor que entregan a la organización.
Tabla 2.
Subsistema del talento humano
|
Subsistema |
Propósito |
Prácticas principales |
Contribución |
|
Planificación del talento |
Prever necesidades de personal. |
Análisis y perfiles de puestos. |
Identifica necesidades formativas y personal clave. |
|
Reclutamiento y selección |
Incorporar personal idóneo. |
Entrevistas y evaluación de competencias. |
Reduce la rotación por selección inadecuada. |
|
Inducción e integración |
Facilitar la adaptación laboral. |
Bienvenida, orientación y acompañamiento. |
Fortalece la integración y el sentido de pertenencia. |
|
Capacitación y desarrollo |
Fortalecer competencias laborales. |
Formación continua y entrenamiento. |
Mejora el desempeño y las oportunidades de crecimiento. |
|
Evaluación del desempeño |
Valorar resultados y necesidades de mejora. |
Evaluación, retroalimentación e indicadores. |
Orienta la capacitación y reconoce los logros. |
|
Compensación e incentivos |
Reconocer el aporte del personal. |
Salarios, bonos y reconocimientos. |
Favorece la motivación y la permanencia. |
|
Desarrollo profesional |
Promover el crecimiento interno. |
Ascensos, movilidad y planes de carrera. |
Ofrece proyección laboral y reduce la intención de salida. |
|
Retención del talento |
Conservar al personal valioso. |
Bienestar, liderazgo y clima laboral. |
Disminuye la rotación y fortalece el compromiso. |
|
Seguimiento de la gestión |
Evaluar la eficacia de las políticas. |
Indicadores, auditoría y mejora continua. |
Permite ajustar las estrategias aplicadas. |
Nota. Elaboración propia a partir de Chiavenato (2020), Dessler (2020) y Alles (2019).
En las Mipymes, la implementación de estos subsistemas suele presentar dificultades asociadas con los recursos financieros limitados, la ausencia de departamentos especializados y la concentración de funciones en propietarios o administradores. En muchos casos, las decisiones sobre contratación, capacitación o reconocimiento dependen de necesidades inmediatas y no de una planificación formal. Tenelema Jiménez et al. (2024) señalan que dichas limitaciones dificultan la afirmación en qué hacer en materia de dirección de personas en las pymes.
La descoordinación entre los subsistemas puede dar lugar a contrataciones inadecuadas, formación insuficiente, evaluaciones informales y pocas oportunidades de desarrollo. Estas condiciones son desmotivantes y promueven la rotación. Por su parte, las Mipymes necesitan políticas simples, realizables y acorde a su capacidad de operación y no que pretendan el replicar esquemas complejos de las grandes empresas.
Las Mipymes hoteleras cuentan conrasgos propios que influyen en la administración de sus recursos humanos. Son compañías que tienden a realizarse con personal reducido, en poco jerarquizado y con una alta concentración de funciones operacionales estructuras. En ese marco, un trabajador puede desempeñar múltiples funciones en recepción, limpieza, alimentos y bebidas u atención al cliente. Si bien esta flexibilidad permite la dinámica diaria, también puede hacer que se sobrecarguen de trabajo y que les sea difícil definir sus responsabilidades.
La administración de recursos humanos en el sector hotelero es de suma importancia debido a que el nivel de servicio está directamente influido por la relación entre los empleados y los clientes. Es necesario tener conocimientos técnicos, pero también es preciso saber comunicar, ser cordial, tener capacidad para resolver problemas, y disponibilidad para atender requerimientos específicos. La gestión del talento y la innovación se mantienen ligadas en hotelaria, por cuanto el personal es actor directo en la elaboración de la experiencia del visitante (Velázquez-Castro y Cruz-Coria, 2022).
Las restricciones presupuestarias dificultan la realización de los programas de formación continuada. En muchas pymes, la formación se ofrece solo ante la necesidad inmediata o cuando alguna organización externa brinda colaboración. Esto disminuye la continuidad en el aprendizaje y en la actualización de las competencias técnicas y de servicio. La formación y rotación son significativamente relacionadas, ya que la falta de oportunidades de desarrollo puede llevar a salir de la organización (Trinidad-Hernández et al., 2022).
La formación ha de estar orientada con las peculiaridades de los puestos y las necesidades detectadas a través de la evaluación del desempeño. En las compañías hoteleras, hay contenidos como servicio al cliente, gestión de reclamos, procedimientos operativos, hospitalidad, liderazgo, seguridad, herramientas tecnológicas e idiomas. Las asociaciones con universidades, entidades turísticas y centros formativos son una opción para abaratar costes y ampliar las posibilidades de profesionalización.
El mantener el talento humano implica acciones con incentivos económicos y no económicos. Los bonos de rendimiento pueden ser positivos, pero no son suficientes cuando no hay reconocimiento, retroalimentación, un buen ambiente laboral o posibilidades de progreso. Caicedo-Basurto et al. (2024) subrayan que las estrategias de permanencia deben incluir la motivación, la superación y el reconocimiento del aporte individual y Huaraca-Carhuaricra et al. (2023) señalan que es relevante personalizar dichas prácticas según las realidades de las organizaciones.
La gestión basada en competencias ofrece una opción viable para articular formación, evaluación y retención en las Mipymes del sector hotelero. Este enfoque facilita definir las habilidades requeridas para cada puesto, evaluar el desempeño con criterios objetivos y direccionar la formación a las brechas detectadas. Su implantación no necesita en principio estructuras complejas; puede hacerse con perfiles básicos, evaluaciones regulares y planes básicos de mejora.
Sin embargo, la gestión por competencias debe ser integrada dentro de un sistema más amplio de recursos humanos y no aplicarse de forma independiente. Su eficacia está condicionada por la existencia de políticas de selección, formación, reconocimiento y seguimiento. Calle García et al. (2024), Llumitaxi-Villacis et al. (2024) y Quiñónez Cercado y Saltos Zambrano (2024) afirman también que la cultura organizacional, el liderazgo y la evaluación afectan positivamente al desempeño y compromiso de los empleados.
Por lo que la formación y la retención se han de plantear como líneas prioritarias para la intervención en la gestión del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas hoteleras. La FP permanente adic cionalmente puede contribuir al desarrollo de las competencias necesarias para la prestación del servicio, y el reconocimiento, la evaluación y las oportunidades de desarrollo para la retención del personal. Estas premisas orientan el estudio de las prácticas desarrolladas en las Mypes hoteleras de Portoviejo y permiten vislumbrar lineas estratégicas adecuadas a sus condiciones organizativas.
METODOLOGÍA
La investigación se llevó a cabo con un enfoque aplicado-mix, que sostuvo elementos cuantitativos y cualitativos. El aspecto cuantitativo facilitó el análisis de los datos obtenidos a través de las encuestas, y el cualitativo permitió la interpretación de las percepciones recogidas mediante entrevistas. Dicha convergencia posibilitó el abordaje del fenómeno de estudio de forma holística y contextualizada (Ames Guerrero, 2021).
El estudio presentó un diseño de corte transversal no experimental. Las variables se estudiaron en su contexto natural, sin manipulación intencionada, y la recogida de datos tuvo lugar en una única ocasión. Este tipo de diseño le permitió realizar una descripción de las características de la problemática y determinar la relación existente entre las variables analizadas, sin el contacto con la muestra (Macías et al., 2021)
La investigación se realizó en la ciudad de Portoviejo, provincia de Manabí, en el periodo comprendido entre agosto y octubre del 2025. Fueron escogidas 25 Mipymes hoteleras que estaban registradas en el Ministerio de Turismo y en la Cámara de Comercio local. Se utilizó el muestreo no probabilístico intencional, que se fundamentó en la accesibilidad, la disponibilidad de información y la voluntariedad de los establecimientos. En cada empresa se realizó una encuesta al gerente o administrador.
El trabajo constó de tres fases. En primer lugar, se identificó la gestión del talento humano a través de indicadores de planificación, evaluación del desempeño, incentivos y reconocimiento. Luego, se estudiaron las prácticas de entrenamiento y retención mediante cuestionarios y entrevistas semiestructuradas. Finalmente se elaboran estrategias de formación continua, evaluación, desarrollo profesional e incentivos basados en los resultados obtenidos y en la revisión documental.
El procedimiento metodológico tomó como referencia los aportes de Caicedo-Basurto et al. (2024), Huaraca-Carhuaricra et al. (2023) y Taruchaín-Pozo y Revelo-Oña (2023). Estos autores apoyan la aplicación combinada entre técnicas cuantitativas y cualitativas para estudiar la gestión del talento humano. La metodología empleada posibilitó conocer las prácticas y limitantes en formación y retención de personal en las Mipymes hoteleras de Portoviejo, así como diseñar estrategias que respondan a los hallazgos.
RESULTADOS
Los resultados indicaron que el 68% de los establecimientos contaba con menos de diez trabajadores. El 67% del personal estaba concentrado en las siguientes actividades operativas: limpieza y mantenimiento del edificio (housekeeping) - 31%, alimentos y bebidas - 19% y recepción - 17%; sólo un 10% trabajaba en áreas administrativas. Respecto a la formación, el 55 % tenía estudios secundarios, el 26 % formación técnica y el 10 % estudios universitarios. En cuanto a la antigüedad, el 38 % llevaba menos de un año y el 34 % entre uno y tres años, mientras que solo el 10 % superaba los seis años. Estos datos evidencian estructuras reducidas, predominio operativo, limitada profesionalización y poca antigüedad laboral.
Caracterización del talento humano en las Mipymes hoteleras
Con respecto al número de trabajadores, el 68 % de los establecimientos contaba con menos de diez empleados, mientras que el 12 % registró más de veinte. Estos resultados evidencian el predominio de unidades empresariales con plantillas reducidas y una menor presencia de establecimientos con mayor número de colaboradores (Tabla 3).
Tabla 3.
Número de trabajadores en las Mipymes hoteleras de Portoviejo
|
Número de empleados |
Porcentaje % |
|
Menos de 10 |
68% |
|
10 a 20 |
20 |
|
Más de 20 |
12 |
|
Total |
100% |
En cuanto a los perfiles de trabajo, se notó que la mayoría de la estructura interna está constituida por puestos operativos. El 31% del personal trabajaba en limpieza y housekeeping, mientras que el área de alimentos y bebidas (19%) y la recepción (17%) ocupaban los siguientes lugares. Solamente el 10 % ocupó cargos de administración, lo que demostró estructuras con poca jerarquía y una dependencia clara de tareas básicas de operación. Esta configuración corroboró una escasa diversificación funcional y la falta de roles intermedios que refuercen la gestión de la organización y la supervisión (Tabla 4).
Tabla 4.
Distribución de cargos del personal
|
Área |
Porcentaje |
|
Housekeeping |
31% |
|
Alimentos y bebidas |
19% |
|
Recepción |
17% |
|
Administración |
10% |
|
Mantenimiento |
13% |
|
Otros |
10% |
|
Total |
100% |
Los resultados mostraron que existe una alta tasa de rotación en relación con la antigüedad laboral. El 34% de los empleados indico que tiene de antigüedad entre uno y tres años en la empresa y el 38% afirmo que menos de un año. Según la (Tabla 5), sólo el 10 % indicó tener más de seis años de antigüedad. Esta tendencia reveló el desafío que enfrentan las Mipymes hoteleras para establecer equipos estables, lo cual tiene un impacto negativo en la continuidad operativa y la madurez de la organización.
Tabla 5.
Antigüedad laboral del personal
|
Tiempo de permanencia |
Porcentaje |
|
Menos de 1 año |
38% |
|
1 a 3 años |
34% |
|
4 a 5 años |
18% |
|
Mas de 6 años |
10% |
|
Total |
100% |
En cuanto a la educación, se encontró que el 55 % de los empleados solo contaban con estudios secundarios y el 26 % había tomado cursos técnicos o certificaciones específicas. Contaban con estudios universitarios completos solo el 10 % (Tabla 6). Estos hallazgos mostraron que el sector tiene un nivel de profesionalización bajo y propusieron que la fuerza laboral accedió al mercado sin una formación técnica formal en turismo o hotelería. La limitada capacitación académica, junto con la alta rotación observada, restringe la habilidad de las compañías para perfeccionar el servicio y fortalecer los procesos especializados.
Tabla 6.
Nivel educativo del personal
|
Nivel de educación |
Porcentaje |
|
Secundaria |
55% |
|
Técnicos/ certificaciones |
26% |
|
Universitario completo |
10% |
|
Universitario incompleto |
9% |
|
Total |
100% |
Estrategias de capacitación y retención
Los resultados de la encuesta evidenciaron limitaciones en la gestión del talento humano de las Mipymes hoteleras de Portoviejo, principalmente en los procesos de capacitación y retención del personal. La Tabla 7 muestra la escasa aplicación de programas formales de formación, la baja frecuencia de actividades de capacitación, la limitada evaluación del desempeño y la reducida presencia de incentivos y mecanismos de reconocimiento. Asimismo, se identificó una débil articulación con instituciones externas para apoyar la formación del personal. Estas prácticas reflejan una gestión poco sistemática de la capacitación y la retención en los establecimientos analizados.
Tabla 7.
Prácticas de capacitación, evaluación y reconocimiento
|
Indicador |
Siempre |
A veces |
Nunca |
Total |
|
Evaluación del desempeño |
15% |
28% |
57% |
100% |
|
Programa de Reconocimiento |
10% |
22% |
68% |
100% |
|
Incentivos económicos |
18% |
42% |
40% |
100% |
|
Capacitación interna |
12% |
30% |
58% |
100% |
|
Apoyo institucional externo |
8% |
18% |
74% |
100 |
Con respecto a las estrategias de reconocimiento, los hallazgos revelaron que apenas una pequeña parte afirmó tener un programa formal, la mayoría indicó no tener mecanismos establecidos para evaluar el rendimiento del personal. Esta falta de reconocimiento tuvo un impacto negativo en la percepción de motivación y en la permanencia dentro de la organización. los análisis de desempeño se llevaron a cabo de forma inconsistente: una proporción significativa de empresas indicó que no las realizaban, mientras que otras las hacían solamente una vez al año. Estas prácticas restringieron la oportunidad de reconocer necesidades de mejora y ofrecer retroalimentación constante (Figura 1).
Figura 1.
Mecanismos de evaluación del desempeño
En relación con los incentivos económicos, la Figura 2 muestra que la mayoría de los encuestados señaló recibirlos “a veces” o “nunca”. Algunos participantes indicaron que se otorgaban bonos vinculados con los resultados, aunque de manera esporádica. Estos datos evidencian una aplicación poco frecuente de incentivos económicos dentro de las prácticas de retención del personal.
Figura 2.
Incentivos Económicos
Respecto a la percepción de la retención, la gran parte de los participantes opinó que era esencial para el triunfo empresarial mantener al personal; esta percepción no se vio reflejada en las prácticas internas. El último año, un porcentaje importante de empresas reportó índices de rotación de más del 25 %, lo cual demostró la inestabilidad del personal y las dificultades para conservar equipos consolidados (Figura 3).
Figura 3.
Rotación de personal
Una proporción significativa de los encuestados indicó que no recibió apoyo de instituciones externas para la capacitación del personal. Entre quienes sí accedieron a este tipo de asistencia, se mencionaron las universidades locales, el Ministerio de Turismo y consultores independientes. Los resultados reflejan una limitada vinculación institucional para el desarrollo de actividades formativas en las Mipymes hoteleras analizadas (Figura 4).
Figura 4 .
Apoyo institucional para capacitación
La figura 5 muestra que la mayoría de los encuestados se ubicó en las categorías neutral, en desacuerdo o totalmente en desacuerdo respecto de la eficacia de las estrategias de retención aplicadas. Este resultado refleja una valoración poco favorable de dichas prácticas y evidencia la necesidad de revisar los mecanismos de reconocimiento, incentivos y oportunidades de desarrollo profesional.
Figura 5.
Percepción sobre estrategias de retención
Propuesta de estrategias para la capacitación y retención del personal
A partir de los resultados, se proponen estrategias de capacitación apoyadas en TIC, inteligencia artificial y gestión del conocimiento. En primer lugar, implementar módulos breves de microaprendizaje sobre atención al cliente, recepción, limpieza, alimentos y bebidas, accesibles desde dispositivos móviles. En segundo lugar, crear un repositorio digital con manuales, videos, protocolos y soluciones a situaciones frecuentes, complementado con un asistente virtual de consulta interna.
También se plantea utilizar simulaciones digitales para practicar la atención de quejas, errores en reservas, emergencias y solicitudes especiales de los huéspedes. Finalmente, se propone conformar comunidades virtuales de aprendizaje para compartir experiencias y buenas prácticas entre los colaboradores. Estas acciones permitirían adaptar la capacitación a las necesidades de cada puesto, conservar el conocimiento organizacional y fortalecer las competencias del personal, bajo criterios de privacidad, revisión humana y uso responsable de la inteligencia artificial (Babashahi et al., 2024; Kong et al., 2024; Nguyen & Malik, 2022). (Tabla 8)
Tabla 8.
Estrategias innovadoras de capacitación para las Mipymes hoteleras
|
Tipo de estrategia |
Acción propuesta |
Aplicación |
|
Microaprendizaje adaptativo |
Módulos breves recomendados mediante IA. |
Formación según el cargo y las brechas detectadas. |
|
Gestión digital del conocimiento |
Repositorio y asistente virtual interno. |
Consulta de protocolos, manuales y experiencias. |
|
Simulación interactive |
Casos hoteleros generados con apoyo de IA. |
Práctica de decisiones y atención al huésped. |
|
Aprendizaje colaborativo |
Comunidades digitales y mentoría entre pares. |
Intercambio y conservación del conocimiento interno. |
|
Analítica de aprendizaje |
Pasaporte digital e indicadores de avance. |
Seguimiento de competencias y reconocimiento de logros. |
Nota. Elaboración propia a partir de Babashahi et al. (2024), Kong et al. (2024), Nguyen y Malik (2022) y OECD (2025).
DISCUSIÓN
Los resultados de la investigación demuestran que, en las Mipymes hoteleras de Portoviejo, la gestión del talento humano se distingue por tener estructuras pequeñas, un predominio de personal operativo y una profesionalización muy baja. Esta situación se corresponde con lo propuesto por Alonso et al. (2022), que sostienen que el sector turístico de América Latina está constituido, en su mayoría, por empresas pequeñas y microempresas con equipos pequeños y una capacidad limitada para mantener procesos de gestión organizados. Esta correspondencia confirma que es posible retener y desarrollar el talento humano cuando las condiciones de la organización son favorables.
La escasa participación de puestos administrativos y la fuerte presencia de roles operativos, observadas en el estudio, están conectadas con lo que Velázquez-Castro y Cruz-Coria (2022) indicaron: numerosas empresas hoteleras dependen del personal en funciones básicas por la insuficiente disponibilidad de perfiles capacitados. En el ámbito local, la falta de programas de formación continua acentúa esta tendencia, lo que limita la movilidad interna y disminuye la especialización. Esta contribución es importante porque muestra que las limitaciones estructurales afectan no solo la calidad del servicio sino también las posibilidades de desarrollo profesional de los trabajadores.
El fenómeno de la rotación, que se ha constatado como un inconveniente para las empresas entre las que se distribuyeron los cuestionarios, también coincide con estudios realizados en la ciudad de Manta. Según Loor et al. (2020), la rotación en los hoteles de Ecuador está relacionada con la falta de procesos de formación, las escasas oportunidades de desarrollo y los cambios en la demanda turística. Este estudio, revela que la ausencia de estrategias claras para la supervisión y el reconocimiento contribuyen a una percepción de inestabilidad laboral.
Los datos también corroboran lo que Vera Loor (2023) ha presentado, que la profesionalización del talento humano sigue siendo un reto principal para los hoteles de la costa ecuatoriana. Los hallazgos de esta investigación, muestran una mayoría de empleados con educación secundaria y una escasa cantidad de trabajadores con estudios universitarios, apoyan esta idea; esto insinúa que la falta de preparación especializada impide la innovación y la implementación de prácticas sostenibles y de calidad en el sector.
Los resultados indican, desde un enfoque analítico, una relación directa entre la organización estructural, la escasa profesionalización y la eficacia restringida de las tácticas de retención. Pese a que los empleados valoran su permanencia en la compañía, las medidas implementadas no cumplen con sus expectativas ni con lo que la literatura más reciente establece como prácticas mínimas para mantener la motivación. Este contraste entre la teoría y la práctica es una de las contribuciones más importantes del estudio porque, al estar contextualizada en un territorio que ha sido poco investigado desde el punto de vista académico como Portoviejo, proporciona evidencia empírica.
Se deben aceptar las limitaciones que aparecen en el estudio. Los resultados no pueden ser contrastados con las opiniones de gerentes o empleadores porque la información proviene solamente de la percepción del personal. El tamaño pequeño del sector, restringe la posibilidad de ampliar a otras áreas, estas limitaciones crean posibilidades para investigaciones futuras que incluyan a diversos participantes y analicen las dinámicas entre las ciudades turísticas del país
Los resultados demostraron que las Mipymes hoteleras de Portoviejo realizan capacitaciones ocasionales y aplican estrategias de retención que no son vistas por los trabajadores como suficientemente motivadoras. Estos hallazgos convergen con Utete (2024), quien determinó que la capacitación influye significativamente en la retención del personal; sin embargo, constató que la formación ofrecida por las organizaciones hoteleras era insuficiente y no respondía adecuadamente a los cambios del entorno laboral.
No obstante, los resultados divergen de Tavitiyaman et al. (2024), quienes encontraron que el apoyo institucional a la capacitación incrementa el compromiso, la satisfacción y la retención de los empleados hoteleros. También difieren de Deale y Lee (2023), quienes comprobaron que los beneficios laborales adecuados fortalecen la satisfacción y la intención de permanecer en el sector. Estas diferencias podrían estar relacionadas con el tamaño de los hoteles, la disponibilidad de recursos y el grado de formalización de sus políticas de talento humano.
CONCLUSIONES
La gestión del talento humano en las Mipymes hoteleras de Portoviejo presenta limitaciones relacionadas con sus estructuras organizativas reducidas, predominio de puestos operativos, bajo nivel de profesionalización del personal, ausencia de procesos formales de evaluación del desempeño, aplicación limitada de incentivos y mecanismos de reconocimiento.
En relación con la capacitación, se desarrolla de manera ocasional y sin una planificación continua vinculada con las necesidades de los trabajadores y de los establecimientos, lo que restringe el fortalecimiento de las competencias laborales y las oportunidades de desarrollo profesional, aspectos que fueron señalados por los participantes como relevantes para su permanencia en la organización.
Asimismo, se determinó que las estrategias de retención implementadas son insuficientes, debido a la falta de oportunidades de crecimiento, formación continua y reconocimiento laboral. Estos resultados responden al objetivo de analizar la gestión del talento humano en las Mipymes hoteleras de Portoviejo y sustentan la elaboración de una matriz de estrategias orientada a fortalecer los procesos de capacitación y retención del personal.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Ames Guerrero, R. J. (2021). Factores de atracción y retención del talento humano y su influencia en el compromiso organizacional. Económicas CUC, 43(1), 139–152. https://doi.org/10.17981/econcuc.43.1.2022.Org.1
Babashahi, L., Barbosa, C. E., Lima, Y., Lyra, A., Salazar, H., Argôlo, M., de Almeida, M. A., & de Souza, J. M. (2024). AI in the workplace: A systematic review of skill transformation in the industry. Administrative Sciences, 14(6), 127. https://doi.org/10.3390/admsci14060127
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., & Walton, R. E. (1984). Managing human assets. Free Press.
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