"a) Profesor, Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial, Universidad Central \“Marta Abreu\” de Las Villas, Doctor, Villa Clara, Cuba, aaguilera@uclv.edu.cu"
"b) Doctoranda en turismo, Universidad de Alicante, España, Máster, apelegrin88@yahoo.es"
"c) Profesor, Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial, Universidad Central \“Marta Abreu\” de Las Villas, Doctor, Villa Clara, Cuba, gelabert@uclv.edu.cu"
"d) Secretaria Ejecutiva, Sede Provincial de la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba (UNAICC), Máster, Villa Clara, Cuba, yanet@vcl.unaicc.cu"
Formulación de estrategias de conocimiento en consultora cubana de gestión: enfoque a competencias
distintivas
"Allán Francisco Aguilera Martínez" * "Analién Pelegrín Naranjo"
"Carlos Rolando Macías Gelabert" "Celia Yanet Galindo González"
Resumen
Las estrategias de desarrollo, en el sistema empresarial iberoamericano, parten de potenciar el papel del conocimiento humano en este empeño; de ahí
que la presente investigación muestre un método trifásico para formular estrategias de conocimiento (exploración, diseminación y explotación)
orientadas al apoyo de competencias distintivas teniendo en cuenta la relación entre la naturaleza de ambas. Sobre esta base, se propone un modelo-
marco que identificó las competencias distintivas organizacionales, definió la matriz de posicionamiento en conocimiento y la identificación de brechas
estratégicas de apoyo a estas competencias, y un algoritmo para la decisión sobre estrategias de conocimiento. Se utilizó como estudio de caso un Centro
de Información y Gestión Tecnológica, firma de servicios profesionales en consultoría de gestión con alto impacto social y empresarial, y de inclusión de
la formación académica en el desarrollo socio-económico de la sociedad. Los hallazgos mostraron tres competencias distintivas predominantes relativas
a: habilidades en tecnología de la información, enfoque al cliente y solución de problemas que constituían vacíos de conocimiento a potenciar, lo que
permitió definir las estrategias pertinentes. Así, se demostró que la coincidencia entre el enfoque particular de una estrategia de conocimiento y la
naturaleza de la competencia distintiva(s) constituyó el argumento metodológico para el logro de los resultados obtenidos.
Palabras clave: gestión del conocimiento; empresas consultoras; gestión por competencia.
Formulation of knowledge strategies in Cuban management consultancy: approach to distinctive
competences
Abstrac
Development strategies, in the Ibero-American business system, are based on enhancing the role of human knowledge in this endeavor; hence the present
investigation shows a three-phase method to formulate knowledge strategies (exploration, dissemination and exploitation) oriented to the support of
distinctive competences taking into account the relationship between the nature of both. On this basis, a framework model was proposed that identified the
organizational distinctive competences, defined the knowledge positioning matrix and the identification of strategic gaps in support of these competencies, and an
algorithm for the decision on knowledge strategies. A Technology Information and Management Center was used as a case study, a firm of professional
services in management consulting with high social and business impact and the inclusion of academic training in the socio-economic development of
society. The findings showed three predominant distinctive competences related to: skills in information technology, customer focus and solving problems
that constituted gaps of knowledge to be strengthened, which allowed defining the relevant strategies. Thus, it was demonstrated that the coincidence
between the particular approach of a knowledge strategy and the nature of the distinctive competence (s) constituted the methodological argument for the
achievement of the obtained results.
Keywords: knowledge management; consulting firms; management by competition.
Dirección para correspondencia: aaguilera@uclv.edu.cu
Artículo recibido el 29 - 04 - 2018 Artículo aceptado el 20 - 06 - 2018 V0L 3, No. 2 (Mayo – Agosto), AÑO 2018
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
2 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Aguilera Martínez, Pelegrín Naranjo, Macías Gelabert, Galindo González
1. Introducción
La creación y desarrollo de recursos y capacidades de conocimiento
establecen la base para el logro de resultados en sectores económicos que
dependen de su adecuada utilización. Así, las competencias distintivas
constituyen pilares de la ventaja competitiva sostenible de la organización
y capacidades que le permiten poner en práctica sus estrategias de negocio
(Prahalad y Hamel, 1990; Agha, Alrubaiee, y Jamhour, 2011), están
sustentadas en habilidades y dominios de conocimiento que elevan el
valor añadido percibido por los clientes con relación a sus productos o
servicios, son exclusivas y establecen una diferencia respecto a otras
organizaciones de su sector de pertenencia (Gökkaya, 2015 y Nilsson,
2014).
Académicos y practicantes han planteado la necesidad de introducir
enfoques de gestión de conocimiento que contribuyan al apoyo de las
competencias distintivas organizacionales (Zhu, Wang y Lan, 2006;
Denford, y Chan, 2011). En particular, la formulación de estrategias de
conocimiento permite la puesta en práctica de procesos característicos que
pueden alinearse a la naturaleza de las competencias distintivas.
Básicamente, existen tres tipos de estrategias de conocimiento con
características específicas:
- Estrategia de exploración. Se enfoca en la creación ―interna― o la
adquisición ―externa― de conocimiento. Es apropiada para un
entorno dinámico y cuando se requiere nuevo conocimiento para
apoyar una estrategia de negocio orientada a la investigación y
desarrollo (I+D) e innovación de nuevos productos, servicios y
procesos de trabajo (De Toni, Nonino y Pivetta, 2011; Bagnoli y
Giachetti 2012).
- Estrategias de diseminación. Se divide en dos tipos: codificación,
orientada a la diseminación de conocimiento explícito utilizando un
enfoque de colección y almacenamiento en repositorios para su
acceso oportuno por quienes lo requieran, la tecnología de la
información (TI) tiene un peso fundamental en esta estrategia y es
la apropiada para apoyar una estrategia de negocio de eficiencia en
procesos de trabajo y tareas repetitivas; y personalización,
orientada a la diseminación de conocimiento tácito sustentada en la
interacción entre personas, la TI tiene un peso moderado para el
sostenimiento de redes de intercambio y es la apropiada para
apoyar una estrategia de negocio de I+D e innovación (De Toni,
Nonino y Pivetta, 2011; Greiner, Böhmann y Krcmar, 2015; De
Viron, De Jaegere, Lederer y Vas, 2014).
- Estrategia de explotación. Se divide en dos tipos: explotación
interna, orientada a la aplicación de conocimiento para su
incorporación en forma de tecnología en los productos, servicios y
procesos de trabajo que desarrolla la organización; y explotación
externa, orientada a la venta de conocimiento a clientes externos en
la forma de provisión de servicios, y concesión de licencias y
patentes. Es la estrategia que contribuye a realizar el potencial de
las dos anteriores, a utilizar capacidades para “materializar” el
conocimiento disponible y obtener resultados a corto plazo (De
Toni, Nonino y Pivetta, 2011; Bagnoli y Giachetti, 2012).
Como estudio de caso se utilizó un Centro de Información y Gestión
Tecnológica (CIGET), organización de servicios profesionales en el
campo de la consultoría de gestión relacionados con la proposición de
servicios de gestión de la tecnología, ambiental, propiedad industrial y la
tramitación de patentes. La organización presentó insuficiencias relativas
a las dimensiones de la ventaja competitiva sostenible; en particular la
flexibilidad organizacional mostró un bajo resultado en la tasa de
desarrollo de nuevos productos ―44,44 %―; así como, en la flexibilidad
de los recursos humanos ―45,1 %―, lo que constituyó una problemática
a resolver, dado su incidencia en el desarrollo económico-social del
territorio. Así pues, sobre la base de potenciar competencias distintivas
organizacionales relacionadas con estas dimensiones, surgió la necesidad
de formular estrategias de conocimiento pertinentes con su naturaleza
(exploración, diseminación y explotación) orientadas al apoyo de
competencias distintivas, teniendo en cuenta la relación entre la naturaleza
de ambas, a partir de la aplicación de un método trifásico, lo cual
constituyó el objetivo de la investigación.
2. Materiales y Métodos
La metodología utilizada tuvo como base el procedimiento general
para desarrollar la gestión del conocimiento con enfoque al capital
humano en las empresas cubanas de alta tecnología, desarrollado por
Gelabert (2015), dicho procedimiento fue concebido sobre las bases
metodológicas de un modelo conceptual de gestión del conocimiento por
procesos del Instituto Fraunhofer IPK (Mertins, Heisig y Vorbeck, 2001).
El enfoque de integración entre las actividades de los procesos de
conocimiento y los procesos de trabajo, concebido por este modelo,
garantiza la objetividad, flexibilidad y parsimonia en la aplicación de
métodos de investigación derivados de él.
3. Resultados
Para dar solución a la problemática identificada se propuso la
aplicación de un método compuesto de cuatro pasos que contribuyó a la
identificación de los recursos de conocimiento y las competencias
distintivas de la organización, la determinación de las brechas estratégicas
relativas a dichos recursos; así como la formulación de las estrategias de
conocimiento.
3.1. Paso 1. Identificación del inventario de conocimiento
Se identifican los recursos de conocimiento disponibles a través de la
realización de su inventario. El inventario de conocimiento constituye una
lista de las existencias de este recurso, realizada mediante su conteo y
categorización por tipo tácito y explícito en los dominios utilizados en los
procesos de trabajo clave de la organización. En el caso del explícito, se
tienen en cuenta los siguientes tipos de recursos:
- Conocimiento disponible: número y tipo de documentos, bases de
datos, bibliotecas, sitios en intranet, enlaces y suscripciones a
recursos externos.
- Localización: lugar y tipo de sistema de hospedaje.
En el caso del tácito, se incluyen los siguientes:
- Capital humano clave disponible: número y categoría ocupacional
de los profesionales relevantes que contribuyen a los resultados de
los procesos de trabajo clave.
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 3, AÑO 2018, No. 2 (Mayo - Agosto) 3
Formulación de estrategias de conocimiento en consultora cubana de gestión: enfoque a competencias distintivas
- Localización: área funcional de pertenencia.
- Perfil ocupacional: descripción del cargo a nivel de ejecución ―
¿qué se hace? ―.
- Conocimiento portado: calificación académica y profesional,
experiencia distintiva.
- Aprendizaje: capacitación recibida y desarrollo.
La identificación del inventario de conocimientos contribuye a
determinar el potencial de recursos disponible en un momento específico.
A partir del inventario se elabora el mapa de conocimiento para
representar visualmente su localización; se proponen los principios
propuestos en la guía de Eppler (Eppler, 2008).
- Objetivo de gestión del conocimiento: identificación de los recursos
de conocimiento.
- Tipo de contenido: referencia a dominios de conocimiento y sus
recursos portadores de tipo humano y documental.
- Nivel de representación: procesos de trabajo clave.
- Formato gráfico: diagrama en red.
El mapa tiene el formato mostrado en la figura 1.
Figura 1. Mapa de conocimiento.
Fuente: Eppler (2008).
Leyenda
D = dominio de conocimiento
SD = subdominio de conocimiento
RP = recurso portador
3.2. Paso 2. Identificación de las competencias distintivas
Se identifican de forma paralela las competencias distintivas de la
organización; se propone para ello la utilización del procedimiento
específico de Yang et al. (2006) que plantea para su realización los sub-
pasos siguientes:
3.2.1 Sub-paso 1. Identificación de las actividades de valor y
los procesos de trabajo clave de la organización
Se registran las actividades organizacionales que crean valor para los
clientes externos y sus procesos de trabajo relacionados, se utiliza para
ello el formato de la tabla 1.
Tabla 1.
Actividades de valor de la organización
Fuente: Yang et al. (2006).
Leyenda:
Av.: actividad de valor
Las actividades de valor son aquellas que utilizan recursos y ejecutan
procesos de trabajo clave que contribuyen a que un producto o servicio
fluya hasta el cliente externo.
3.2.2. Sub-paso 2. Descomposición de los procesos de trabajo
clave
Se registra cada departamento que toma parte en la ejecución de cada
proceso de trabajo clave por actividad de valor. Para ello se utiliza el
formato de la tabla 2.
Tabla 2.
Descomposición de los procesos de trabajo clave
Fuente: Yang et al. (2006).
3.2.3. Sub-paso 3. Descomposición de actividades de procesos
de trabajo y determinación de competencias
Se registran las actividades componentes de los procesos de trabajo
clave y se determinan las competencias necesarias para ejecutarlas
utilizando el formato de la tabla 3.
Tabla 3.
Actividades por proceso de trabajo clave y sus competencias
necesarias
Fuente: Yang et al. (2006).
Av. A … Av. n
Proceso A-1 … Proceso n-1
Procesos Proceso A-2 … Proceso n-2
… … …
Nombre de
actividad: Av. A
Proceso
Departamento
Proceso A-1 √ … √ Dpto. Índice
… √ … √ Dpto. Índice
Proceso A-m … √ Dpto. Índice
Dueño de
proceso
… Departamento
Indicador
de
desempeño
Actividad
Actividad 1 √ … √ Posición 1, 2, 3, 7
… √ … √ Posición 2, 4
Actividad k … √ Posición 3, 5, 8
… Departamento
Dueño de
actividad
Competencia
necesaria
Departamento
4 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Aguilera Martínez, Pelegrín Naranjo, Macías Gelabert, Galindo González
Los autores del procedimiento específico plantean que para la
determinación de las competencias por actividad se administre un listado
de competencias extraído de la literatura a trabajadores y directivos
pertenecientes a los departamentos involucrados para que seleccionen las
pertinentes por actividad. La cantidad de competencias distintivas se
define según la frecuencia acumulada con que fueron seleccionadas a
nivel departamental. Así, los autores del presente trabajo proponen
complementar su número aplicando la Ley de Pareto, tomando las cinco
primeras pertenecientes a las categorías A, B y/o C, siendo consistentes
con Robson (1994).
3.3. Paso 3. Definición de la brecha de conocimiento
estratégico
Se define la situación actual respecto a los recursos de conocimiento
disponibles y los necesarios en la organización para lo que se utiliza la
matriz de posicionamiento en conocimiento mostrada en la figura 2
(Sawyer y Gammack, 2008).
La matriz tiene alcance en los procesos de trabajo clave, está
compuesta por cuatro cuadrantes en los que se registran las competencias
distintivas que representan una necesidad en cuanto a recursos de
conocimiento estratégico, y estos están disponibles (C1) o no disponibles
(C2) ―constituye la brecha de conocimiento estratégico en la
organización―; las competencias que no constituyen una necesidad
relativa a recursos de conocimiento estratégico y estos están disponibles
(C3); y las que no requieren ser apoyadas con conocimiento estratégico y
tampoco se dispone de los recursos para ello, constituyendo un cuadrante
nulo (C4).
Figura 2. Matriz de posicionamiento en conocimiento.
Fuente: Sawyer y Gammack (2008).
Para determinar las competencias distintivas que tienen necesidad de
conocimiento estratégico (C1 y C2) se toman aquellas que tienen relación
con factores críticos de éxito (FCE) o áreas de resultado clave (ARC)
declaradas en la entidad; las que no lo tengan, pasan a formar parte del
cuadrante C3 si se dispone de recursos de conocimiento para su apoyo.
Para determinar las competencias que se posicionan en C1 o en C2, se
muestra su listado a los trabajadores y directivos participantes en el sub-
paso 3 del procedimiento específico anteriormente planteado en el paso 2
y se les formula la siguiente interrogante: ¿considera usted que los
trabajadores del proceso de trabajo son portadores de conocimiento para
apoyar las competencias listadas? Marque S si está de acuerdo; N en caso
contrario. Una vez respondida la pregunta, se determina el índice de
consenso a través de la ecuación 1.
(1)
Donde:
ICS: índice de consenso.
S
L
: desviación estándar máxima posible.
S
E
: desviación estándar del juicio emitido por los respondientes.
Seguidamente se elabora la tabla 4.
Empíricamente, si resulta ICS ≥ 60%, se considera aceptable la
concordancia del juicio emitido por los respondientes; las que no alcanzan
este valor, son descartadas. Para aquellas cuyo número de respuestas
afirmativas (S) sea superior, se posicionarán en C1; en C2, las que lo sean
de forma negativa (N).
Tabla 4.
Matriz de competencias distintivas asignadas por respondiente
Fuente: Sawyer y Gammack (2008).
3.4. Paso 4. Decisión sobre estrategias de conocimiento
En este paso se seleccionan las estrategias de conocimiento pertinentes
para apoyar las competencias distintivas identificadas en C2 de la matriz
de posicionamiento en conocimiento, para lo que se propone el algoritmo
mostrado en la figura 3.
Figura 3. Algoritmo para la decisión sobre estrategias de
conocimiento.
Fuente: adaptado de Sawyer y Gammack (2008).
Leyenda:
CD: competencia distintiva.
EEext: estrategia de explotación externa.
Competencias
distintivas
R1 R2 R3 … Rm ICS (%)
1 S S N … S
2 N N S … N
… S N S … S
n N N N …
N
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 3, AÑO 2018, No. 2 (Mayo - Agosto) 5
Formulación de estrategias de conocimiento en consultora cubana de gestión: enfoque a competencias distintivas
EExplo: estrategia de exploración.
EC: estrategia de codificación.
P/Sestd: productos y/o servicios estandarizados.
EP: estrategia de personalización.
EEint: estrategia de explotación interna.
VC: venta de conocimiento.
El algoritmo se inicia en el paso 1, listando las competencias
distintivas posicionadas en C1 y C2 para contribuir a su robustez. En el
paso 2 se clasifican las competencias según su naturaleza por su
pertenencia a la I+D e innovación, a procesos de trabajo y tareas
repetitivas orientadas a productos y/o servicios estandarizados; así como,
a la venta de conocimiento disponible. En el paso 3 es decisional sobre la
condición de las competencias según su naturaleza y se procede a
formular el tipo de estrategia de conocimiento a introducir de acuerdo con
los criterios siguientes:
- Si CD es relativa a la I+D e innovación, introducir las estrategias de
exploración, de personalización y de explotación interna.
- Si CD es relativa a la provisión de servicios de naturaleza repetitiva
y estandarizada, introducir las estrategias de codificación y de
explotación externa.
- Si CD es relativa a la transferencia de tecnología, know-how,
patentes, consultoría técnica a clientes externos, introducir la
estrategia de explotación externa.
Se recomienda que la aplicación del algoritmo sea ejercida por el
consejo de dirección de la organización usuaria del método propuesto
debido a que se relaciona con decisiones de tipo estratégico.
4. Discusión
La aplicación del método propuesto fue realizada en el Centro de
Información y Gestión Tecnológica (CIGET) Villa Clara, Cuba. A
continuación, se muestran los resultados principales logrados.
La identificación del inventario de conocimiento se orientó a los
procesos de trabajo de servicios de consultoría y de servicios de
información. Se demostró que el Centro contaba con una base de
conocimiento explícito que hospedaba documentos normativos y con
capital humano portador de dominios relevantes, lo que representaba un
apoyo valioso en la ejecución de los procesos de trabajo. El mapa de
conocimiento se muestra en la figura 4.
Figura 4. Mapa de conocimiento de los procesos de trabajo de
consultoría y servicios de información.
Fuente: elaboración propia.
La aplicación del procedimiento específico para la identificación de
las CD permitió definir las pertinentes por actividad del proceso de trabajo
de consultoría, mostrándose en la tabla 5 y en la tabla 6 las del proceso de
servicios de información.
Tabla 5.
Actividades del proceso de trabajo de consultoría y competencias
necesarias
Fuente: elaboración propia.
Tabla 6.
Actividades del proceso de trabajo de servicios de información y
competencias necesarias
Fuente: elaboración propia.
Actividades
Dpto.
Proceso de
consultoría
Dueño de la
actividad
Indicador de
desempeño
Contacto inicial
con el cliente
Jefe de
proceso
No
disponible
Actualizar
estado del arte
Jefe de
proyecto
No
disponible
Diagnóstico del
estado inicial
del cliente
Jefe de
proyecto
No
disponible
Diseñar,
documentar e
implementar
Jefe de
proyecto
No
disponible
Elaborar y
aprobar informe
ejecutivo del
proyecto
Jefe de
proyecto
No
disponible
Presentar
resultados
finales al cliente
Jefe de
proyecto
No
disponible
Actividades
Dpto. Proceso
de consultoría
Dueño de la
actividad
Competencias
necesarias
Indicador
de
desempeño
Contacto inicial
con el cliente
Jefe de
proceso
1,2,3,5,7,8,9,12,
13,18,21
No
disponible
Actualizar
estado del arte
Jefe de
proyecto
2,5,7,8,13,20,21
No
disponible
Diagnóstico del
estado inicial del
cliente
Jefe de
proyecto
1,2,5,8,12,13,19
,20,21
No
disponible
Diseñar,
documentar e
implementar
Jefe de
proyecto
1,5,8,12,13,19,
20,21
No
disponible
Elaborar y
aprobar informe
ejecutivo del
proyecto
Jefe de
proyecto
1,5,8,12,13,19,
20,21
No
disponible
Presentar
resultados
finales al cliente
Jefe de
proyecto
1,5,8,13,19,
20,21
No
disponible
6 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Aguilera Martínez, Pelegrín Naranjo, Macías Gelabert, Galindo González
La aplicación del método de Pareto a la frecuencia acumulada por
competencia permitió definir las distintivas para el Centro, mostrándose
su diagrama en la figura 5.
Figura 5. Diagrama de Pareto correspondiente a la definición de las
competencias distintivas.
Fuente: elaboración propia.
Así pues, las CD identificadas para el Centro fueron:
Innovación
Conocimiento en la provisión de servicios de consultoría de
gestión.
Conocimiento en la provisión de servicios de información.
Habilidades en TI.
Utilización de recursos.
Comunicación.
El Centro tenía declaradas las siguientes ARC: realización de servicios
científico-tecnológicos, gestión organizacional, negocio y logística,
capital humano, y eficiencia económica. Tomando en cuenta los objetivos
y criterios de medida de cada ARC se estableció la relación con cada CD
y se definió la disponibilidad de conocimiento en los procesos de trabajo
utilizados como unidades de análisis para determinar su localización en la
matriz de posicionamiento en conocimiento que se muestra en la figura 6.
La matriz muestra que el Centro dispone de conocimiento estratégico
para apoyar las cuatro CD localizadas en C1 y otras competencias que,
aunque no resultan ser distintivas, son pertinentes a las actividades de los
procesos de trabajo. Así, la brecha de conocimiento estratégico quedó
definida para las CD posicionadas en C2, innovación y habilidades en TI,
lo que constituye el inductor para la propuesta de estrategias de
conocimiento congruentes con su naturaleza.
Figura 6. Matriz de posicionamiento en conocimiento para los
procesos de trabajo unidades de análisis.
Fuente: elaboración propia.
La aplicación del algoritmo propuesto en el paso 4 del método
demostró la necesidad de formular las estrategias de conocimiento que se
muestran en la tabla 7.
Tabla 7.
Decisión sobre estrategias de conocimiento para CD innovación y
habilidades en TI
Fuente: elaboración propia.
Por último, la presente investigación hace una contribución al campo
de la gestión del conocimiento con enfoque estratégico, introduciendo la
necesidad de su alineación al apoyo de competencias distintivas, sustento
de la ventaja competitiva sostenible en una organización.
La propuesta de un método que contribuye a la identificación de los
recursos de conocimiento, las competencias distintivas y la brecha de
conocimiento estratégico, así como un algoritmo de decisión para la
formulación de estrategias de conocimiento basadas en la relación lógica
de la naturaleza de ambas, representa, en opinión de los autores, un paso
de avance para asistir a las organizaciones en sus objetivos de
introducción de iniciativas de gestión del conocimiento y arroja más luz
sobre su valor para apoyar la competitividad.
El método fue aplicado en un estudio de caso del sector de los
servicios profesionales de consultoría de gestión en Cuba, reconociéndose
la necesidad de más aplicaciones para comprobar su pertinencia en otros
contextos intensivos en conocimiento.
Referencias
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competitive strategy in small firms," Journal of Business Economics
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defining dimensions and relationships," Knowledge Management
Research & Practice, 2011, vol. 9, pp. 102-119.
De Toni, A., Nonino, F. y Pivetta, M. (2011) "A model for assessing the
coherence of companies’ knowledge strategy," Knowledge
Management Research & Practice, vol. 9, pp. 327-341.
Competencia
distintiva
Naturaleza
Tipo de estrategia de
conocimiento
Exploración interna y
externa
Personalización
Provisión de servicios
estandarizados
Codificación
Venta de conocimiento Explotación externa
Innovación
I+D e innovación
Habilidades en
TI
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 3, AÑO 2018, No. 2 (Mayo - Agosto) 7
Formulación de estrategias de conocimiento en consultora cubana de gestión: enfoque a competencias distintivas
De Viron, F., De Jaegere, T., Lederer, T. y Vas, A. (2014) "Exploring
knowledge strategy within a knowledge-intensive organisation: a case
study approach," International Journal of Information Technology
and Management, vol. 13, pp. 264-284.
Eppler, M. J. (2008) "A process-based classification of knowledge maps
and application examples," Knowledge and Process Management, vol.
15, pp. 59-71.
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Gökkaya, Ö. (2015) "Linking Core Competence, Innovation and Firm
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Mertins, K., Heisig, P., & Vorbeck, J. (2001) “Knowledge management:
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