VOLUMEN 4/NÚMERO 1/ENERO – ABRIL/2019/pp. 49-55
"a) Director del Centro de Estudios de Gestión Organizacional Universidad de Holguín, Cuba, Profesor Auxiliar, Máster en Dirección, jrodrigo@uho.edu.cu"
"b) Especialista principal en Gestión de Recursos Humanos en la Empresa de Servicios Ingenieros Hidráulicos Este, Máster en Dirección, Ingeniero Industrial"
"c) Docente del Centro de Estudios de Gestión Organizacional de la Universidad de Holguín, Cuba, Máster en Dirección, Profesor Auxiliar, mglez@uho.edu.cu"
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Contribución a la mejora de las competencias directivas en empresas cubanas
"José Enrique Rodrigo Ricardo" *
"José Enrique Rodrigo Mastrapa"
"Mirna Lázara González Velázquez"
Resumen
La investigación se planteó como objetivo desarrollar un procedimiento para la mejora y consolidación de la gestión de las competencias directivas en
las empresas. Los resultados se alcanzan mediante el empleo de métodos teóricos y empíricos de investigación entre ellos: trabajo con expertos,
dinámicas de grupo, análisis documental y otros. Se reveló la insuficiente implementación de las competencias en las empresas, la necesidad de su
actualización periódica a través del perfil y el seguimiento sistemático con un grupo de medidas que conlleven a la consolidación y un desempeño
superior de los directivos y con ello a la mejora de los resultados en empresas del territorio que han consolidado el perfeccionamiento empresarial en el
sector estatal. El procedimiento constituye una propuesta en la que se conjugan enfoques científicos actuales y aspectos normativos del país, cualidad no
cubierta por los procedimientos estudiados que abordan el enfoque de las competencias directivas.
Palabras clave: Competencias directivas; gestión de competencias directivas; procedimiento de gestión de competencias directivas; impactos de las
competencias.
Contribution to the improvement of the directive competences in Cuban companies
Abstrac
The objective of the investigation is to develop a procedure for the improvement and consolidation of the administration of the directive competences in
the companies. The results are reached by using theoretical and empirical methods of investigation among them: experts´ criteria, group dynamics,
documental analysis and others. The investigation revealed an insufficient implementation of the competences in the companies, the need of its periodic
upgrade through the profile, and a systematic follow-up with a set of measures that would lead to the consolidation and a better performance of the
executives; all this will permit the improvement of the results in companies of the territory that have consolidated the managerial improvement in the state
sector. The procedure constitutes a proposal which integrates the current scientific approaches and the established regulations of the country, quality not
covered by the previous procedures of the directive competences.
Keywords: Competences; management of directive competences; procedure of management of directive competences; impacts of the directive
competences.
Dirección para correspondencia: mglez@uho.edu.cu
Artículo recibido el 20 - 03 - 2019 Artículo aceptado el 12 - 04 - 2019
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
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Contribución a la mejora de las competencias directivas en empresas cubanas
Rodrigo Ricardo, Rodrigo Mastrapa, González Velázquez
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
Gestionar el capital humano se ha convertido en una ventaja
competitiva y en un factor crítico para el éxito de la empresa en el entorno
actual. El enfoque estratégico de su gestión y su utilización como proceso
decisivo en la gestión organizacional se ha transformado en una demanda
del entorno (Albert, Fernández & Armenteros, 2010, p.17).
En la literatura especializada se pueden encontrar un gran número de
autores que a través de diferentes enfoques, modelos y procedimientos,
colocan como centro de atención de la gestión de los recursos humanos el
enfoque por competencias (Benítez, 2012; Besseyre, 1999; Cuesta, 2005;
Chiavenato, 2004; Harper & Lynch, 1992; Morales, 2006; Puchol, 1997;
Sánchez, 2007; Soltura, 2009; Pérez, 2013; Tobón, Prieto & Fraile, 2010;
Werther & Davis, 1991; Yániz & Villardón, 2008; Zayas, 2002). Resultan
peculiares los enfoques cubanos de Morales (2006) y la Norma Cubana
NC 3002:2007 la cual es utilizada como concepto básico en el sistema de
gestión de capital humano del sistema de dirección y gestión empresarial
estatal cubano (Consejo de ministros (CM), 2007).
Dado el papel del directivo como segmento estratégico de los recursos
humanos en las organizaciones se fundamenta la necesidad de estudiar de
forma particular las competencias en los directivos, aspecto que se destaca
en los trabajos de Armenteros (2007); Boyatzis (1982); Cardona &
Chinchilla (1999); Cuesta (2005); Escalona (2013); Fuentes (2010),
Hammet & Prahalad (1995); Rodrigo (2012) y Soltura (2009).
En Cuba, el marco legal sobre el sistema de trabajo de los cuadros del
Estado y el Gobierno (STCE) es regulado a través de los Decretos–Ley
No.196 y 197 del Consejo de Estado cubano, el Código de Ética de los
Cuadros del año 1997 y otros cuerpos legales y normativos.
En julio de 2010 el STCE (en ocasiones para hacer referencia a este,
se utilizará el término “sistema de gestión de los directivos”), fue
sometido a una significativa transformación de varios conceptos y al
perfeccionamiento de los procesos que lo integran. Se destacan la
metodología para la evaluación de los cuadros y la aprobación de la IV
edición de la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de los
Cuadros del Estado y del Gobierno y sus Reservas. En esta última se
establece como una de las condiciones o exigencias por los órganos
estatales, organismos de la administración central del Estado (OACE),
entidades nacionales y Consejos de Administración del Poder Popular, la
determinación de los perfiles de competencias de cada cargo y del
contenido de los programas de estudio según la categorización del cuadro,
así como la aprobación por los niveles correspondientes (Consejo de
Estado, 2010).
De ahí, que las organizaciones cubanas requieran cada vez y con
mayor urgencia de directivos con habilidades y competencias adecuadas
para que su actuación y conducción de los trabajadores y grupos estén
centrados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización.
El foco indagatorio de esta investigación reside en: ¿cómo mejorar el
enfoque por competencias en el sistema de trabajo de los directivos en las
empresas estatales cubanas?, su objetivo general es formular un
procedimiento para la gestión de las competencias que contribuya a un
desempeño superior de los directivos y con ello a la mejora de los
resultados en empresas del territorio holguinero.
2. Materiales y Métodos
Para contribuir al logro del objetivo se elaboró un procedimiento para
la gestión de las competencias directivas en las organizaciones
(PROGCD) que integra momentos importantes de la actual metodología
para la evaluación de los cuadros del Estado y el Gobierno cubano y la
identificación de indicadores complementarios con los criterios de
desempeño ajustado al contexto de las entidades. El procedimiento cuenta
con tres (3) fases y doce (12) actividades, que se describen a continuación:
Fase I. Análisis de las competencias en la gestión de los directivos y
creación de las condiciones para el estudio en la organización
La fase I tiene los objetivos de: establecer las condiciones
organizativas necesarias que contribuirán a la solución del problema,
determinar el grado alcanzado en la implementación de las competencias
directivas desde que las mismas fueron identificadas o formuladas hasta el
momento del estudio, así como identificar las causas de la insuficiente
implementación de las competencias directivas en la organización. Las
actividades que se llevarán a cabo en esta fase son:
Actividad 1. Conformación y preparación del grupo de trabajo
Entre las acciones a desarrollar en esta actividad se destacan:
reclutamiento inicial de un grupo de expertos de la entidad, selección y
preparación del grupo de trabajo para contribuir a la solución del
problema y la creación del comité de decisión.
Actividad 2. Análisis del grado de implementación de las
competencias directivas en la organización
El grupo de trabajo deberá evidenciar el estado de implementación de
las competencias directivas en la organización desde su formulación hasta
el momento del estudio.
Actividad 3. Análisis e identificación de las causas de la insuficiente
implementación de las competencias directivas en la organización
El grupo de trabajo deberá mostrar un diagnóstico de las causas de la
insuficiente implementación de las competencias directivas en la
organización.
Entre las principales salidas (resultados) que deberá propiciar esta fase
las que a su vez se convierten en las entradas de la próxima fase se
identifican: creación del grupo de trabajo para el perfeccionamiento de las
competencias directivas, establecimiento de un diagnóstico que evidencie
el grado y las causas de la insuficiente implementación de las
competencias directivas en la organización.
Fase II. Validación y rediseño de las competencias directivas y de los
indicadores para su medición
El objetivo de esta fase es: validar las competencias directivas
vigentes en la organización y reformular otras que resultan necesarias para
el desempeño de la empresa/organización, el establecimiento de los
indicadores y el nivel de desempeño o pautas de comportamiento
requerido para cada competencia lo que posibilitará la confección de los
perfiles de competencias de los cargos directivos. En esta fase se
considera necesario realizar las actividades siguientes:
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Actividad 4. Validación y actualización de las competencias directivas
de la organización
Para el cumplimiento de esta actividad se deberán ejecutar las
acciones siguientes: validar las competencias directivas establecidas y
diseñar o formular otras, de ser necesarias, en correspondencia con el
contexto actual de la organización.
Actividad 5. Identificación y establecimiento de los indicadores y
pautas de comportamiento para las competencias directivas
En este paso como una de las acciones el grupo de trabajo deberá
utilizar los indicadores (21) establecidos en la metodología actual para la
evaluación de los cuadros en el país, dado el carácter normativo y de
obligatorio cumplimiento, y proceder a identificar otros indicadores para
la medición y evaluación objetiva de cada una de las competencias
directivas. Esta última acción debe ratificarse por el comité decisor.
El empleo de indicadores se fundamenta en que: “un indicador es una
medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado” (Rincón, 2012).
Actividad 6. Establecimiento o configuración de las competencias y
los indicadores de evaluación para cada una de las competencias
directivas (validada o reformulada)
Este paso constituye una síntesis de las dos actividades anteriores (4 y
5), al quedar delimitadas las competencias directivas, los indicadores para
su medición y las pautas de comportamiento. Se preparan las condiciones
para diseñar o establecer el perfil de competencias deseado de cada cargo
directivo en la organización.
Actividad 7. Diseño del perfil de competencias del cargo directivo
El establecimiento del perfil en el que se reflejan las competencias,
indicadores y las pautas de comportamiento para los cargos directivos de
la organización constituye la base o criterio de medida para la posterior
medición y evaluación.
Actividad 8. Establecimiento del estado de las competencias directivas
a través de los indicadores y las pautas de comportamiento establecidas en
el perfil
En esta actividad se realiza una medición real inicial del estado de las
competencias directivas en correspondencia con lo establecido en la fase
anterior (perfil de competencias directivas) y la correspondiente
comparación y valoración de estas. Es el proceso mediante el cual se
recopilan evidencias y se realiza un juicio o dictamen de esas evidencias
teniendo en cuenta criterios preestablecidos (Tobón, Prieto & Fraile,
2010).
Para la ejecución de la medición se puede tomar como principal fuente
de información los resultados de la última evaluación anual de los cuadros
y para los indicadores incluidos, y no contemplados en la evaluación
anual, se realizará una propuesta de evaluación de estos por parte de los
miembros del grupo de trabajo la que deberá ser ratificada por el comité
decisor.
Actividad 9. Establecimiento del perfil de competencia real de los
directivos y comparación con el deseado
El grupo de trabajo deberá entre sus acciones configurar la situación
real de las competencias y su comparación con lo deseado.
Evidenciar el grado de correspondencia de las competencias directivas
de los cuadros con lo deseado constituye la principal salida de esta fase.
Al mismo tiempo los resultados de la medición y comparación de los
perfiles de competencia proporcionan elementos para ajustar y
perfeccionar el perfil deseado (actividad 7) e información para la
identificación de las principales acciones a desarrollar para el
mejoramiento y consolidación de las competencias directivas en la
organización.
Fase III. Implementación de acciones para la mejora y consolidación
de las competencias en el sistema de gestión de los directivos en la
organización
La fase III tiene el objetivo de identificar las principales áreas y
acciones para la mejora y consolidación de la implementación de las
competencias directivas en la organización, para lo que se desarrollan las
actividades siguientes:
Actividad 10. Identificación de áreas y acciones para la mejora y
consolidación de las competencias directivas en el sistema de gestión de la
organización
En esta actividad se deberán realizar las acciones siguientes:
identificar las áreas de incidencias y principales acciones para
perfeccionar la gestión de las competencias directivas y la presentación a
la dirección de la organización.
Actividad 11. Establecimiento de indicadores para la evaluación de la
gestión de las competencias en el sistema de gestión de la empresa
Se pueden establecer algunos índices tales como: cantidad de
evaluados, calidad, cumplimiento del plan de preparación y superación,
participación en las acciones y otros, propuestos por Sánchez (2007).
Actividad 12. Medición y valoración de los impactos de la gestión de
las competencias en los directivos y la organización
Esta actividad tiene lugar después de un periodo de trabajo (año) y
proporciona elementos para evaluar algunos índices del proceso de
gestión de las competencias directivas con los indicadores establecidos y
la comparación con el perfil de competencias deseado (fase II) e
identificar y verificar las transformaciones alcanzadas (impactos) en los
cuadros y en la organización.
Entre las salidas de esta fase se señalan: obtener un grupo de índices
que caractericen el grado de aplicación del procedimiento propuesto en la
organización y los posibles impactos resultantes de su puesta en práctica.
Los resultados logrados en esta fase pueden indicar la necesidad de
iniciar una nueva aplicación del procedimiento en un nuevo contexto,
(fase 1 del procedimiento).
3. Resultados
Las tres (3) empresas del territorio holguinero seleccionadas para la
implementación del procedimiento diseñado poseen en común lo
siguiente:
• Son de subordinación nacional, pertenecen a la industria ligera y
constituyen más del 80% de este sector en el territorio.
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• Todas aplican el perfeccionamiento empresarial desde hace más
de 10 años.
• El experimento, como promedio, se desarrolló en un año y
medio.
• Disponen de las condiciones favorables siguientes:
1. Todos los cuadros y miembros del dispositivo de cuadros poseen
sensibilidad y conciencia de la necesidad e importancia de las
competencias para el ejercicio del cargo.
2. Poseen la estrategia empresarial para períodos futuros con sus
elementos básicos. De igual forma se verificó la existencia del
plan de preparación y superación de los directivos de la entidad.
3. Tienen certificados los sistemas de gestión de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
4. Las organizaciones habían identificado las competencias de los
cargos directivos desde hace más de dos (2) años. Cuentan con
un comité de competencias integrado por más de 20 miembros y
de este comité se seleccionó un grupo de trabajo de 10 miembros
(directivos y especialistas).
Fase I. Situación de las competencias en la gestión de los directivos y
de la organización
La evaluación del grado de implementación de las competencias
directivas en las organizaciones desde su introducción en julio de 2016
permitió comprobar que:
• Las 12 competencias directivas identificadas en las empresas en
el 2014 alcanzan como promedio una implementación evaluada
de bajo y medio.
• Los 10 expertos participantes en la evaluación le concedieron en
general como promedio niveles de bajo y medio a todo el proceso
de implementación de las competencias en la organización.
• Se confirma tomando en cuenta el criterio de los expertos y la
herramienta utilizada que la fase de implementación reporta un
bajo grado de puesta en práctica.
El grupo de trabajo identificó un conjunto de causas que limitan la
baja implementación de las competencias directivas entre las que se
señalan:
1. Condiciones de trabajo (tecnología obsoleta y estado técnico de
transporte).
2. Presiones del plan y otras tareas que determinan otras prioridades
en las empresas.
3. Poco tiempo de puesta en práctica de las competencias directivas
en la organización.
4. Bajo conocimiento y dominio de las competencias entre los
propios directivos.
5. Insuficiente asesoría en implementación y evaluación de las
competencias directivas.
6. Insuficiente inclusión de las competencias en la estimulación
material y moral.
7. Las acciones de preparación y superación que se desarrollan no
siempre tributan a las brechas de competencias y a las
habilidades necesarias e imprescindibles que deben adquirir los
directivos.
8. Insuficiente disposición por parte de la dirección de la empresa
para el cambio hacia las competencias directivas.
9. Presencia de indicadores y pautas de comportamiento que no
están en correspondencia con la competencia diseñada.
10. Falta de atención y compromiso por la alta dirección.
11. Escasa comunicación en la fase de implementación de las
competencias directivas.
12. Bajo reconocimiento a los directivos que manifiestan alta
posesión de las competencias del cargo.
Fase II. Validación y rediseño de las competencias directivas y de los
indicadores para su medición
- Actualización y validación de las competencias
directivas
La valoración por parte del equipo de trabajo permitió determinar que
de las 12 competencias directivas identificadas en la empresa hace cuatro
(4) años:
• Tres (3) de ellas (25%) debían actualizarse.
• Dos (2) de ellas (17 %) debían fusionarse en una.
• Una (1), el (8,5%) tiene un carácter integrador y abarca otras
formuladas. Propio del proceso de administración-dirección.
• Dos (2), el (17%) debían incluirse como actualizadas.
Aproximadamente el 65% de las competencias directivas en las
organizaciones estudiadas en el período de dos años sufrieron alguna
variación en comparación con la identificación inicial. Como resultado de
la fase a partir de los datos obtenidos con el cálculo del coeficiente de
concordancia entre los expertos (Cc) se ratificaron o identificaron 10
competencias directivas:
1) Capacidad para desarrollar soluciones innovadoras que
contribuyan a la calidad, satisfacción de los clientes y al cambio
organizacional (Cc=70%).
2) Capacidad para formular objetivos, planificar acciones y recursos
en correspondencia con la misión de la organización (Cc=80%).
3) Habilidad para el dominio e integración de los procesos,
funciones en el área e interrelación con otras en la organización
(competencia integradora) (Cc=90%).
4) Habilidad para la toma y ejecución de decisiones en situaciones
imprevistas y difíciles (Cc=80%).
5) Capacidad de organizar el trabajo individual y en equipo,
abarcando las funciones, atribuciones propias y la de los
subordinados (Cc=90%).
6) Habilidad para desarrollar el proceso de información,
comunicación y aplicación de la negociación con clientes o
proveedores, superiores y colaboradores (Cc=90%).
7) Sistematicidad y calidad de los sistemas de control, evaluaciones
que reconozcan los logros, insuficiencias y correcciones de los
demás de forma oportuna y constructiva (Cc=90%).
8) Capacidad para el cumplimiento de las leyes del país y la ética
que distingue al directivo cubano (Cc=80%).
9) Orientación sistemática a la preparación integral de los recursos
humanos y a la implementación del aprendizaje en la práctica
organizacional (Cc=60%).
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10) Capacidad para impregnar en los subordinados el hábito de
vencer las dificultades (Cc=70%).
En cuanto al establecimiento de los indicadores para la medición y
evaluación de las competencias directivas se partió de las consideraciones
siguientes:
• Los 21 indicadores establecidos en la actual metodología para la
evaluación de los cuadros, vigente en el país, deberán ser
considerados para evaluar las competencias, así como la pauta de
comportamiento o niveles de referencia de los indicadores, la
forma de calificación en criterios y puntos establecida por la
misma, en la que: Excelente (10 puntos), Muy Bien (8-9 puntos),
Bien (5-7 puntos), Regular (3-4 puntos), Mal (0-2 puntos).
• Considerar algunos indicadores y criterios de desempeño que han
sido probados en el proyecto inicial de establecimiento de las
competencias y los expertos consideran razonable la inclusión en
el contexto actual de la empresa.
• Como resultado de las consideraciones anteriores, el grupo de
trabajo identificó 27 indicadores, lo que determina que, para la
medición de las 10 competencias directivas identificadas. Como
promedio se dispondrá de tres (3) indicadores con sus respectivas
pautas de comportamiento.
- Medición y valoración de las competencias en el
sistema de gestión de los directivos
Se tomó como fuente principal de información los resultados de la
evaluación de los cuadros correspondiente al 2016. Para la medición de
los indicadores incluidos, y no contemplados en la metodología de
evaluación de cuadros se adoptó por consenso de los miembros del grupo
de trabajo los que fueron ratificados por el grupo decisor.
En cuanto al comportamiento de los indicadores se manifestó lo
siguiente:
• El 74% de los indicadores para valorar las competencias
directivas (20/27) alcanzó el criterio de calificación de Muy Bien
y el 26% (7/27) de Bien en la evaluación del 2016, lo que se
consideran resultados muy favorables en la organización.
• Como resultado de lo anterior, solo dos (2) de las competencias
directivas obtiene calificación de Bien, 7 de Muy Bien y la
integradora también de Muy Bien.
En relación con las competencias se puede apreciar que como
promedio todos los cuadros evaluados poseen un nivel superior de
posesión de las competencias lo que se encuentra en correspondencia con
los resultados que las empresas estudiadas exhiben en el período
evaluado. Sin embargo, al compararse con el perfil de competencias
deseado por la organización se reveló que:
• Todas las competencias (10) manifiestan un comportamiento real
por debajo del deseado.
• En siete (7) de las 10 competencias directivas se manifestó un
desempeño en un (1) punto o más por debajo del deseado.
• La mayor desviación del real/deseado se manifestó en la
competencia cuatro (4): capacidad para formular objetivos,
planificar acciones y recursos en correspondencia con la misión
de la organización.
• La mayor correspondencia o acercamiento del desempeño real
con el deseado se manifestó en la competencia seis (6):
capacidad para el cumplimiento de las leyes del país y la ética
que distingue al directivo cubano.
Fase III. Implementación de acciones para la mejora y consolidación
de las competencias en el sistema de gestión de los directivos en la
organización
El equipo de trabajo consideró razonable que para mejorar y
consolidar las competencias directivas en la gestión empresarial debían
orientarse hacia tres (3) áreas de incidencia y desarrollar en cada una de
ellas las acciones siguientes:
a) En el área de la dirección de la organización/acciones a
desarrollar
• Presentar el proyecto a la dirección del organismo superior para
el análisis y consideraciones.
• Establecer formalmente la política de la entidad en cuanto al
grado de implementación de las competencias directivas en la
gestión de la organización.
• Desarrollar liderazgo, disciplina y rigor en la conducción de todo
el proceso de implementación de las competencias directivas en
la gestión empresarial.
• Realizar un proceso de comunicación y socialización de las
competencias directivas entre los cuadros y en toda la
organización.
b) En el área del sistema de gestión de los directivos (dispositivo de
cuadros) /acciones a desarrollar
• Considerar en el plan de preparación y superación de los cuadros
para próximos períodos la atención a los temas siguientes:
calidad de las funciones y tareas propias o asignadas, desarrollo
de oportunidades y soluciones creativas de problemas,
participación de subordinados, planificación en la dirección,
proceso de información, comunicación y negociación, y proceso
de orientación al cambio.
• Desarrollar un entrenamiento sobre la planificación de objetivos
y actividades que contribuya al logro de las competencias
directivas.
• Evaluar entre los cuadros la formación de entrenadores internos
en competencias directivas.
• Adecuar la operacionalización de los indicadores a plazos más
cortos para evaluar sistemáticamente su comportamiento y con
ello inferir el estado de las competencias directivas en la
empresa.
• Incluir como un elemento de análisis para la selección y
movimiento de cuadros y futuro cuadros la información
contenida en el perfil de competencias deseado del referido
cargo.
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• Lograr que los cuadros que manifiestan un desempeño superior
en la organización desarrollen actividades (conferencias,
seminarios y otros).
c) En el área de organizaciones de apoyo a la entidad/acciones a
desarrollar
• Lograr una contribución superior en las organizaciones políticas
y sociales existentes en la empresa en la implementación y
consolidación de las competencias directivas.
• Presentar al Comité de Innovación y Racionalización de la
empresa la presente innovación organizacional para su
valoración y posterior generalización.
• Desarrollar en la empresa por organizaciones especializadas,
tutorías y asesorías en materia de competencias directivas.
• Continuar el desarrollo de investigaciones sobre las
competencias directivas, en especial, sobre la medición y
evaluación del impacto en directivos y la organización.
- Evaluación de las competencias y determinación de los
impactos en los directivos y la organización
En el proceso de evaluación de los resultados se manifestaron
comportamientos muy favorables, lo que se refleja en los indicadores
siguientes:
Índice de evaluación (IE)
IE = (1)
Índice de calidad de la evaluación (ICE)
ICE= (2)
Índice de cumplimiento del plan de preparación y superación
(ICPPS)
ICPPS = (ACr/ACp) x 100= 12/13= 92.31% (3)
La investigación reconoce que no se ha podido implementar y valorar
totalmente la fase III del procedimiento referente a la evaluación y
determinación de los impactos de la implementación de las competencias
en los directivos y la organización por lo que la entidad debe dar
seguimiento a los resultados para que en próximas etapas arribar a
conclusiones más precisas que las que se disponen.
4. Discusión
La fase de implementación de las competencias tanto para la gestión
de los recursos humanos como para los directivos es insuficientemente
tratada en la bibliografía en comparación con la fase de formulación
(identificación y establecimiento) de las competencias y para el caso de
los directivos la situación es aún más crítica.
La fase de evaluación de las competencias en los recursos
humanos/directivos es de las más débilmente abordada en la bibliografía
tanto en los ejemplos de intervención profesional como en la coincidencia
entre los autores en lo que se debe incluir en la misma. A pesar de ello la
identificación de indicadores, la medición y las acciones de corrección o
mejoras parecen describirse como regularidades en esta última fase del
proceso de gestión de las competencias.
El procedimiento desarrollado en el marco de esta investigación,
como una alternativa de solución metodológica al problema a resolver
contribuye a la actualización, implementación y evaluación de las
competencias directivas en las organizaciones a través de las fases,
actividades y acciones que lo conforman.
El estudio de las corrientes de estudio, procedimientos, experiencias y
legislación vigente cubana sobre la temática sirvieron de base para su
configuración por lo que aporta cierto valor metodológico dadas las
insuficiencias en el ámbito empresarial.
Referencias
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Benítez, G. T. (2012). Diseño de las competencias laborales en Desoft
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Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Holguín.
Besseyre, D.H. C-H (1999). Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos. Madrid: Ediciones Deusto.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective
performance. New York: John Wiley & Sons.
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competencias directivas. Harvard Deusto Business Review, (89), 10-
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Consejo de ministros. (2007). Decreto No. 281. Reglamento para la
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empresarial estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba (41).
Cuesta, S. A. (2005). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. (2da
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Chiavenato, I. (2004). Administración de recursos humanos. Colombia:
Mc Graw-Hill.
Escalona, B. J. R. (2013). Procedimiento para la implementación y
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Rodrigo Ricardo, Rodrigo Mastrapa, González Velázquez
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Maestría no publicada. Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya,
Holguín.
Fuentes, N. R. Á. (2010). Identificación y validación de competencias
distintivas, de procesos y de los cargos directivos en la empresa de
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