VOLUMEN 4/NÚMERO 2/MAYO – AGOSTO/2019/pp. 24-32
"a) Docente de la Universidad Universidad Tecnológica de la Habana José Antonio Echeverría, Doctora, Cuba, sfleitas@ind.cujae.edu.cu"
"b) Director de GRH del Ministerio de la Industria Alimentaria, Máster en Gestión de Recursos Humanos, Cuba, luis.hernandez@minal.gob.cu"
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
La medición del impacto en las capacitaciones: una herramienta eficaz dentro de la empresa
Measuring the impact on training: an effective tool within the company
"María Sonia Fleitas Triana" *
"Luis Alberto Hernández Medina"
Resumen
En el contexto actual las personas constituyen el capital fundamental de una organización y por lo tanto el éxito en el cumplimiento de
la misión proyectada depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores, es por ello que la formación
se convierte en una de las principales herramientas que tienen las empresas, organizaciones y administraciones para fortalecerse y
desarrollar sus recursos humanos. En el contexto actual las personas constituyen el capital fundamental de una organización y por lo
tanto el éxito en el cumplimiento de la misión proyectada depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus
trabajadores. La capacitación para el mejoramiento del capital humano constituye una inversión, por lo que es necesario evaluar su
impacto a partir de las mejoras que se producen con la introducción de los conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas por los
trabajadores una vez capacitados, en el mejoramiento del desempeño y por consiguiente de los resultados organizacionales. El cálculo
del retorno de inversión es una herramienta eficaz para las organizaciones y su sistema de gestión de la formación. Esta investigación
tiene como objetivo implementar un procedimiento que contribuya con la proyección y evaluación del proceso de gestión de formación.
Se parte de la concepción que la formación de los recursos humanos constituye una inversión necesaria e imprescindible con vistas al
desarrollo progresivo de la entidad y de la sociedad y se analiza la importancia que reviste la medición del impacto de la capacitación
dentro de la organización, se propone un procedimiento para la proyección y evaluación del proceso de gestión de formación en una
institución pública con el propósito de contribuir al mejoramiento del desempeño en la organización.
Abstract
In the current context people constitute the fundamental capital of an organization and therefore the success in fulfilling the projected
mission depends increasingly on the knowledge, skills and abilities of its workers, that is why training becomes a of the main tools that
companies, organizations and administrations have to strengthen and develop their human resources. In the current context, people
constitute the fundamental capital of an organization and therefore the success in fulfilling the projected mission depends increasingly
on the knowledge, skills and abilities of its workers. Training for the improvement of human capital constitutes an investment, so it is
necessary to assess its impact from the improvements that occur with the introduction of knowledge, skills and techniques acquired by
workers once trained, in the improvement of performance and therefore of organizational results. The calculation of the return on
investment is an effective tool for organizations and their training management system. This research aims to implement a procedure that
contributes to the projection and evaluation of the training management process. It is based on the conception that the training of human
resources constitutes a necessary and essential investment with a view to the progressive development of the entity and society and the
importance of measuring the impact of training within the organization is analyzed. proposes a procedure for the projection and
evaluation of the training management process in a public institution with the purpose of contributing to the improvement of
performance in the organization.
Palabras clave/ Keywords
Capacitación; gestión de formación; procedimiento; evaluación; recursos humanos.
Training; training management; process; evaluation; human resources.
Dirección para correspondencia: sfleitas@ind.cujae.edu.cu
Artículo recibido el 09 - 09 - 2018 Artículo aceptado el 19 - 10 - 2018
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
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La medición del impacto en las capacitaciones: una herramienta eficaz dentro de la empresa
Fleitas Triana, Hernández Medina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
En una sociedad en continuo cambio, la formación se convierte en una
de las principales herramientas que tienen las empresas, organizaciones y
administraciones para fortalecerse y desarrollar sus recursos humanos. En
el contexto actual las personas constituyen el capital fundamental de una
organización y por lo tanto el éxito en el cumplimiento de la misión
proyectada depende cada vez más del conocimiento, habilidades y
destrezas de sus trabajadores.
La gestión de recursos humanos, como proceso continuo, ha superado
la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más
relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo.
Actualmente es una fuente fundamental en la actividad empresarial, el
activo más importante. De ahí la necesidad de conseguir y contar en todo
momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible.
Si se considera la formación como un proceso inherente al
comportamiento del capital humano, al mismo tiempo que su corrección y
superación, puede asumirse que la eficiencia, eficacia y efectividad en este
proceso debe gestionarse en su integración al sistema de dirección de la
organización. El proceso de formación y desarrollo del capital humano es
por tanto el conjunto de actividades planificadas, realizadas
sistemáticamente, dentro y fuera de la organización, que permite ajustar
las cualidades del trabajador a una actividad, mejorando y actualizando las
capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su
desempeño. (Fleitas, 2003).
Una de las principales herramientas en la potencialización y
generación de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la
formación y el desarrollo de los recursos humanos, los cuales contribuyen
a la valorización de esos recursos y de su capacidad laboral, entendida
ésta como algo más que un conjunto de conocimientos, actitudes y
destrezas naturales o aprendidas. Diferentes modelos de gestión de
recursos humanos incorporan como una actividad clave el desarrollo y
formación de los recursos humanos y dentro de estos la planificación de
carreras al considerarlo una herramienta idónea para la gestión del
desarrollo profesional y la adecuación de la persona al puesto dentro de la
organización. Con la formación gana tanto la empresa como la persona,
esta se desarrolla profesionalmente (lo cual le aporta competitividad y
empleabilidad) y la organización tiene personas más formadas y eficaces
(Morales, 2009).
En Cuba, en el año 2007, surgen las Normas Cubanas 3000, 3001 y
3002: Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano, compuesto por
un conjunto de módulos que se complementan, dentro de los que se
encuentran, la capacitación y el desarrollo del personal (Oficina Cubana
de Normalización, 2007).
En la actualidad ha cobrado importancia creciente la problemática
relacionada con la evaluación, constituyendo un elemento clave para
cualquier dispositivo de formación que se desarrolle en una organización
cualquiera. La temática es controvertida y existen diversos, repetidos y
singulares enfoques que avalan el interés que a nivel internacional ha
despertado la etapa de evaluación, insoslayable para cualquier proceso que
quiera demostrar su eficacia.
Esta investigación tiene como objetivo proponer un procedimiento que
contribuya con la proyección y evaluación del proceso de gestión de
formación. En el estudio teórico se analizan enfoques utilizados
internacionalmente determinando su contenido y principales limitaciones,
posteriormente se presenta un modelo de medición de impacto, concebido
de forma continua, perspectiva que permite abordar la etapa a lo largo de
todo el proceso e integrar cada uno de los momentos que intervienen.
2. Materiales y Métodos
2.1. La evaluación del impacto de la formación de los
recursos humanos
Los grandes cambios ocurridos en este siglo, el continuo progreso de
la economía mundial y el desarrollo alcanzado en las esferas científico –
técnicas, han propiciado la acelerada propagación de la información; con
ello la sociedad del conocimiento se ha convertido en un eslabón clave
dentro de la esfera de la actividad empresarial. Es por esto que resulta
sumamente importante lograr una eficiente y eficaz gestión del proceso de
formación. A criterio de los autores Boyatzis (1999); Fernández (2002);
Simms (2005); Cuesta (2010); Esquivel (2008) y Thang, Quang, &
Buyens (2010), constituye la ventaja competitiva actual de las grandes
empresas. Lograr a su vez, que la formación como elemento
imprescindible dentro de la gestión del capital humano se encuentre
integrada al sistema de dirección de la empresa, es un verdadero reto para
los especialistas, y demostrar que las acciones a tomar en esta esfera
contribuyen a un mejor desempeño organizacional resulta complejo.
La Gestión de Recursos Humanos constituye un sistema cuya premisa
fundamental es concebirla renovada, dinámica, en la que se oriente y
afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. La
adecuada gestión del proceso de formación, como punto clave dentro de
esta esfera, resulta elemento positivo para la organización, pues su
continuo desarrollo tributa en resultados satisfactorios para la empresa.
El papel que el hombre desempeña en dicho proceso, se remonta a
inicios del siglo XIX en Inglaterra, donde Robert Owen llamaba a los
hombres “máquinas vitales”, y a pesar de que el término ¨máquinas¨ se
aleja de la actual definición de capital humano, en aquel entonces
consiguió que la empresa arrojara grandes beneficios, introduciendo
mejoras sustanciales para los trabajadores, destacando la importancia de la
educación, aspecto que para él tenía un papel primordial (Owen, 2008).
Como Gestión de Recursos Humanos entendemos a aquellas
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, que
permiten materializar la política laboral, que se aplican con la
participación activa de los trabajadores en la planificación, organización
dirección, control y evaluación de los recursos humanos, que determinan o
inciden en el desempeño de la organización (Oficina Cubana de
Normalización, 2007).
El sistema de Gestión de Recursos Humanos (GRH) es más que la
suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida
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de la interacción de sus partes, es una integralidad. Lo sistémico aquí
rechaza el enfoque parcelado y en extremo especializado que mutila al
empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia
(multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo
flexibles (Cuesta, 2010).
Con lo anteriormente expuesto puede llegarse a la conclusión que la
GRH no se puede ver como elemento aislado de la Gestión del
Conocimiento (GC), sino que se deben integrar ambas definiciones para
que en su conjunto propicien el continuo desarrollo del trabajador y con
ello, mejoras en el desempeño organizacional; ambas constituyen gestión
de las personas que trabajan, portadoras del capital humano (Cuesta,
2010).
La gestión del conocimiento debe entenderse como un sistema cuya
función principal radica en administrar la recopilación, organización,
refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo
dentro de una organización y posee vital importancia dentro de la misma.
Esta importancia que le confiere Cuesta (2010) a la formación como
elemento clave en la gestión del recurso humano y como una vía
fundamental para enriquecer el capital humano y por ende el capital
intelectual en las organizaciones, se corrobora al estudiar los diferentes
modelos de GRH descritos a lo largo del tiempo, haciendo énfasis
fundamentalmente en los que tratan el tema de la formación.
El aprendizaje es un proceso de interiorización de la cultura universal.
Es una trasformación cualitativa de los sujetos cognoscentes, es
subjetivación de la realidad objetiva. Aprender conduce a la producción
personal; en condiciones socializadas; de conocimientos, habilidades y
hábitos, valores, sentimientos, gustos, ideales, aspiraciones, intereses,
actitudes, conductas.
Es importante señalar que además de los beneficios de la capacitación
laboral que se producen en el crecimiento del personal, están el aumento
de la productividad, el mejoramiento del clima de trabajo, la actitud de
colaboración generada, la disminución de riesgos de trabajo, la
contribución para un mejor acondicionamiento de las instalaciones y la
implantación de programas a todos los niveles, lo que se corresponde con
la formación por competencias. Resultando muy importante medir el
impacto de la formación de los recursos humanos y la gestión formativa
dentro de la organización.
La evaluación del impacto y la rentabilidad de la formación es una de
las modalidades de evaluación de la formación que se da en las
organizaciones. Por impacto de la formación podemos entender con
Pineda (2000) las repercusiones que tienen para la organización la
realización de acciones formativas, en términos de respuesta a las
necesidades de formación, de resolución de problemas y de contribución
al alcance de los objetivos estratégicos que la organización tiene
planteados.
En el análisis de la bibliografía sobre medición de impacto se han
podido considerar las aportaciones de autores como Pineda (2000) que
habla de medir la incidencia en distintos espacios (legal, social,
económico, pedagógico y organizacional), o los cuatro niveles de
Kirkpatrick (2004), que hablan de reacción, aprendizaje, conducta y
resultados.
Otro de los modelos analizados es el de Soltura (2009), al que le
incorporan las ideas de Cuesta (2010), así como los enfoques de
Kirkpatrick (2004); Phillips (2003) y Pineda (2000) para lograr la
evaluación del impacto de la formación empresarial.
El modelo de Phillips, citado por Pineda (2000), parte de los
planteamientos de Kirkpatrick, aunque adopta un enfoque mucho más
cuantitativo y se centra en desarrollar una metodología que permita
evaluar el impacto económico de la formación en las organizaciones. La
medición de los resultados a nivel de rentabilidad se realiza mediante el
cálculo del retorno de inversión (ROI) a la formación.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitación se ha reducido el
análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea, a los
resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se
corresponde exactamente con el impacto producido, no incluye los
cambios de actitudes perdurables en los hombres, las organizaciones y su
incidencia en la sociedad. La valoración que se realiza resulta, por tanto,
focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras
variables que intervienen en él.
Teniendo en cuenta esta idea inicial, cuando hablamos de impacto de
la capacitación los autores se refieren a una situación que produce un
conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos,
previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la
sociedad. Dicho de otro modo, la evaluación del impacto es un juicio de
valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos
operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción
de capacitación, estableciendo un vínculo de causalidad directo o
indirecto.
La rápida evolución del término impacto ha influido en que se utilice
esta palabra para definir los cambios producidos por una acción sobre la
economía, la población, el medio ambiente y otras variables
seleccionadas.
Las diferentes visiones sobre el impacto, antes compartidas, apuntan a
que la evaluación del impacto es siempre un empeño difícil pero
necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relación entre
la acción de superación y las personas que son afectadas por ella, por eso
se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la
importancia de los cambios, a partir de un sistema de referencia
compartido.
La diversidad de enfoques permite constatar que la medición del
impacto debe hacerse desde una perspectiva multifactorial, que integre las
personas, los objetivos establecidos, las acciones de capacitación,
importancia de los cambios operados; comparado con un sistema
referencial compartido y establecido de antemano.
En la figura 1 puede observarse cómo se toman momentos previos
como referentes: los resultados y los efectos.
Figura 1. Momentos claves de la evaluación.
Fuente: Elaboración propia.
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La evaluación permite medir a lo largo de todo el proceso los
resultados y efectos, que en su conjunto son el impacto, como
consecuencia de la capacitación. De esta manera resulta menos complejo
establecer la brecha entre la evaluación previa y la evaluación de lo
aplicado, para determinar los efectos duraderos y la influencia de la
capacitación en las transformaciones que se operan en el individuo, en la
organización y en la sociedad.
Este enfoque ofrece la posibilidad de diferenciar fases
interdependientes a lo largo de todo el proceso de evaluación: (1)
Evaluación previa, (2) Evaluación de la conceptualización y diseño de la
capacitación, (3) Evaluación de la elaboración del plan de capacitación,
(4) Evaluación del proceso de la realización de la capacitación. Los
resultados, (5) Evaluación de la influencia de la capacitación en el
individuo. Los efectos, (6) Evaluación del impacto en el desempeño
organizacional.
Neilson (2003) afirma que la evaluación del impacto de la
capacitación:
…no es algo simple, que se puede tratar livianamente y que puede
emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es
un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la
capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes,
programas, resultados, etc.
La evaluación del impacto permite establecer la utilidad de la
capacitación durante su ejecución, definir las orientaciones y el
seguimiento que debe darse a la capacitación y mejorar la calidad de las
acciones futuras. Conocer con precisión el impacto de la capacitación
requiere una adecuada recopilación y valoración frecuentes de datos que
suministren información sobre la calidad de la información, la calidad de
la valoración de los resultados y la identificación de los efectos, la calidad
de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que
pertenece la organización y la calidad de la síntesis y el análisis sistémico.
La evaluación no puede verse como una acción puntual practicada en
un momento único ni a posteriori de la acción formativa, sino como un
proceso continuo, desde el momento en que se definen los objetivos,
como resultado del diagnóstico inicial y atendiendo a lo que se obtenga en
cada una de las fases del proceso evaluativo. Es necesario entonces
abordarlo con un enfoque sistémico, como una serie de acciones
interrelacionadas e interdependientes que tratan de demostrar la
adecuación del sistema diseñado al proceso de cambio y de adaptación
estratégica a la que aspira la organización.
En la valoración del impacto de la capacitación se tienen en cuenta las
informaciones contables, pero no de manera exclusiva, puesto que unido a
ellos aparecen otros aspectos de la vida organizacional, que, en su
conjunto, podrán brindar datos verídicos, completos e integrados de la
adquisición de nuevos conocimientos por los capacitados, que deberán
trasladarlos a las formas organizativas para que la organización aprenda,
se adapte e innove. Debe medirse la aportación del conocimiento más allá
del capital estructural, lo que genera nuevos modos de entender la
empresa.
Nos parece que existe un enfoque necesario para analizar el impacto
de la capacitación que ha sido obviado. Se trata de la valoración de los
cambios de aptitudes y sobre todo, de las transformaciones actitudinales
que se producen en la organización, una vez obtenidos nuevos
conocimientos por los capacitados. La evaluación del impacto debe
hacerse a partir de un juicio integrado, sistémico, de los cambios
cuantitativos y cualitativos operados en las personas y en la organización.
Otra dimensión de la evaluación: la rentabilidad de la formación (ROI)
está marcada por un sinnúmero de controversias que la sitúan en
posiciones extremas opuestas. Algunos consideran la validez única de
evaluar la rentabilidad de las acciones formativas y la eficacia del retorno
de la inversión; otros abrazan la versión de buscar en la evaluación de la
formación resultados relacionados con las puras actividades
motivacionales sociales.
Ante tales disyuntivas y teniendo en cuenta el cambio del contexto en
el que tienen que desarrollarse los negocios que demandan nuevas
perspectivas de gestión y cambios conceptuales, con respecto al éxito
empresarial y a su mensurabilidad; se hace necesario optar por modelos
que deben ser comprensivos e integradores de la complejidad del hecho
formativo que pueden ser explicado sin excesivos costes para conocer la
calidad y la efectividad de tales inversiones (Mamolar, 2001).
Evaluar la rentabilidad de la formación puede hacerse mediante la
comparación de los ingresos con los costos. Sin embargo, si la
determinación de los costos no entraña grandes dificultades, el cálculo de
los ingresos es más complicado.
Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversión (ROI) de la
formación, nos encontramos con dificultades en su determinación; puesto
que son múltiples los factores que inciden en una mayor o menor
generación de ingresos en un negocio.
Según Mamolar (2001) “La rentabilidad económica es difícil
comprobar en la práctica si se opta por aislar la inversión formativa de
otras inversiones, materiales o no (tecnológicas, de investigación y
desarrollo, de procesos), y de aspectos organizativos tanto internos como
externos”.
El ROI (Return On Investment) es el resultado de calcular el retorno
de una inversión habitualmente expresado en porcentaje. En el caso del
retorno de una inversión en formación, su validez viene dada porque debe
formar parte de la etapa de diagnóstico del sistema, o sea, un mecanismo
"post antes" y no "post facto". Este retorno en cada una de las acciones
particulares de formación que se realizan debe estar considerado en los
objetivos iniciales propuestos, dicha concepción concreta facilita y mejora
el análisis de los programas de formación, adecuados a la situación global
de la organización y que influyen en su desempeño y resultados.
El ROI de cualquier acción formativa pertenece a la etapa de su diseño
y requiere coherencia con todo el proceso, de manera que la relación del
diseño con los resultados arroje las mejores posibilidades de éxitos.
La planificación de la evaluación de cualquier proceso de formación
es un factor clave del éxito antes de la implementación del programa. O
sea, el diseño de planificación y de evaluación debe hacerse de forma
conjunta y no dejar el diseño de la evaluación a posteriori.
Según Davenport (2000) existen cuatro categorías de factores
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relacionadas con el rendimiento de la inversión que son: satisfacción
intrínseca en el empleo, oportunidad de desarrollo, reconocimiento de
logros y recompensas económicas.
Es más que evidente la importancia que posee realizar una óptima
planificación del proceso de evaluación de la formación y que no solo se
tengan en cuenta elementos tangibles como los costos asociados a la
inversión, o cuánto es lo que retorna de esta inversión, sino además
elementos intangibles que impactan positivamente en el desarrollo de las
organizaciones.
3. Resultados
3.1. Procedimiento para la proyección y evaluación del
proceso de gestión de formación
El procedimiento propuesto para la gestión de la formación está
basado en el enfoque de procesos (Machado, 2011), los que a su vez
desarrollan el enfoque de integración del sistema de dirección de la
empresa, enfoques adoptados en la presente investigación. Por otro lado,
se incorporan las ideas de Cuesta (2010) para profundizar en el
diagnóstico de necesidades de aprendizaje y las de Fleitas (2003) de ver la
formación mediante enfoque de proyecto, así como los enfoques de
Kirkpatrick (2004); Phillips (2003) y Pineda (2000), para lograr la
evaluación del impacto de la formación empresarial. Además, se tiene en
cuenta para su concepción los elementos más favorables de cada modelo
estudiado en la fundamentación teórica, aunque principalmente se toma
como referencia el procedimiento de Machado (2011), por las
características que el mismo presenta desde un enfoque integral en el
contexto organizacional.
El plan de acción a proponer se compone de dos etapas, la primera
corresponde a aquella relacionada con detectar las necesidades de
rendimiento de la organización, y la segunda se orienta a la capacitación y
la evaluación de impacto de ésta.
Esta primera etapa (figura 2) se caracteriza por 4 pasos fundamentales.
Figura 2. Esquema representativo de la primera etapa del
procedimiento para la proyección y evaluación del proceso de gestión
de formación.
Fuente: Elaboración propia.
1. Detección de necesidades de la organización y fijación de los
objetivos de rendimiento
En este primer paso se deben considerar las necesidades de la
organización para así determinar cuáles son sus objetivos de rendimiento.
Así, empezando de lo más macro a lo más micro tenemos las siguientes
necesidades:
a. Necesidades de la organización: corresponden a los objetivos de un
área o departamento.
b. Necesidades de rendimiento: corresponden a los requisitos
conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto
determinado.
c. Necesidades de formación y entorno: reflejan lo que se debe
aprender para tener un rendimiento satisfactorio, representando los
conocimientos necesarios para un desempeño exitoso, y se analizan
los sistemas y procesos bajo los cuales se desenvuelven los
trabajadores, identificando a partir de éstos los cambios que se
requieren para alcanzar el desempeño deseado. De este modo, las
necesidades expuestas se relacionan mutuamente, siendo las
necesidades de la entidad el conjunto que abarca a las demás, y que,
por lo tanto, se lograrán siempre y cuando se interfiera en las otras
esferas más específicas, donde las necesidades de formación y de
entorno de trabajo estarán en un mismo nivel de intervención. Así,
se podrán instalar desde un principio los objetivos o indicadores
que se desean, en términos operativos.
2. Detección de las causas de las brechas de rendimiento
En este instante se deben determinar las variables que están
interfiriendo en la consecución de los objetivos de rendimiento deseados
por la organización, las cuales pueden ser por tres causas generales
(Robinson, 1987, citado en Ordaz, 2000):
a. Causas debido al trabajador: estas causas tienen relación con la
falta de habilidad, de conocimientos o de confianza que pueda tener
un trabajador. En el fondo, estas serán las características personales
de un trabajador que puedan estar interfiriendo con su desempeño.
b. Causas debido a la administración: estas causas hacen referencia al
estilo de liderazgo y a las habilidades que tenga el directivo como
entrenador o alentador de capacidades en sus subordinados,
estimulando el desarrollo de éstas y entregando las herramientas
necesarias para que las capacitaciones de los trabajadores se
mantengan en el tiempo.
c. Causas debido a la organización: en esta categoría se incluyen
todos aquellos obstáculos que la organización pueda estar creando
en contra del desarrollo de sus trabajadores y que pueden
evidenciarse en los sistemas de recompensa, estructura del
organigrama, clima laboral, cultural.
3. Elección de las brechas de rendimiento cuya solución más
apropiada es la capacitación
Dado el paso anterior, se encontrarán diversas causas que provocarían
la diferencia entre el rendimiento actual y el deseado, sin embargo, no
todas esas causas podrán solucionarse mediante la capacitación. En este
punto es necesario seleccionar solo aquellas brechas de rendimiento cuyas
causas tienen relación con la falta de entrenamiento o de formación en
áreas y habilidades específicas, para lo cual se debe tener mucho rigor y
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responsabilidad, manteniendo expectativas reales.
4. Definición de las acciones de capacitación
Una vez seleccionadas estas brechas, debe lograrse que las acciones
formativas que se planifiquen guarden una relación entre ellas y se
ejecuten de acuerdo a su grado de dificultad y en función de alcanzar una
especialización de los trabajadores. Las mismas deben quedar reflejadas
en los planes de desarrollo individual de cada trabajador. La relación de
acción formativa – trabajador debe tener en cuenta el desarrollo de
jóvenes talentos dentro de la organización. En este paso se debe definir
quién o quiénes son los responsables del desarrollo de cada acción,
garantizado siempre la participación de trabajadores con experiencias que
puedan nutrir a las nuevas generaciones de las buenas prácticas del área
donde se realiza.
Para el desarrollo de esta primera etapa se lleva a cabo un inventario
de los cargos correspondientes al proceso objeto de estudio, seleccionando
aquellos que inician el análisis, de acuerdo al papel que desempeñan
durante el desarrollo de la actividad.
Seguidamente se realiza un análisis de las atribuciones y obligaciones
de los cargos, elaboradas para cada cargo según metodología aprobada en
el acuerdo 6883 del año 2010 del Consejo de Ministros, que se encuentran
archivadas en el expediente laboral de cada trabajador. Esta actividad
sería innecesaria en el caso de la presencia del enfoque por competencias,
ya que dicho método permite examinar las habilidades o conocimientos
específicos en la descripción del trabajo.
Conocidas las habilidades, actitudes y conocimientos que debe poseer
el trabajador, se entrevista al directivo de la unidad organizativa
correspondiente, con el objetivo de identificar las brechas que existen
entre lo que requiere el puesto de trabajo y lo que es capaz de hacer el
trabajador para desempeñarlo.
El directivo deberá responder a las preguntas: ¿en qué medida están
afectados los conocimientos y habilidades de sus subordinados que le
impiden cumplir eficazmente con sus atribuciones y obligaciones?; ¿estas
afectaciones en qué medida son debido al trabajador?; ¿en qué medida se
afectan por causas relacionadas con la administración?; ¿en qué medida
responden a elementos organizacionales? Las respuestas se brindan en una
escala entre cero y diez puntos, donde cero es el valor más bajo y diez el
más alto. Para ello se emplea un cuestionario. Estos valores se procesan
estadísticamente para fijar el valor de la moda como el nivel actual
alcanzado, representando con dichos números el porcentaje de
cumplimiento.
De esta manera, se pueden determinar las deficiencias existentes entre
los requerimientos del cargo y la situación actual de los trabajadores que
lo ocupan. Las brechas se interpretan como lo que le faltaría al trabajador
por desarrollar o formar y así lograr un desempeño laboral superior,
constituyendo las necesidades de aprendizaje del grupo de cargos.
Igualmente se detectarían las causales de las brechas de rendimiento,
lo que permitiría actuar sobre estas para minimizarlas o eliminarlas, ya sea
con la acción formativa o con algún cambio organizacional si lo
requiriese.
Otro elemento que se puede utilizar es el análisis de los resultados de
las evaluaciones del desempeño. Para esto se propone hacer una revisión
detallada de las evaluaciones del desempeño de los trabajadores,
utilizando las técnicas observación y revisión documental, con el objetivo
de conocer nuevas insatisfacciones que tributen a detectar necesidades de
aprendizaje de forma individual. En cuanto a las evaluaciones del
desempeño, se debe identificar si están diseñadas correctamente.
Paralelo a este proceso de identificación de las necesidades y brechas
por los directivos respecto a sus subordinados, éstos deben aportar su
apreciación respecto a sus propias necesidades e identificar las brechas
desde su perspectiva y para ello se debe utilizar un cuestionario.
Se sugiere emplear las preguntas siguientes: ¿en qué medida están
afectados sus conocimientos y habilidades para el desempeño de su
cargo?; ¿estas afectaciones en qué medida dependen de sus capacidades?;
¿en qué medida se afectan por causas relacionadas con la administración?;
¿en qué medida responden a elementos organizacionales?; ¿en qué medida
se siente preparado para asumir otras tareas propias de su unidad
organizativa que no están contenidas dentro de sus atribuciones y
obligaciones? Las respuestas se brindan en una escala entre cero y diez
puntos, donde cero es el valor más bajo y diez el más alto.
Puede aplicarse además el método de autoevaluación con uso de
grados de importancia. En esta técnica el propio trabajador se evalúa a sí
mismo, atendiendo a los conocimientos, habilidades y valores detectados
anteriormente como imprescindibles para desempeñar las labores del
cargo. Se desarrolla a partir de la siguiente ecuación: N = I (4-D). Donde:
N: Representa la laguna de competencias o los conocimientos,
habilidades y valores detectados en la etapa anterior para nuestro
caso, o sea, las necesidades de aprendizaje de la persona.
I: Representa el grado de importancia de determinada competencia
(conocimientos, habilidades y valores) en una escala de cero a
cuatro, donde cero equivale a nada importante y cuatro a
extremadamente importante.
D: Representa el grado de dominio de la persona sobre esa
competencia (conocimientos, habilidades y valores), en una escala
de cero a cuatro, donde cero implica que no hay dominio sobre esa
competencia y cuatro el dominio total.
De esta manera el trabajador, utilizando las escalas anteriores puede
realizar una autoevaluación sobre su propio desempeño y su papel
ocupacional, atribuyendo grados de importancia y dominio a cada uno de
los conocimientos, habilidades y valores que requiere el puesto. Para la
aplicación de este método se utiliza el modelo de la tabla 1.
Tabla 1.
Forma de aplicar el método de Autoevaluación con uso de grados de
importancia
Fuente: Muñiz y Machado (2007).
CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y
VALORES
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
GRADO DE IMPORTANCIA
GRADO DE DOMINIO
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Fleitas Triana, Hernández Medina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Una vez identificadas las necesidades de la organización, fijado los
objetivos de rendimiento, determinadas las causales de las brechas de
rendimiento, elección de las brechas cuya solución más apropiada es la
capacitación, se continúa a la planificación y ejecución de las actividades
de capacitación como pasos claves para lograr una evaluación de impacto.
En esta segunda etapa (figura 3), la propuesta de este trabajo se centra
en los pasos fundamentales para el logro de una evaluación de impacto de
la capacitación que otorgue información valedera y concreta tanto para
presentarla a la administración como a los trabajadores en general. Es por
esto, que se han establecido tres momentos claves:
a. El primero tiene que ver con las acciones que debiesen realizarse
antes y durante las actividades de capacitación,
b. el segundo corresponde a las distintas evaluaciones de los
resultados terminadas las actividades de capacitación, incluyendo el
retorno de la inversión; y,
c. el tercer momento corresponde al análisis de las evaluaciones
realizadas, desarrollándose con esta información el informe de
gestión del área de capacitación, y al mismo tiempo, comunicando
los resultados a la organización en general.
Figura 3. Esquema representativo de la segunda etapa del
procedimiento para la proyección y evaluación del proceso de gestión
de formación.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se explica cada acción y se proponen métodos de
trabajo en base a lo expuesto en esta investigación:
Primer Momento
a) Establecimiento de un grupo control: contar con dos grupos de
trabajadores con características y necesidades similares, donde uno
será capacitado y el otro no, es una herramienta de gran valor al
momento de hacer seguimiento a los efectos que ha tenido la
capacitación. Sin embargo, esto no es tarea sencilla, es por ello por
lo que en muchas entidades no se realiza. Aun así, mientras esté la
oportunidad, el gestor de capacitación no debe desaprovecharla. Se
sugiere estar atentos y planificar la capacitación de tal manera que
se originen grupos de trabajadores que asistan a una misma
capacitación en tiempos distintos, con tal que se produzcan lapsos
de tiempo que puedan ser útiles al momento de investigar. Esto
dependerá de la urgencia con que las brechas de rendimiento deben
ser cubiertas, pero antes de descartar esta técnica de plano, es mejor
observar y planificar, ya que a veces los grupos de control y
experimental están presentes sin que el o los gestores de
capacitación se percaten.
b) Elaboración de la matriz de costos: generalmente en las entidades
se maneja un archivo que indica el programa de capacitación a
realizarse en un año específico, el cuál a veces se encuentra
detallado en horas de duración de las actividades, personas a
capacitar, lugar, etc. Sin embargo, cuando se habla de matriz de
costos, se pretende contar con todos los costos reales (directos e
indirectos) asociados a una capacitación que está por comenzar. De
esta manera, se debiesen considerar costos como: salario del
entrenador, material para el entrenamiento, costo de logística,
equipamiento, transporte, etc.
El objetivo de esta matriz de costos es conocer en detalle el consumo
real de recursos que tiene una actividad de capacitación en específico,
información que además de facilitar la toma de decisiones al interior del
equipo que gestiona la capacitación, también será de gran utilidad al
momento de definir el retorno de la inversión o ROI.
c) Evaluación de los dos primeros niveles de Kirkpatrick: se establece
que mientras se realice la capacitación será de gran utilidad evaluar
los niveles de reacción y aprendizaje.
- Nivel 1 Reacción: se utiliza para determinar en qué medida los
participantes valoraron la acción capacitadora. Para su valoración el
evaluador reúne información sobre las diferentes reacciones de los
participantes ante las cualidades básicas del curso: la forma de dar
clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las
instalaciones, el ritmo y claridad de las explicaciones, etc. Este
nivel resulta sencillo y además constituye un punto de
retroalimentación para la parte formadora. El indicador que
generalmente se emplea en este nivel de evaluación es el Nivel de
Satisfacción (NS):
NS = Respuestas satisfactorias/ Total de respuestas
Donde:
90 % a 100 % se considera un nivel favorable.
70 % a 89 % regular.
Menos de 70 % no fue buena la acción de formación
El rango de valores fue tomado de la investigación desarrollada por
Machado (2011).
- Nivel 2 Aprendizaje: a partir de la valoración de este nivel se
evalúa si el participante logró apoderarse de los conocimientos,
habilidades, o las competencias que se perseguían formar con el
desarrollo de la acción formativa. Para el análisis, el jefe del área
del personal capacitado debe revisar la calificación obtenida por
cada trabajador en el curso, con el objetivo de valorar si durante su
desarrollo el participante de la acción formativa logró apoderarse
de los conocimientos recibidos.
A continuación, se propone un indicador que se pudiera emplear
para evaluar este nivel en caso de que la acción de formación hubiese
sido un curso: El Aprovechamiento Académico (AC), se puede
obtener a partir de cualquiera de las fórmulas que se muestran en la
tabla 2.
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Tabla 2.
Propuesta de indicadores para evaluar el aprovechamiento académico
Fuente: Machado (2011).
Segundo Momento
a) Evaluación de los niveles tres y cuatro de Kirkpatrick: en este
momento, se establece que debe medirse el nivel de
comportamiento en el puesto de trabajo, mediante una evaluación
en 180° o 360° (según las implicancias de la capacitación), así
como la evaluación de resultados que puede realizarse a partir de
los objetivos de rendimiento determinados en la primera etapa,
operacionales y concretos, por los cuales se originó la actividad de
capacitación, comparando los indicadores deseados con los de antes
y después de la formación.
En este punto, se establece que la medición del comportamiento en el
puesto de trabajo y la evaluación de los resultados de la capacitación
debiese realizarse en un corto, mediano y largo plazo, como, por ejemplo,
a los 15 días, a los tres meses y luego al año de concluida la capacitación.
Esto con el objetivo de hacer un efectivo seguimiento a la implementación
de lo aprendido después de un curso, información que servirá también
para determinar los factores que facilitan y dificultan que los resultados de
una capacitación se mantengan en el tiempo.
- Nivel 3 Evaluación del rendimiento o transferencia: propone
evaluar cuánto ha sido capaz de transferir el participante de la
acción de formación al puesto de trabajo una vez que la misma ha
sido ejecutada. Para su análisis se valora la diversificación de los
conocimientos adquiridos en el curso hacia los demás compañeros
del área de trabajo, así como la presentación de los resultados
obtenidos en los distintos eventos institucionales que se presenten.
- Nivel 4 Evaluación del impacto de la gestión del proceso de
formación en los objetivos de la organización: tiene una gran
importancia. La ventaja de proponer este nivel es que permite
obtener un impacto significativo para la toma de decisiones, pues se
propone la evaluación de indicadores que no necesariamente tienen
que estar asociados a cálculos monetarios. Se analizan indicadores
relacionados con el desarrollo organizacional, crecimiento del
individuo, trabajo en equipo, lealtad hacia la organización, entre
otros; se dejaría este nivel para el cálculo de indicadores blandos o
capacitaciones efectuadas mediante el proyecto de formación, en la
disminución de las brechas del diagnóstico organizacional.
b) Aplicación de ROI según corresponda: en esta etapa es cuando la
información proporcionada por la matriz de costos y por los
indicadores involucrados en los objetivos de rendimiento toma
forma mediante el análisis del retorno de la inversión, sin embargo,
se ha hecho hincapié en que esta técnica debe ser aplicada según
corresponda y cuando la entidad lo determine, dado que, solo se
debe aplicarse el ROI a intervenciones que lo ameriten, es decir,
que han involucrado más tiempo y dinero de lo que normalmente se
utiliza en actividades de capacitación. Así, en los demás casos, se
llegará a un nivel cualitativo de evaluación que aun así entregará
datos importantes puesto que si se trabaja desde la perspectiva del
rendimiento como se ha sugerido, el cambio en los indicadores
aparecerá por sí solo, puesto que desde un comienzo se trabajó con
objetivos de rendimiento en términos operacionales.
Este nivel es el más complejo para evaluar, no obstante, existe la
propuesta por autores como Philips (2003); Esquivel, García & Delgado
(2013); Machado (2011); Escalona (2014); Pérez (2014) y Sánchez (2014)
para realizar la evaluación.
La dificultad mayor radica en determinar los beneficios asociados a la
formación de manera cuantitativa, para ello, se propone emplear el
método propuesto por Rutty (2007), analizando la contribución de la
capacitación junto con los otros factores que determinan el resultado
esperado del proceso. Para la aplicación de este método el jefe del área
afectada y trabajadores con conocimientos del proceso, harán la
ponderación a cada uno de los factores que a su consideración arrojan
beneficios a la organización y por ende al proceso objeto de estudio (entre
1 % y 100 %); de ese puntaje se obtiene un promedio que se pondera con
los demás criterios, luego se computa con lo obtenido en el negocio y lo
invertido en capacitación, adquiriendo por esta vía los beneficios
asociados a la formación.
Para el elemento costo de la fórmula es necesario llevar registrado el
costo por cada acción formativa, este valor es una de las salidas brindadas
con la aplicación de la herramienta Microsoft Project. Una vez concluida
la aplicación de este procedimiento resulta sumamente importante su
seguimiento por parte de los responsables del proceso, los representantes
de las distintas áreas y el consejo de dirección de la entidad, de tal modo
que se analice al proceso de formación con un enfoque de mejora continua
y se valore el avance que el mismo ha tenido durante el desarrollo de cada
actividad propuesta.
Tercer Momento
Informe de gestión y comunicación de resultados: dependiendo de la
organización y de cómo estén organizadas sus capacitaciones, el informe
de gestión debiese realizarse semestral o anualmente, entregando el
análisis de los resultados de las capacitaciones realizadas en la
organización, y principalmente, comunicando a los trabajadores los
cambios producidos en el rendimiento.
En este sentido, será siempre importante comunicar los resultados de
las evaluaciones realizadas en las distintas etapas de la capacitación.
Además, mientras los trabajadores tengan conocimiento acerca de los
objetivos de rendimiento de su puesto de trabajo, equipo, área o
departamento y de la entidad en general, sabrán en cuanto a qué se les
evalúa y, por tanto, si estas evaluaciones o la gestión de la capacitación en
Si se obtiene 5 o 4 se considera
nivel de aprendiaje favorable
Si se obtiene 3 se considera
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La medición del impacto en las capacitaciones: una herramienta eficaz dentro de la empresa
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general está involucrada al sistema de compensaciones al interior de la
empresa, los resultados serán mucho más efectivos y permanentes.
El procedimiento propuesto aporta elementos de diagnóstico de la
gestión de recursos humanos, componentes estos que a criterio de los
autores guardan una estrecha relación con los conocimientos, habilidades,
actitudes y satisfacción de los trabajadores. Todo ello fundamentado
mediante la aplicación del Modelo GRH DPC de Cuesta (2010), debido a
la gran aplicabilidad e integralidad que el mismo posee en el ámbito
laboral actual.
4. Discusión
Al término de la investigación en cuestión se puede concluir que:
La formación constituye el eslabón fundamental dentro de la
organización puesto que provee a sus miembros de las herramientas
necesarias para desarrollar y potenciar habilidades, aptitudes y actitudes
que permiten obtener a partir de los conocimientos adquiridos un capital
humano capacitado para enfrentar, como ser social, las tareas que se le
asignen, en pos de un desarrollo sostenible.
La evaluación del impacto de la capacitación es de gran importancia,
pues permite comprobar que los esfuerzos utilizados para capacitar se
encuentran bien encaminados hacia los resultados pronosticados en un
comienzo, a partir de la inversión y la rentabilidad del proceso. Además,
una evaluación continua permite llevar a cabo una toma de decisiones
temprana que garantice el éxito del proceso de capacitación y de la
organización en general.
Al establecer un procedimiento para la proyección y evaluación del
proceso de gestión de formación, se proponen un conjunto de acciones
lógicas con el fin objetivo de contribuir a la formación de los trabajadores
de acuerdo con sus atribuciones y obligaciones, tributando directamente a
los objetivos estratégicos de la entidad y determinando el impacto de las
acciones de capacitación realizadas.
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