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e-ISSN 2528-8075/ VOL 4/No. 3/SEPTIEMBRE – DICIEMBRE/2019/pp. 10-13
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Rediseño organizacional para mejorar el enfoque a procesos en las organizaciones
Organizational redesign to improve processes approach in organizations
“Silvio Alberto García García”
1
*
“Norbel Romero Abreu”
2
“Mabel Sánchez Plasencia”
3
*
“Lianet Meléndez Breijo”
4
“Daniel Alfonso Robaina”
5
Resumen
El enfoque basado en procesos es una estrategia de gestión que las organizaciones utilizan actualmente. Este permite interrelacionar los
procesos que se llevan a cabo en ellas. El siguiente artículo tiene como objetivo presentar los resultados de la aplicación de un
procedimiento de rediseño organizacional para mejorar el enfoque de procesos en la Oficina del Conservador de Viñales, Pinar de Río,
Cuba. El procedimiento utilizado en la investigación parte del análisis de la integración del sistema de dirección de la empresa
desarrollado por el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad Tecnológica de La Habana “José Antonio Echeverría”.
Se logró el resultado esperado que mostró que el procedimiento es flexible y adaptable a cualquier tipo de organización.
Abstract
The process-based approach is a management strategy that organizations currently use. This allows to interrelate the processes that are
carried out in them. The study was conducted by the Center for Studies of Management Techniques of the Technological University of
Havana "José Antonio Echeverría". The objective of this article is to present the results of the application of an organizational redesign
procedure to improve the focus of processes in the Office of the Conservator of Viñales, Pinar de Rio, Cuba. The procedure applied in the
investigation starts from the analysis of the integration of the management system of a company.
Palabras clave/Keywords
Rediseño organizacional; enfoque por procesos; integración; sistema de dirección/Organizational redesign; process approach;
integration; management system
*Dirección para correspondencia: dalfonso@ind.cujae.edu.cu
Artículo recibido el 01 - 04 - 2019 Artículo aceptado el 29 - 04 – 2019 Artículo publicado el 30 - 12 - 2019
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Empresa Transcontenedores, La Habana, Ing., Jefe de Grupo RRHH, Cuba, joaquin@infomed.sld.cu
2
Empresa Transcontenedores, La Habana, Ing., director, Cuba, norbel@enoc.transnet.cu
3
Universidad de Pinar del Río, Ing., Docente, Pinar del Río, Cuba, mabel931107@gmail.com
4
Universidad de Pinar del Río, Ing., Docente, Pinar del Río, Cuba, lianet.melendez@upr.edu.cu
5
Universidad Tecnológica de La Habana José Antonio Echeverría, Dr.C., Vicerrector, La Habana, Cuba, dalfonso@ind.cujae.edu.cu
11 REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
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Rediseño organizacional para mejorar el enfoque a procesos en las organizaciones
García García, Romero Abreu, Sánchez Plasencia, Meléndez Breijo, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
En la actualidad existe una orientación marcada a que las
organizaciones más eficientes y con mayor desempeño se basen en una
organización por procesos (Robaina, Gómez, Milanés-Amador, González
& Espín, 2011). En el contexto cubano se observa un proceso de
transformación continua de las organizaciones como parte de la
actualización del modelo económico del país, sobre la base del Plan
Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 2030: Visión de la
nación, ejes y sectores estratégicos, y de los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución, aprobados en el VII
Congreso del Partido Comunista de Cuba.
El Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR) de la
facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de La
Habana José Antonio Echeverría (CUJAE), desarrolla desde el año 2011
un procedimiento general de rediseño organizacional para mejorar el
enfoque a procesos en las organizaciones cubanas (Robaina et al., 2011).
Este procedimiento tiene como base teórico-metodológica la concepción
de integración del sistema de dirección de la empresa (Alfonso, 2007;
Rummler, 1995; Acevedo, 2002; Vialog Group Communications, 2004;
Hernández & García, 2001; Román, 2006; Hernández, 2009; Beltrán,
2002; Gómez & Acevedo, 2001, 2007a, b).
El objetivo general de este procedimiento, basado en perfeccionar el
enfoque por procesos, es lograr que los rediseños organizacionales
contribuyan a la mejora de las organizaciones. En esta investigación se
aplica el procedimiento en la Oficina del Conservador de Viñales de la
provincia de Pinar de Río, Cuba. El procedimiento no había sido aplicado
anteriormente en este tipo de organización. Esto da evidencia de la
flexibilidad y adaptabilidad de este.
2. Materiales y Métodos
Como base teórica y metodológica de la investigación se asume la
propuesta de procedimiento general de rediseño organizacional para
mejorar el enfoque a procesos propuesto por el CETDIR (Robaina et al.,
2011). Las fases del procedimiento se ilustran en la figura 1.
Figura 1. Fases del procedimiento general de rediseño
organizacional.
Fuente: (Robaina et al., 2011).
El procedimiento cuenta con seis fases que se describen a
continuación:
Fase I. Identificar un asunto crítico del negocio: el asunto crítico del
negocio responde a la calidad con que se producen los resultados finales
valorables por los clientes (internos y externos).
Fase II. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso, así como
su entrenamiento: este equipo deberá ser conformado por un personal de
alta experiencia en la entidad y debe existir representatividad de áreas o
especialidades.
Fase III. Desarrollar mapa de lo que “es”: es importante tener en
cuenta la secuencia de actividades en la organización a partir de cómo se
desarrolla en la actualidad.
Fase IV. Encontrar y analizar desconexiones: se realizará un resumen
del estudio de las principales inconformidades detectadas en el servicio,
mostrándose las oportunidades de mejora.
Fase V. Recomendar y evaluar cambios: recomendar y proponer
medidas para la mejora del desempeño del servicio, así como prever su
alcance.
Fase VI. Desarrollar mapa de lo que “debe ser”: se realizará el mapeo
de los procesos y las relaciones que presentaron oportunidades de mejoras
en etapas anteriores. A partir de las desconexiones señaladas se elaborará
el mapa de proceso internacional que permita eliminar dichas
desconexiones y se representarán las propuestas de mejoras a las
desconexiones, específicamente las referidas en los flujos.
3. Resultados
Los resultados obtenidos a partir de la aplicación del procedimiento
en la Oficina del Conservador de Viñales se describen a continuación por
cada fase.
Fase I. Identificar un asunto crítico del negocio
La Oficina del Conservador, antes Oficina de Monitoreo del Sitio en
Viñales, ha presentado a lo largo de estos años una inadecuada gestión del
marketing como filosofía, partiendo primeramente de que no han existido
las condiciones necesarias para su desarrollo; esto ha provocado un
decrecimiento en cuanto a clientes extranjeros y nacionales. La figura 2
muestra una breve descripción de la situación de esta oficina a través de
un diagrama Ishikawa con su problema y las causas y subcausas
fundamentales que afectan el desarrollo social y económico de esta
oficina.
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García García, Romero Abreu, Sánchez Plasencia, Meléndez Breijo, Alfonso Robaina
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Figura 2. Diagrama causa efecto del asunto crítico del negocio en la
Oficina del Conservador de Viñales.
Fuente: Elaboración propia.
La situación problémica de esta investigación radica
fundamentalmente en la insuficiente gestión del marketing, dada por un
grupo de causas y subcausas como:
Ubicación desfavorable de la oficina: no existe un local propio;
existe informalidad del gobierno en cuanto a esta cuestión,
actualmente la oficina radica en el interior, hacia el fondo del
museo del municipio. Esto provoca que los visitantes tengan
poca visibilidad y desconocimiento de la existencia de la oficina.
Carencia de infraestructura tecnológica y materiales para la
divulgación: es una causa importante la insuficiente gestión del
marketing, ya que está dada por ciertas limitaciones en cuanto a
inversiones en tecnología. Esta es una unidad presupuestada y en
muchas ocasiones la planificación del presupuesto no llega a
satisfacer esa necesidad; otra limitante para esta causa lo
constituye la informalidad por parte del gobierno para tratar estos
asuntos, llega a convertirse en un proceso burocrático y se queda
en la fase de planeación.
Insuficiente publicidad por parte de los proveedores: está dada
por la falta de interés y de autonomía en la negociación, lo que
trae consigo que disminuya o permanezca constante el número
de visitantes.
El déficit de personal especializado como causa y subcausa: la
alta fluctuación y las insuficientes condiciones de trabajo trae
consigo que no se lleve a cabo el marketing como filosofía en
esta oficina.
Fase II. Conformar un equipo para perfeccionar el proceso, así como
su entrenamiento
El equipo para perfeccionar el proceso está conformado por el
director general, un geógrafo, un especialista en arquitectura y dos
asesores pertenecientes a la Universidad de Pinar del Río.
Fase III. Desarrollar mapa de lo que “es”
En la figura 3 se representa el mapa de procesos de la Oficina del
Conservador de Viñales:
Figura 3. Mapa de procesos de la Oficina del Conservador de Viñales
Fuente: Elaboración propia.
Fase IV. Encontrar y analizar desconexiones
Para el análisis de las desconexiones se utilizan las matrices de
relaciones externa e interna. Las acciones externas se presentan en la tabla
1, dónde se relacionan los procesos clave (Promoción y comunicación) en
las filas y las entidades externas (clientes internacionales, clientes
nacionales, agencia y el gobierno municipal) en las columnas.
Tabla 1.
Relaciones externas de los procesos clave en la Oficina del
Conservador
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 2 se presentan las relaciones internas entre los procesos
clave y los procesos funcionales (Promoción y comunicación, Servicios
especializados, Dirección estratégica, Cooperación y relaciones
internacionales, Gestión de recursos humanos, Gestión económica y
Transporte).
En ambas tablas se evalúa la importancia (I) en función del
cumplimiento de la misión y el desempeño (D) en la ejecución de la
actividad. La escala utilizada es de uno a cinco, donde 1 es el peor valor
y 5 el mejor.
Tabla 2.
Relaciones internas de los procesos clave en la oficina del
Conservador
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta el análisis anterior se puede observar un bajo nivel
de desempeño de las relaciones que agregan valor en la Oficina del
Conservador de Viñales.
Clientes
Internacionales
Clientes
Nacionales
Agencias
Gobierno
Municipal
I= 5 I= 5 I= 5 I= 5
D= 2 D= 2 D= 2 D= 2
I= 5 I= 5 I= 5 I= 5
D= 2 D= 2 D= 3 D= 3
Promoción y
Comunicación
Servicios
Especializados
Servicios
Especializados
Promoción y
Comunicación
I= 5
D= 3
I= 5 I= 5
D= 2 D= 2
I= 5 I= 5
D= 2 D= 2
I= 5 I= 5
D= 5 D= 5
I= 5 I= 5
D= 3 D= 2
I= 5 I= 5
D= 3 D= 3
Transporte
Servicios Especializados
Dirección Estratégica
Cooperación y Relaciones
Internacionales
Gestión de Recursos
Humanos
Gestión Económica
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Fase V. Recomendar y evaluar cambios y Fase VI. Desarrollar mapa
de lo que “debe ser”
Actualmente se llevan a cabo un conjunto de acciones y normativas
que se han ido poniendo en vigor a partir de diferentes intervenciones
desde el Consejo Nacional de Patrimonio y la Red de Oficinas del
Conservador, se trabaja además en mejoras como:
El diseño de un plan estratégico de marketing turístico del
patrimonio cultural.
La reubicación de la oficina en un local propio.
La realización de proyectos con la comunidad que ayude a la
concientización y preservación de los bienes patrimoniales
tangibles e intangibles.
La elaboración de boletines, plegables, artículos y toda actividad
de promoción y comunicación que ayude a dar mayor visibilidad
a la Oficina del Conservador.
Llevar a cabo planes de capacitación en cuanto a la gestión del
marketing para preparar a los trabajadores de la oficina.
Contratar a personal capacitado en el tema relacionado con el
marketing, la comunicación, la promoción y la publicidad.
4. Discusión
El procedimiento general de rediseño organizacional para mejorar el
enfoque a procesos diseñado en el CETDIR ha contribuido de manera
positiva a introducir el enfoque por procesos en la Oficina del
Conservador de Viñales, Pinar de Rio.
Las aplicaciones realizadas demuestran el carácter de adaptabilidad y
flexibilidad del procedimiento general de rediseño organizacional.
El cumplimiento de las fases V y VI permitirá lograr en la
organización estudiada una mejor gestión de marketing.
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