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e-ISSN 2528-8075/ VOL 5/No. 1/ENERO – ABRIL/2020/pp. 64-76
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Procedimiento para medición y mejora de la satisfacción del cliente industrial en
empresas de manufactura. Caso de una industria de calzado
Procedure for measuring and improving the industrial client satisfaction in manufacturing companies.
Case of a Shoe industry
“Lianet Caballero Pérez”
1
*
“Nolberto Cruz Aguilera”
2
“Ernesto Arias Araus”
3
Resumen
El contexto organizacional actual caracterizado por el crecimiento del consumo, las exigencias del mercado y la escasez de recursos,
condiciona los esfuerzos de los sistemas de producción y servicios por ofrecer al cliente el producto que necesita, en el momento, cantidad
y calidad requeridos con un costo mínimo. Es por eso por lo que el logro de una gestión eficaz dirigida a la satisfacción del cliente surge
como una prioridad como salida esperada de cualquier organización. Junto con esta necesidad, existen deficiencias metodológicas que
dificultan la mejora de la satisfacción del cliente en las entidades productivas. En este sentido, el objetivo fue desarrollar un procedimiento
para medir y mejorar la satisfacción del cliente industrial en las entidades manufactureras. La aplicación del procedimiento en la industria
del calzado “Jesús Arguelles Hidalgo” contribuyó a la validación del procedimiento y proporcionó estrategias de mejora para la
eliminación de las causas raíz que provocan la insatisfacción de los clientes de la entidad. El cumplimiento del objetivo fue garantizado
mediante el uso de métodos y técnicas tales como: histórico lógico, árbol de la realidad y encuesta.
Abstract
The current organizational context characterized by the growth of consumption, market demands and the scarcity of resources, conditions
the efforts of the production and service systems to offer the customer the product they need, at the time, quantity and quality required with
a minimum cost. That is why the achievement of effective management aimed at customer satisfaction emerges as a priority as an expected
exit from any organization. Together with this need, there are methodological deficiencies that hinder the improvement of customer
satisfaction in productive entities. In this sense, the objective was to develop a procedure to measure and improve industrial customer
satisfaction in manufacturing entities. The application of the procedure in the shoe industry “Jesús Arguelles Hidalgo” contributed to the
validation of the procedure and provided improvement strategies for the elimination of the root causes that cause dissatisfaction of the
entity's customers. The fulfilment of the objective it was guaranteed using methods and techniques such as: logical history, reality tree and
survey.
Palabras clave/Keywords
Gestión de calidad; satisfacción del cliente; fiabilidad; cliente industria; nivel de servicio/Quality Management; customer satisfaction;
fiability; industrial client; service level
*Dirección para correspondencia: lianetcp1991@gmail.com
Artículo recibido el 24 - 04 - 2020 Artículo aceptado el 29 - 07- 2020 Artículo publicado el 29 - 07 - 2020
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad de Holguín, Máster en Ingeniería Industrial, Docente del Departamento de Ingeniería Industrial, Holguín, Cuba, lianetcp1991@gmail.com, https://orcid.org/0000-
0003-2019-8571
2
Universidad de Holguín, Máster en Gestión Turística, Docente del Departamento de Turismo, Holguín, Cuba, enecruz@uho.edu.cu, https://orcid.org/0000-0003-1881-4953
3
Universidad de Holguín, Máster en Ingeniería Industrial, Especialista de Informatización, Holguín, Cuba, earauz@uho.edu.cu, https://orcid.org/0000-0001-8424-9679
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El movimiento de alumnos ayudantes de la Universidad Tecnológica de la Habana José Antonio Echeverría, Cujae
López Collazo, Arzuaga Ramírez, Vega Cruz, Rodríguez Díaz, Rodríguez Castilla
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
El mundo empresarial vive hoy una realidad convulsa y cambiante; el
aumento de las exigencias sociales, legales y ambientales en las
organizaciones condicionado por las crecientes exigencias de los clientes,
la tendencia a la escasez de recursos, y la necesidad de reducir el impacto
negativo al medio ambiente, obligan a las organizaciones a analizar
continuamente y perfeccionar su gestión para lograr el éxito y la
supervivencia. Esta realidad implica un esfuerzo de adaptación
permanente al entorno que la rodea, para el cual es necesaria e
imprescindible la innovación constante en las bases teóricas, técnicas y
herramientas específicas en las que sustenta su gestión empresarial para
lograr los objetivos.
La razón de ser de las organizaciones es satisfacer a los clientes, y
estos a su vez brindan retroalimentación a través de la aceptación de los
productos o servicios que consumen. Los procesos organizacionales
parten inicialmente de necesidades existentes en el mercado, luego la
búsqueda del conocimiento y los procedimientos de elaboración del
producto o prestación del servicio, la confluencia en tiempo y espacio del
objeto de trabajo, los medios y la fuerza laboral necesarios, finalmente se
materializan en productos y servicios encaminados a satisfacer esas
necesidades. Es por ello por lo que se considera que la salida fundamental
resultante de la gestión organizacional es la satisfacción del cliente.
La medición de la satisfacción del cliente está presente en el requisito
9.1.2 de la norma cubana ISO 9001: 2015, donde se refleja la necesidad
de “realizar el seguimiento de las percepciones del cliente del grado en
que se cumplen sus necesidades y expectativas” (Oficina Nacional de
Normalización, 2015). En las numerosas definiciones existentes de
satisfacción del cliente en la literatura especializada resaltan la de Noda
(2004), quien tras un exhaustivo análisis la define como el:
Estado del cliente tras un juicio comparativo de los resultados de
los atributos del producto o servicio (evaluación global) respecto a
sus expectativas; esta evaluación se sustenta en la integración de
valoraciones parciales establecidas para los atributos que
componen el servicio, pero no sobre todos en igual, sino con
respecto a aquellos considerados esenciales. (p.14)
Por otra parte, Leal & Carmona (1998), cita los clásicos en esta
materia (a saber: Howard & Sheth,1969; Hunt, 1977; Oliver, 1981;
Churchill & Surprenant, 1982; Kotler & Dubois, 1993, 1994; Evrard,
1993), y asume la definición por Evrard (1993) que define la satisfacción
del cliente como "un estado psicológico resultado de un proceso de
compra y de consumo". Otra definición importante es el concepto de la
NC ISO 9000: 2015 que la define como: “percepción del cliente sobre el
grado en que se han cumplido las expectativas del cliente” (Oficina
Nacional de Normalización, 2015, p.26), ya que involucra la existencia
previa de expectativas por parte del cliente o consumidor. Este análisis
permite a los autores definir a la satisfacción del cliente como el “estado
emocional que produce un juicio resultado del grado en que se han
cumplido las expectativas del cliente en un proceso de compra y
consumo”.
Han sido muchos los estudiosos que han abordado los elementos
condicionantes de la satisfacción del cliente, su medición y mejora, entre
los que se pueden citar Leal & Carmona (1998); Noda (2004); Saura et al.
(2005); Hernández (2006); Constant (2007); Carbonell (2009); Cintado
(2010); Wong (2011); Vergara, Quesada & Blanco (2011); Alfalla, Marín
& Medina (2012); Tercero (2012); Fuente & Díaz (2013); Iastremska &
Strokovych (2014); Villegas & Zúñiga (2014); Fayos, Moliner & Ruiz
(2015); Sánchez (2016); Villegas et al. (2017) y de Vos (2019).
En estas investigaciones la satisfacción del cliente ha sido analizada
en entidades de servicio, particularmente se estudia la relación directa
proveedor-consumidor del servicio. Sin embargo, en las empresas de
manufactura no siempre el consumidor final del producto tiene relación
directa de compraventa con el fabricante, sino que existen organizaciones
intermediarias que se convierten en cliente del productor y a su vez
proveedor del consumidor final; a este tipo de cliente se le denomina
“cliente industrial”, pero como se ha planteado anteriormente no se
dispone de una herramienta metodológica que se adecue a la medición y
mejora de la satisfacción del cliente en casos de relación de
comercialización con organizaciones del sector productivo en Cuba.
Efectuado el análisis de la literatura, se determinó que existen las
siguientes brechas metodológicas:
• El tipo de relación comercial que se estudia es el de proveedor-
consumidor final, queda sin incursionar en el tipo de relación
productor-cliente industrial.
• Solo se ha incursionado en el estudio concreto de las necesidades
y expectativas de forma integrada desde el punto de vista del cliente
y no desde el punto de vista interno y de los resultados de la
organización.
• No se cuenta con un procedimiento para la medición y mejora de
la satisfacción del cliente industrial en empresas de manufactura.
Lo analizado permite aseverar que existe una amplia plataforma
teórica y metodológica relacionada con la satisfacción del cliente. No
obstante, existen brechas que admiten la realización de nuevas propuestas
encaminadas a su análisis y perfeccionamiento en entidades productivas.
En Cuba constituye una prioridad la satisfacción de los clientes dentro
de su sistema empresarial. En este contexto la Unidad Empresarial de
Base (UEB) Jesús Argüelles Hidalgo de Holguín, perteneciente a la
Empresa Nacional de Calzado tiene como objeto social producir y
comercializar calzados de las diversas tallas con la calidad requerida, para
satisfacer las necesidades de los clientes; sin embargo, la revisión de
documentos realizada evidencia que existen insuficiencias y limitaciones
que han afectado la satisfacción de sus clientes en el período comprendido
del año 2017 al 2019, entre las que figuran:
• Reclamaciones por incumplimientos en cantidad y tiempo de
entrega de producciones.
• Rechazos de producción por parte del cliente.
De manera que la realización de un diagnóstico y la propuesta de
alternativas de mejora se han convertido en una necesidad para la entidad.
Por otra parte, no se cuenta con una herramienta metodológica que
permita en la práctica la medición y mejora de la satisfacción del cliente
en organizaciones del sector de la producción y particularmente en el tipo
de relación comercial de productor-cliente industrial, a partir de los
elementos que la condicionan en las empresas de manufactura.
El objeto de la investigación se enmarca en la Gestión de la Calidad
en sistemas de producción y servicio y su objetivo consistió en desarrollar
un procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
industrial a partir de sus elementos condicionantes en las empresas de
manufactura, para la UEB Jesús Argüelles Hidalgo para lograr resultados
superiores en la Gestión de la Calidad del sistema.
El aporte metodológico de esta investigación se enmarca en el
desarrollo de un procedimiento para medir y mejorar la satisfacción del
cliente industrial, a partir de los elementos condicionantes en empresas de
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Procedimiento para medición y mejora de la satisfacción del cliente industrial en empresas de manufactura. Caso de una industria de calzado
Caballero Pérez, Cruz Aguilera, Arias Arauz
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
manufactura y el aporte práctico lo constituye la medición y mejora de la
satisfacción del cliente industrial en la UEB Jesús Argüelles Hidalgo.
1.1 El Cliente Industrial. Particularidades
Noda (2004) se refiere a la existencia de los clientes internos y
externos. De forma complementaria existe en la literatura la clasificación
de los clientes externos en: “cliente industrial o corporativo” y “cliente
masivo”. Estas denominaciones parten según Ilardia (2013) del tipo de
mercado al que se orienta la oferta. El cliente industrial o corporativo
aparece cuando la oferta va dirigida de “negocio a negocio” (del inglés:
Business to Business o B2B), que son empresas que comercializan
productos o servicios a otras empresas, mientras que el cliente masivo está
presente en la relación “empresa a consumidor” (del inglés: Business to
Consumer o B2C).
Alvarado & Rivera (2014) se refieren al comportamiento del
consumidor industrial con la aclaración de que las empresas como clientes
compran productos con propósitos diferentes al del consumo final; estas
organizaciones pueden usarlos para producir otros bienes o servicios. El
mercado industrial es amplio y en estos se mueven muchos más artículos
y dinero que en los mercados de consumo. En ambos mercados
intervienen personas asumiendo el rol de compra y toma de decisiones
para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, existen diferencias
considerables que hacen necesario su estudio. Las principales diferencias
entre ellos según Ilardia (2013) se muestran en la tabla 1.
Tabla 1.
Elementos diferenciadores del cliente industrial y masivo
Fuente: Elaboración propia a partir de Ilardia (2013).
Otros elementos diferenciadores según Alvarado & Rivera (2014)
tienen que ver con la estructura del mercado y la demanda, la naturaleza
de la unidad de compra y los tipos de decisiones, y el proceso de decisión.
En cuanto a la estructura del mercado y la demanda, las empresas
usualmente tratan con un número mucho menor de compradores, pero a
la vez más grandes. La demanda industrial es una demanda derivada, eso
quiere decir que, es una demanda comercial que, en última instancia,
proviene de la demanda de bienes de consumo. En cuanto a la naturaleza
de la unidad de compra, en la compra industrial intervienen más
participantes en la decisión y se realiza una labor de compra más
profesional. Por lo tanto, quienes venden a empresas deben contar con
vendedores capacitados para tratar con compradores capacitados, es decir,
cuanto más compleja sea la compra, más probable será que más personas
participen en el proceso de toma de decisión.
Una organización que compra se denomina centro de compras y está
formada por todos los individuos y unidades que participan en el proceso
de toma de decisiones de compras industriales. Las decisiones de compra
son complejas, e implican interacción entre personas de varios niveles de
la organización del comprador y grandes cantidades de dinero. El proceso
de compra industrial es más formalizado, exige especificaciones
detalladas del producto, órdenes de compra por escrito, búsquedas
cuidadosas de proveedores y aprobación formal; quienes venden a
empresas, a menudo colaboran de cerca con sus clientes durante todas las
etapas del proceso de compra, y a la larga conservan a sus clientes al
satisfacer sus necesidades y ayudarles a tener éxito con sus propios
clientes.
Tal como se evidencia anteriormente, el proceso de compra industrial
difiere de manera significativa del proceso de compra en la relación
empresa-cliente final. En este sentido esta investigación se dirige al
estudio particular del cliente industrial como ente que protagoniza el
proceso de compra industrial y que cuenta para su satisfacción con los
elementos condicionantes que se analizan en el epígrafe siguiente.
1.2 Elementos condicionantes de la satisfacción del
cliente industrial en las empresas de manufactura
Cintado (2010) plantea que los factores para lograr la satisfacción del
cliente radican en las variables relacionadas con el producto, con las
actividades de ventas, con los servicios postventa, y las vinculadas a la
cultura de la empresa. Los factores relacionados con el producto incluyen
aspectos tales como diseño básico del producto, familiaridad de los
diseñadores con las necesidades del consumidor, motivaciones que
dirigen el trabajo de los diseñadores, procesos de producción y sistemas
de control de calidad. En el área de las actividades de venta se incluyen
factores como el tipo de mensaje que la empresa proyecta en su publicidad
y programas promocionales, cómo selecciona y controla su fuerza de
venta y sus intermediarios, y la actitud que estos proyectan hacia los
consumidores. Los servicios postventa incluyen garantías, repuestos y
servicios, retroalimentación, atención de quejas y las actitudes de
respuesta a los problemas planteados por los clientes.
Todo ello forma parte de lo que se define como enfoque al cliente que
es uno de los principios de gestión de la calidad presentes en la NC ISO
9000: 2015 (Oficina Nacional de Normalización, 2015). Es por ello por lo
que se considera el enfoque al cliente como el punto de partida que debe
darse en una organización para condicionar la satisfacción de estos. Según
Carbonell (2009) una organización enfocada al cliente debe:
• Realizar esfuerzos por agradar al cliente.
• Tener definidos los clientes, sus necesidades y expectativas.
• Traducir las necesidades y expectativas de los clientes al lenguaje
de la organización.
• Proporcionar productos buenos y utilizables.
Elementos Cliente Industrial Cliente Masivo
Tamaño del
mercado
Pequeño y selecto
Suele ser grande, numeroso y
muy disperso geográficamente
Proceso de
compra
Requiere un análisis
pormenorizado y racional.
Suele extenderse en el tiempo y
necesitar asistencia por parte
del vendedor dado que además
la decisión involucra a diversas
áreas de la compañía
La compra es más impulsiva y
se basa en las emociones. El
proceso es más corto e
individual ya que el comprador
adquiere el producto o contrata
el servicio para su consumo
Estrategia
de
Marketing
No se utilizan medios masivos
sino que se prefiere el
marketing relacional y el
contacto personalizado entre
los responsables comerciales
de las partes
Publicidad en medios masivos
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Procedimiento para medición y mejora de la satisfacción del cliente industrial en empresas de manufactura. Caso de una industria de calzado
Caballero Pérez, Cruz Aguilera, Arias Arauz
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
• Tener en cuenta la opinión del cliente para el desarrollo de los
productos o servicios.
• Tener en cuenta el grado de satisfacción que proporciona la
competencia.
• Incrementar valor de la oferta para satisfacer las necesidades
crecientes de los clientes.
• Conocer la capacidad de la organización para alcanzar mejores
resultados.
• Proporcionar facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias
• Brindar atención a quejas y reclamaciones.
Unido al enfoque al cliente como primer elemento condicionante de
la satisfacción del cliente, en las empresas de manufactura que responden
a la demanda de un cliente industrial existen variables que en esencia
condicionan los resultados de la organización en materia de satisfacción
del cliente. En la investigación se parte del análisis de los condicionantes
de la satisfacción del cliente que establece la NC ISO 9001: 2015 (Oficina
Nacional de Normalización, 2015); los clientes tienen necesidades
insatisfechas y las características del producto fabricado o servicio
prestado han de satisfacerlas; son precisamente estas necesidades la
materia prima para que la organización tenga en cuenta los requisitos y
especificaciones necesarios. Una vez elaborado el producto o prestado el
servicio el cliente emite juicios sobre las características que puede
apreciar en lo que recibe, a ello se le define como variables críticas de
calidad o atributos de calidad. Este proceso de transformación se muestra
figura 1; se puede deducir que cuando el cliente evalúa estos elementos,
está valorando la satisfacción de sus necesidades.
Necesidades
del cliente
Expectativas
del cliente
Requisitos
Especificaciones
técnicas
EQUIVALENTES EN EL
LENGUAJE DE LA
ORGANIZACIÓN
Atributos del producto
y del servicio
Variables Críticas
de Calidad y
Atributos del
producto o servicio
ELEMENTOS QUE
EVALÚA EL CLIENTE
Figura 1. Elementos condicionantes de la satisfacción del cliente.
Fuente: ISO 9001 (Oficina Nacional de Normalización, 2015).
Un análisis de las investigaciones de Leal & Carmona (1998); Noda
(2004); Saura et al. (2005); Hernández (2006); Constant (2007); Cintado
(2010); Wong (2011); Vergara, Quesada & Blanco (2011); Tercero
(2012); Fuente & Díaz (2013); Lao (2013); Villegas & Zúñiga (2014);
Sánchez (2016) y de Vos (2019), permitió conocer que las principales
variables críticas y atributos relacionados con las necesidades de los
clientes en las empresas de manufactura se centran en cinco variables:
cantidad, calidad, surtido, plazo de entrega y costo, en la figura 2 se
muestra la red resultante del procesamiento con la ayuda del Ucinet.
Figura 2. Análisis de redes sociales para necesidades de los clientes.
Fuente: Elaboración propia a partir del estudio documental.
Estos elementos constituyen las variables que miden el nivel de
servicio proporcionado por un sistema productivo, que se evalúa
comúnmente según Lao (2013), a través del indicador Fiabilidad del
sistema F(s), el cual responde a un modelo multiplicativo de fallos en las
variables mencionadas. De esta forma, cuando se evalúa la satisfacción
del cliente al no estar conforme con una variable, se afecta el resultado
final, o sea se afecta el nivel de servicio.
Cada entidad puede valorar a partir de la apreciación del cliente cuáles
son los elementos de mayor peso y a partir de ellos diseñar el
mejoramiento del nivel de servicio.
Este indicador, de acuerdo con lo planteado por de Vos (2019), es la
clave para la satisfacción del cliente y por ende el medidor seleccionado
como elemento de diagnóstico de reservas por su carácter integrador y
evaluador de los resultados del funcionamiento interno, pues las variables
o indicadores que lo conforman son el resultado de la apreciación del
cliente de las variables críticas y atributos que evalúa.
2. Materiales y Métodos
En el desarrollo de la investigación se utilizaron los métodos teóricos
y empíricos, apoyados en un conjunto de técnicas y herramientas, tales
como: análisis y síntesis, inductivo-deductivo, sistémico estructural, en
los métodos estadísticos para validar criterios de expertos y métodos
empíricos tales como la entrevista informal, observación directa y los
criterios de expertos.
Para el procesamiento de la información, la obtención de los
resultados y la confección del informe se utilizaron herramientas
informáticas tales como: Statistics Program for Social Sciences (SPSS)
versión 20.0, UCINET, Microsoft Visio 2013, Microsoft Excel 2010 y
EndNote X7.
Para lograr el objetivo se establecieron los objetivos específicos
siguientes:
• Analizar la teoría referente a la satisfacción del cliente, sus
elementos condicionantes y las particularidades del cliente
industrial en empresas de manufactura.
• Diseñar el procedimiento para la medición y mejora de la
satisfacción del cliente industrial a partir de sus elementos
condicionantes en empresas de manufactura.
• Validar el procedimiento propuesto a través del método de juicio
de expertos.
• Aplicar el procedimiento de forma parcial en la UEB Jesús
Argüelles Hidalgo.
3. Resultados
Con el análisis referente a la satisfacción del cliente y los elementos
que la determinan, los instrumentos metodológicos y herramientas para su
estudio, y las brechas teórico prácticas detectadas, se propuso un
procedimiento que consta de cuatro fases, en cada una de ellas se declaran
pasos, tareas, objetivos, contenidos, técnicas y herramientas a utilizar, en
la figura 3 se muestra el algoritmo que lo sustenta.
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Procedimiento para medición y mejora de la satisfacción del cliente industrial en empresas de manufactura. Caso de una industria de calzado
Caballero Pérez, Cruz Aguilera, Arias Arauz
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Paso 5. Evaluación del nivel de servicio proporcionado
FASE II: DIAGNÓSTICO
Paso 6. Selección del objeto de perfeccionamiento
Paso 8. Determinación de causas raíces
Paso 4. Diagnóstico del enfoque al cliente
Paso 1. Involucramiento
FASE I: INTRODUCCIÓN
Paso 2. Constitución y capacitación del grupo de trabajo
Paso 3. Caracterización general de la entidad
Tarea 1. Descripción
del ambiente externo
Tarea 2. Descripción del
ambiente interno
Tarea 3. Descripción
del flujo productivo
FASE IV: EVALUACIÓN Y AJUSTE
FASE III: PERFECCIONAMIENTO
Paso 11. Ejecución del cronograma
Paso 12. Balance comparativo
Paso 9. Diseño de estrategias de mejora
Paso 10. Confección del cronograma de implementación
Paso 7. Evaluación de la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente
Tarea 1. Identificación de
variables críticas y atributos
Tarea 3. Obtención
de resultados
Tarea 2. Diseño
del instrumento
Figura 3. Algoritmo para el procedimiento propuesto.
Fuente: Elaboración propia.
Procedimiento propuesto para la medición y mejora de la satisfacción
del cliente industrial en sistemas productivos
Fase I. Introducción
Paso 1. Involucramiento
Objetivo: buscar aprobación, apoyo de los trabajadores y compromiso
de la dirección con el estudio y los cambios que de él de derivan.
Contenido: es necesario inicialmente reunirse con los trabajadores y
discutir en qué consiste el estudio y los beneficios que conlleva la
investigación. Es de vital importancia lograr la aprobación, apoyo y
compromiso con el estudio y con los cambios que de él se derivan y con
su seguimiento posterior a fin de poder observar su evolución, con el
objetivo de conocer el nivel de efectividad de las acciones que se
implementen.
Técnicas y herramientas: entrevistas, conferencias, cursos,
seminarios y charlas.
Paso 2. Constitución y capacitación del grupo de trabajo
Objetivo: crear las condiciones para favorecer el compromiso con el
estudio y facilitar la obtención de la información.
Contenido: conformación del grupo de trabajo compuesto por
especialistas de la entidad para garantizar el conocimiento técnico
necesario. En casos que lo requieran se podrán incluir en el grupo
especialistas externos con conocimiento del tema en cuestión. El criterio
de selección será que tengan experiencia validada por años de trabajo, que
ocupen puestos de trabajo afines con el estudio y que hayan recibido las
acciones de capacitación previas.
Técnicas y herramientas: entrevistas, conferencias, cursos,
seminarios, charlas y métodos grupales de toma de decisiones.
Paso 3. Caracterización general de la entidad
Objetivo: definir las principales características que condicionan el
funcionamiento de la entidad desde los puntos de vista externo e interno.
De esta forma se logrará el conocimiento básico para la comprensión de
resultados del diagnóstico.
Tarea 1. Descripción del ambiente externo
Contenido: caracterizar los elementos del entorno que condicionan el
funcionamiento de la entidad. Para ello se tendrán en cuenta los elementos
que se especifican a continuación.
1. Proveedores: se tendrán en cuenta específicamente los proveedores
de materias primas y materiales para la continuidad del flujo productivo.
2. Competidores: se especificarán las entidades que incluyan en su
objeto social la fabricación de productos que se encuentren en la cartera
propia de la entidad.
3. Clientes: se identificarán los clientes en correspondencia con los
productos que demandan y su jerarquización en función de las cantidades
de producción que demandan.
Técnicas y herramientas: revisión de documentos, entrevistas,
observación directa, encuesta, gráficos y trabajo en grupo.
Tarea 2. Descripción del ambiente interno
Contenido: se deberá caracterizar el funcionamiento interno de la
entidad, teniendo en cuenta inicialmente la clasificación del Sistema de
Producción y Servicio (SPS), la identificación de los procesos
estratégicos, claves y de apoyo y su representación en el mapa de
procesos, luego se caracterizan los elementos de entrada,
transformaciones, salidas del sistema y análisis de fortalezas y
debilidades. Esta tarea posee especial importancia en la comprensión del
funcionamiento interno de la organización y sienta las bases de
conocimiento necesarias para realizar el diagnóstico y comprender sus
resultados. Para la ejecución de esta tarea se procederá en correspondencia
con la secuencia lógica que se describe a continuación.
1. Clasificación del Sistema de Producción y Servicio:
Para la clasificación del sistema se asumen las propuestas de
clasificación y caracterización de Urquiaga & Acevedo (1988) mostradas
en las tablas 2 y 3. Estos elementos están relacionados con factores
internos y externos aplicables a cualquier SPS.
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Caballero Pérez, Cruz Aguilera, Arias Arauz
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Tabla 2.
Caracterización del sistema por una tabla morfológica
Fuente: Lao (2013).
Tabla 3.
Criterios de clasificación de los sistemas
Fuente: Elaboración propia a partir de Urquiaga & Acevedo (1988).
2. Elaboración o rediseño del mapa de procesos
Se deberán identificar, listar y explicar inicialmente los procesos de
realización que se llevan a cabo en la organización. La totalidad de las
actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno
de los procesos listados. La forma más sencilla de identificar los procesos
propios es tener como referencia otras listas afines al sector de la
organización y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades
de cada uno.
Para la identificación de los procesos se realiza una sesión de tormenta
de ideas con los expertos, los cuales pueden ser directivos y trabajadores
de experiencia en la actividad. La representación gráfica se realiza con un
mapa de procesos que incluye las entradas (demandas de la sociedad) y
las salidas (satisfacción de las demandas), que a su vez están asociadas a
los procesos claves, al ser estos donde se genera la cadena de valor. El
sentido de las flechas que se empleen en su diseño indicará las relaciones
que se establecen. Para el desarrollo de esta tarea se pueden emplear
además los procedimientos propuestos por Hernández, Medina &
Nogueira (2009) y Comas (2013).
Tarea 3. Descripción del flujo productivo
Contenido: se deberá modelar la secuencia de actividades que
componen el flujo productivo de la entidad y sus relaciones. Esta tarea
permitirá una visión general del flujo de informativo y de recursos a lo
largo del proceso productivo y proporcionará el conocimiento necesario
del proceso de concepción de los contratos, sus participantes y el flujo de
información necesario para su firma y aprobación.
Criterio
General
Cantidad y
variedad
Flujo de
proceso
Relación
productor-
consumidor
Elemento a
optimizar
Sector de la
economía
Tipo de
propiedad
Tamaño
(número de
trabajadores)
Duración del ciclo de producción, capacidad, energía,
mano de obra, objeto de trabajo, medios de producción
Primario (explotación de recursos naturales), secundario
(manufactura), terciario (almacenamiento, distribución,
otros servicios)
Empresa estatal o empresa privada
Pequeña, mediana o grande
Contra almacén
Entrega directa
Forma de
ejecutar la
producción
Por ritmo
Programado
Por
pedido
Cantidad
fija
Frecuencia
Fija
Irregular
Clasificación
Producción o Servicio
Masiva
Seriada
Unitaria
En línea
Intemitente
Por proyecto
Relación
demanda/
capacidad
1 >1 <1 <<1
Cantidad de
consumidores
Uno Pocos
Comportamiento
de la demanda
Uniforme Irregular
Tendencia del
diseño en
relación con la
moda
Muy cambiante
Cambios
anuales
Estable Muy estable
Situación de las
ventas
Demanda >
capacidad
Demanda <
capacidad
Factores externos
Muchos
Casuística
Destinada mercado
exterior
Tipo de
producción
Masiva Gran serie
Duración del
ciclo
Largo Mediano
Grado de
unitarización
Alto Medio
Precio del
artículo
Alto Medio
Nivel técnico del
proceso
Mecanizado Automatizado
Costo de
preparación y
ajuste
Despreciable Alto Medio Muy alto
Grado de
conservación del
producto
Fácil
descomposición
Normal
Complejidad del
producto
Grande Mediana
Magnitud del
producto
Pequeño Mediano Grande Muy grande
Medios para
movimiento de
material
Flexible
Calificación
media de los
operarios
Alta Media
Mantenimiento
del equipamiento
Normal Gran serie
Especializada
Baja
Mediana serie
Corto
Bajo
Bajo
Manual
Mucho tiempo de
conservación
Poca
Factores internos
Mediana, pequeña,
unitaria
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 5/No. 1/ENERO – ABRIL/2020/pp. 64-76
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Procedimiento para medición y mejora de la satisfacción del cliente industrial en empresas de manufactura. Caso de una industria de calzado
Caballero Pérez, Cruz Aguilera, Arias Arauz
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Técnicas y herramientas: revisión de documentos, entrevista
informal, diagrama OTIDA y diagrama de flujo.
Fase II. Diagnóstico
En esta etapa se parte de los elementos que condicionan la satisfacción
del cliente en empresas de manufactura, partiendo del enfoque al cliente,
el nivel de servicio proporcionado, la satisfacción de necesidades y
expectativas (nivel de servicio percibido) y finalmente la selección del
objeto de perfeccionamiento que permite en sistemas productivos
complejos dirigir la atención hacia aquellos procesos que originen fallos
y ocasionen desviaciones respecto a lo planificado.
Paso 4. Diagnóstico del enfoque al cliente
Objetivo: determinar los elementos esenciales que evidencian la
orientación al cliente por parte de la entidad.
Contenido: se deben listar los elementos que determinan el enfoque
al cliente y verificar su cumplimiento en la organización, para lo que se
conformará una lista de chequeo orientada a determinar si en la
organización están presentes elementos que evidencien el enfoque al
cliente. Para la elaboración de los ítems de la lista se tendrán en cuenta los
criterios de Carbonell (2009) ya mencionados.
Técnicas y herramientas: entrevistas, revisión de documentos,
análisis y procesamiento de datos.
Paso 5. Evaluación del nivel de servicio proporcionado
Objetivo: comprobar si la organización interna del sistema se
corresponde con las exigencias del cliente a través del indicador F(s). Se
tendrá al resultado obtenido indicador de la satisfacción del cliente
industrial. Se determinarán y delimitarán las variables con mayor
incidencia en el resultado obtenido.
Contenido: se agruparán los datos productivos del período
seleccionado para el análisis en una matriz de Microsoft Excel que
contenga los valores plan y real de las variables que incluye la F(s)
para la
determinación de los fallos en cada variable. Los fallos deben estar
relacionados siempre a parámetros que se puedan cuantificar.
Para el caso del plazo de entrega se debe tomar en cuenta las entregas
que se excedieron en el tiempo planificado respecto al total de entregas
planificadas en el período. Para los fallos en la variable calidad se deben
contemplar los lotes de producción rechazados por el cliente respecto al
total entregado y los que no pasan a producción terminada por no cumplir
con las especificaciones del producto, y son declarados “producción no
conforme”.
En la variable surtido se considerarán fallos los casos en que en
absoluto no ocurra en el período la producción de un surtido planificado.
El incumplimiento de la variable cantidad estará dado por los pedidos o
entregas que no cumplen con las cantidades pactadas en los contratos.
Para el costo se realizará una revisión del total de órdenes de trabajo
(OT) procesadas en el período y se considerarán fallos aquellas con
materiales adicionales autorizados que no hayan sido replanificadas por el
grupo de producción; los fallos pueden manifestarse en una o más
variables y el hecho de que la F(s)
se mida mediante una producción tal
como se define en la Ecuación (1) garantiza el impacto de cada fallo en
todo el sistema. En este sentido se deberá identificar el proceso o
subproceso con mayor influencia en los fallos.
Donde:
Fiabilidad del sistema
Probabilidad de trabajo sin fallos en la subdivisión i
La probabilidad de trabajo sin fallos se obtiene a partir de la Ecuación
(2):
Donde:
Probabilidad del fallo en el área , que se obtiene a través de la
Ecuación (3):
Donde:
Número de fallos
Cantidad muestreada
Los fallos mencionados anteriormente pueden manifestarse
indistintamente o todos a la vez. Por otra parte, las diferentes
subdivisiones de un sistema se encuentran conectadas en serie por lo que
el fallo en uno de ellos repercute en todo el sistema.
La fiabilidad debe ser comparada con el valor tomado como referencia
o el planificado por la entidad. En caso de no existir, se debe fijar este
indicador por medio de los planes establecidos respecto a las variables
analizadas o por el comportamiento histórico.
Técnicas y herramientas: revisión de documentos.
Paso 6. Selección del objeto de perfeccionamiento
Objetivo: identificar aquellos productos que ocasionan mayor número
de fallos en las variables de la F(s)
.
Contenido: se realizará el análisis de los productos que ocasionaron
los fallos a través de la frecuencia de ocurrencia y se selecciona el o los
de mayor frecuencia. Para ello se confeccionará una matriz en Microsoft
Excel que tenga por fila cada uno de los productos que produce la entidad
y en columnas las variables de fiabilidad. Esta matriz se llenará con las
frecuencias de aparición de los fallos en cada tipo de producto. En la
última columna se calculará la sumatoria de las frecuencias determinadas
y se seleccionará para el estudio el flujo productivo asociado al producto
de mayor frecuencia de fallo. En caso de presentarse igual frecuencia de
fallos en dos o más productos, se deben seleccionar los productos de
mayor importancia para la organización y de esta forma se logrará enfocar
el estudio en el proceso productivo de el o los productos seleccionados.
Técnicas y herramientas: revisión de documentos y análisis técnico
productivo.
Paso 7. Evaluación de la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente
Objetivo: se determinarán los elementos que influyen negativamente
en la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente a través del
diagnóstico de sus percepciones respecto a las variables críticas de calidad
del producto y atributos del servicio. Para ello se realizarán tres tareas que
parten de la identificación de los elementos a evaluar, el diseño del
instrumento, su aplicación y la obtención de resultados.
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Tarea 1. Identificación de variables críticas de calidad del producto y
atributos del servicio
Contenido: se realizará una sesión de trabajo en grupo con los
especialistas de la entidad y representantes del cliente industrial que se
considere, con vistas a identificar las de variables críticas de calidad del
producto y atributos del servicio, para su posterior evaluación. Los
participantes en esta tarea por parte del cliente industrial serán
seleccionados considerando la presencia necesaria de al menos un
representante de cliente por cada surtido que haya ocasionado fallos en la
F(s). Para la selección de las variables críticas de calidad y atributos se
debe aplicar el método de coeficiente de concordancia de Kendall para
determinar las variables y atributos considerando un coeficiente de
concordancia patrón que permita seleccionar aquellos que en conjunto
proporcionan un coeficiente superior al fijado. Se recomienda que el
coeficiente de concordancia que se fije sea superior a 0,5.
Para la aplicación de este método se debe ubicar el listado de variables
y atributos en una tabla que contenga por fila dichos elementos y por
columna el grado de prioridad concedido por el experto. Luego se
solicitará a los expertos el llenado de la tabla ordenando de mayor a
menor, según la importancia que estos le atribuyan a las variables y
atributos generados; a los más importantes se les señalará con un número
equivalente a la cantidad total y al menos importante con un 1. Una vez
procesada la información se verifica si el coeficiente de concordancia es
mayor o igual que 0,5 para conocer si la opinión de los encuestados es
confiable, de lo contrario lo expertos no concuerdan y deberá repetirse su
aplicación hasta que se logre este objetivo. Las expresiones que
conforman el coeficiente de concordancia de Kendall: Factor de
comparación y Coeficiente de concordancia se muestran en las
Ecuaciones (4) y (5) respectivamente.
Donde:
atributos analizados
cada puntuación dada por un experto
cada atributo propuesto por un experto
número de expertos
Técnicas y herramientas: tormenta de ideas, revisión de documentos
y coeficiente de concordancia de Kendall.
Tarea 2. Diseño del instrumento
Contenido: se deberá conformar una encuesta dirigida a los clientes,
en la cual se evalúen las variables críticas del producto que se comercializa
y los atributos esenciales del servicio que están presentes en la
comercialización. En esta tarea además se seleccionará el tamaño de
muestra adecuado para el estudio en función del tipo de muestreo que
seleccione el investigador en función de su juicio e intereses
investigativos.
Técnicas y herramientas: revisión documental y encuesta.
Tarea 3. Obtención de resultados
Contenido: Este es el momento en que se realizará la recogida de los
datos con la aplicación del instrumento a los representantes del cliente
industrial. Una vez que han sido recopilados los datos, se procede a la
organización, análisis y examen de estos. En este procesamiento de los
datos será necesaria la confección del libro de código (preguntas, variables
y categorías de la variable) y la matriz de datos, que reflejará el conteo de
frecuencias según las unidades de observación y variables analizadas. El
análisis puede ser llevado a cabo desde dos enfoques: el análisis
cuantitativo, el cual incluye el uso del software estadístico (SPSS) que
posibilite los distintos tipos de análisis: univariado, bivariado y
multivariado y el análisis cualitativo para complementar el análisis
anterior.
Técnicas y herramientas: herramientas estadísticas (software SPSS)
y software Microsoft Excel.
Paso 8. Determinación de causas raíz
Objetivo: identificar las ¨causas raíz¨ con incidencia directa en los
problemas detectados.
Contenido: establecer de forma explícita las relaciones existentes
entre cada una de las deficiencias detectadas, lo que permitirá establecer
una dependencia jerárquica.
Técnicas y herramientas: árbol de la realidad de Goldratt y diagrama
causa-efecto.
Fase III. Perfeccionamiento
Paso 9. Diseño de estrategias de mejora
Objetivo: perfeccionar los elementos que limitan la satisfacción del
cliente en la entidad.
Contenido: partiendo de las deficiencias detectadas en cada uno de
los elementos analizados en lo referente a los elementos que limitan la
satisfacción del cliente en la entidad, la naturaleza de las causas, el grado
de relevancia de estas reflejado en el árbol de la realidad de Goldratt y las
posibilidades reales de la empresa de amortiguarlas, se proponen las
soluciones concretas encaminadas a su tratamiento en aras de disminuir
su efecto o lograr su eliminación. Estas acciones se modelan mediante una
matriz FICAR (factor clave del éxito: Indicador, Causa, Acción y
Recurso) donde los factores claves del éxito serán los cuatro elementos
condicionantes de la satisfacción del cliente en el sistema productivo y los
indicadores serán los elementos específicos afectados, además se
expondrán las causas, acciones de mejora propuestas y los recursos
necesarios.
Técnicas y herramientas: tormenta de ideas, trabajo en grupo, voto
ponderado, método ABC (Diagrama de Paretto) y estudio de factibilidad
económica.
Paso 10. Confección del cronograma de implementación
Objetivo: elaborar el cronograma de implementación de las medidas
o acciones propuestas para mejorar la satisfacción del cliente industrial en
la entidad productiva.
Contenido: para la implementación adecuada de las acciones de
mejora se debe elaborar un cronograma donde se definan: la secuencia y
prioridad conveniente de su ejecución, las fechas tentativas de inicio y
terminación, los requerimientos de recursos, así como los responsables de
su ejecución, de manera tal que se apliquen las mejoras gradualmente,
evitando puntos de ruptura en la secuencia de las acciones que
imposibiliten el correcto desarrollo de la tarea. Para la ejecución de esta
tarea se recomienda emplear el software Microsoft Project, el cual
constituye una herramienta de fácil comprensión que permite, de una
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forma clara, detectar donde se producen roturas de stock que imposibiliten
el desarrollo exitoso de las actividades.
Fase IV. Evaluación y ajuste
Paso 11. Ejecución del cronograma
Objetivo: detectar las posibles desviaciones en el funcionamiento del
sistema y su respectiva corrección.
Contenido: luego de la ejecución del cronograma se evalúan los
resultados de las soluciones propuestas. Si el resultado evidencia que el
efecto de las soluciones no fue positivo, debe elaborarse un nuevo
cronograma y así sucesivamente hasta que se alcance un resultado
satisfactorio de la satisfacción del cliente.
Técnicas y herramientas: revisión documental, diagrama de GANTT
y método de la ruta crítica (Gráficos PERT/CPM).
Paso 12. Balance comparativo
Objetivo: detectar las posibles desviaciones en el funcionamiento del
sistema y su respectiva corrección.
Contenido: las actividades de control y seguimiento permiten a los
directivos usar esta información para iniciar nuevas acciones correctivas
y resolver posibles desviaciones encontradas en la aplicación de dichas
acciones. En este paso además se debe controlar el avance del cronograma
previsto, si existen atrasos en la ejecución de las actividades deben hacerse
los ajustes necesarios en el plan y analizar las causas que originaron los
atrasos. En función de los resultados se debe repetir el procedimiento
nuevamente a partir de la fase de evaluación, para conocer si fueron
efectivas o no, en caso positivo deben realizarse evaluaciones periódicas
para garantizar el control y la retroalimentación, y en caso negativo debe
elaborarse un nuevo plan de medidas, y así sucesivamente hasta que se
alcance una efectividad organizacional satisfactoria.
Técnicas y herramientas: hojas de balance.
Validación del procedimiento propuesto
A través del criterio y/o juicio de expertos puede ser posible arribar a
priori a una valoración y validación del procedimiento propuesto, sobre la
base de la experiencia laboral y profesional, formación académica y
científica, así como del cúmulo de conocimientos que, sobre el objeto de
estudio teórico y práctico posean los expertos. El grupo de expertos debe
estar entre 7 y 15 para mantener un nivel de confianza y calificación
elevado. Para la determinación de la cantidad de expertos se utilizan
criterios probabilísticos asumiendo una distribución binomial. Con este
fin se utiliza la Ecuación (6).
Donde:
M: cantidad de expertos
i: nivel de precisión deseado
P: proporción estimada de errores de los expertos
K: constante asociada al nivel de confianza elegido
En la tabla 4 se observa el nivel de confianza de los expertos que se
obtiene, según el número de expertos utilizado.
Tabla 4.
Elementos asociados al cálculo del número de expertos
Fuente: Lao (2013).
Para la selección de la comunidad de expertos se establecen los
requerimientos generales siguientes:
• Interés en participar en el estudio.
• Poseer una formación de tipo empresarial en general, sin
importar las especializaciones.
• Competencia profesional: deben poseer un nivel de formación
superior y estar relacionados, en alguna medida, con las teorías y
conceptos sobre la problemática abordada.
• Objetividad: ser profundo y objetivo en los análisis y juicios
aportados.
• No estar comprometido con los resultados, de manera tal que sus
motivaciones e intereses individuales no se superpongan con el
problema abordado, para garantizar imparcialidad.
Una vez confeccionado el procedimiento se procedió a su valoración
por expertos. Se partió de la determinación y selección apropiada de la
comunidad de expertos a emplear. Utilizando el método probabilístico, y
asumiendo una ley binomial de probabilidad con un nivel de precisión del
11 % y una proporción estimada de errores (promedio) del 2 %, y para un
nivel de confianza del 95%, se obtuvo una necesidad de siete expertos.
La selección de expertos se realizó de acuerdo con el método de
Campistrous (1998), con adaptaciones al instrumento realizado por
Plasencia (2013) para la determinación del coeficiente de conocimiento
(Kc) que tiene el experto respecto a la problemática analizada. Este se
determinó como el promedio de la valoración otorgada por los expertos
preseleccionados a cada individuo de forma excluyente y la valoración
personal del propio experto. Como resultado, de los nueve especialistas
preseleccionados fueron seleccionados siete expertos.
El coeficiente de competencia promedio de los expertos seleccionados
resultó ser de 0,87. El grupo quedó compuesto por investigadores de la
Universidad de Holguín, de ellos seis tienen el grado científico de doctor
en ciencias y uno de máster en ciencias. Los expertos restantes son los
especialistas de gestión de la calidad y jefe del departamento técnico de la
entidad.
Al grupo de expertos seleccionado se le aplicó una encuesta
preconcebida para valorar el carácter metodológico del procedimiento, su
pertinencia y la viabilidad de aplicación. Las salidas de la encuesta fueron
procesadas en el paquete estadístico SPSS, para analizar su validez se
calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de este en
el orden de 0,85, por lo que se puede considerar que los ítems de la
encuesta han sido adecuadamente operacionalizados y existe
homogeneidad en las respuestas, los expertos reconocen el carácter
metodológico del procedimiento y se manifestaron de acuerdo en la
viabilidad de aplicación de este.
Nivel de confianza K
99% 6,6564
95% 3,8416
90% 2,6896
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Se realizó la selección del grupo de trabajo de la entidad que quedó
constituido por cuatro trabajadores de la UEB (Director, Jefe de Grupo
Técnico, Jefe de Grupo de Ventas y el Especialista de Normalización,
Metrología y Control de la Calidad), a los que se les explicó en qué
consistía este tipo de investigación y la utilidad que puede proporcionar
en el mejoramiento de la satisfacción del cliente, se determinó el nivel de
conocimiento del personal en cuanto a los elementos que condicionan la
satisfacción del cliente y se preparó al personal acerca de los métodos y
técnicas a utilizar.
En el paso 3 se realizó una descripción del ambiente interno, externo
y del flujo productivo, en aras de conocer el funcionamiento de la entidad
y el flujo de sus procesos. Es necesario resaltar en este paso la elaboración
del Mapa de Procesos (ver figura 4) y la descripción del cliente industrial.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
MANTENIMIENTO
GESTIÓN COMERCIAL
Contratación
Venta
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Gestión de
materiales
Normación del
trabajo
Lanzamiento de
órdenes
Control
Información
Recursos humanos
Recursos financieros
y materiales
Normalización
GESTIÓN INTEGRADA DEL CAPITAL HUMANO
GESTIÓN
ECONÓMICO
FINACIERA
ALMACENAMIENTO
Exigencias y
expectativas del
cliente externo
Recurso material
Recurso material
Información
Objetivos, políticas,
estrategias de trabajo y
recursos humanos
capacitados
Satisfacción del
cliente interno
MEJORA
CONTINUA
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
FABRICACIÓN DE CALZADO
CORTE PREPARO MONTA TERMINACIÓN
Metrología Control de la Calidad
Figura 4. Mapa de Procesos de la UEB Jesús Argüelles Hidalgo.
Fuente: Elaboración propia.
Los clientes de la UEB se dividen en función de la moneda con que
comercializan. Para el análisis se tomaron en cuenta los datos históricos
de los últimos cinco años, pues existen períodos en los que no se
demandan productos a la empresa. En función de este criterio, los clientes
que comercializaron en moneda nacional resultaron ser el Ministerio de
las Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR) con una demanda total
del 60 % del calzado producido en este período.
En cuanto a la comercialización en divisas, los organismos
autofinanciados constituyen la mayor fuente de demanda con un 98 %,
mientras que las cadenas recaudadoras de divisas demandaron solo el 2 %
de la producción del período.
Fase II. Diagnóstico
Paso 4. Diagnóstico del enfoque al cliente
Se aplicó la lista de chequeo diseñada sobre la base de los criterios de
Carbonell (2009) y se concluyó que la entidad posee un elevado enfoque
al cliente al cumplir todos los elementos de la lista.
Paso 5. Evaluación del nivel de servicio proporcionado
Se asume como nivel de referencia el 85 % o 0,85; que es el
establecido como patrón en la entidad. Para evaluar la fiabilidad del
sistema F(s) se valoró el comportamiento de las variables: cantidad,
surtido, plazo, calidad y costo en el período desde enero – diciembre del
año 2019, y se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla 5.
Tabla 5.
Resultados de la fiabilidad del sistema
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico.
El resultado evidencia un considerable deterioro del indicador F(s)
respecto al nivel patrón de la entidad, y que existen reservas en las
variables: cantidad, plazo y calidad. Se consideró que no ocurrieron fallos
en surtido, se produjo cantidades de todos los productos planificados,
independientemente de su completamiento o no.
Paso 6. Selección del objeto de perfeccionamiento
En la UEB, en el período analizado, solo se ejecutaron calzados por
encargo de las FAR, los cuales fueron las botas de 29 cm o botas coloso,
como se conocen mayormente, y las botas de 14 cm o de talón bajo. En
este sentido se seleccionó como objeto de perfeccionamiento el proceso
de confección de las botas.
Paso 7. Evaluación de la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente
Tarea 1. Identificación de variables críticas de calidad del producto y
atributos del servicio
En esta tarea fueron seleccionados dos especialistas de logística
encargados de la recepción del calzado en dos de las trece unidades
militares del territorio, además de los especialistas del grupo de trabajo de
la UEB.
Con la presencia de los seleccionados se realizó una tormenta de ideas
donde se debatieron variables críticas de calidad del producto y atributos
del servicio posibles a considerar para medir y mejorar la satisfacción del
cliente industrial.
Posteriormente con el objetivo de seleccionar las más representativas,
se aplicó el método de concordancia de Kendall a los expertos (ver tabla
6). Finalmente, fueron seleccionadas nueve características de calidad y
seis atributos del servicio.
Tabla 6.
Resultados de la aplicación del método de expertos para la selección de
características y atributos
Fuente: Elaboración propia.
De este análisis se definen como características de calidad: diseño,
resistencia, confort, acabado, atractivo, presentación, garantía,
identificación del producto e integridad de la carga, y como atributos:
variedad de ofertas, servicio de postventa, trato profesional,
disponibilidad de la información, servicio de distribución y condiciones
ambientales en las instalaciones.
Tarea 2. Diseño del instrumento
Cantidad Surtido Plazo Calidad Costo
Muestra 87 2 87 87 87
Fallos 16 0 32 12 0
Probabilidad 0,1839 0 0,3678 0,1379 0
Fiabilidad
0,44
Elementos
M: K: T: W:
Características
de calidad
6 9 42 0,79
Atributos
6 6 56 0,83
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Se conformó una encuesta en correspondencia con las características
de calidad y atributos esenciales definidos por los expertos, dirigida a los
clientes, esta persiguió el objetivo de evaluar la percepción que se tenía
del cumplimiento de las variables críticas del producto que se
comercializa y los atributos esenciales presentes en la comercialización.
Se tomó como tamaño de muestra a los representantes de cada una de las
trece unidades militares del municipio Holguín.
Tarea 3. Obtención de resultados
Una vez aplicado el instrumento y recopilados los datos, se realizó su
procesamiento, obteniéndose los resultados que se muestran en la tabla 7:
Tabla 7.
Ítems que reflejan insatisfacción por parte del cliente industrial
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico.
El análisis de fiabilidad de la encuesta arrojó un coeficiente Alfa de
Cronbach de 0,727, por lo que los resultados son fiables. Se considera
además válido desde el punto de vista de contenido y constructo por parte
de los expertos.
Paso 8. Determinación de causas
Para la realización de este paso inicialmente se realizaron entrevistas
informales a los trabajadores directos a la producción y una revisión de
documentos para determinar las causas que provocaron los
incumplimientos en cantidad y fecha de entrega de las producciones.
Posteriormente teniendo en cuenta los resultados de la encuesta aplicada
a los clientes se procedió a la confección del árbol de la realidad actual de
la entidad. Este análisis resultó de una sesión de trabajo en grupo y la
realización de una tormenta de ideas donde se debatieron las relaciones
causales entre los elementos que presentaron reservas en el diagnóstico.
Estas relaciones causales entre dichos elementos se pueden apreciar en la
figura 5.
Deterioro de la Satisfacción del Cliente en la UEB
Jesús Argüelles Hidalgo de Holguín
Incumplimientos en la
fecha de entrega de las
producciones
Imposibilidad de conocer a tiempo real
el estado de completamiento de las
producciones contratadas
Rechazos de
producciones por
parte del cliente
Incapacidad de
autogestionar las
MP directamente
con el proveedor
Falta de separadores de
calzado en el embalaje
Incorporación tardía
de las MP al proceso
Agotamiento
de las
Materias
Primas
Mal fijado de
las suelas en
la monta
Falta de
líquidos
suavisantes
Deficiencias en el
llenado de partes
de producción
ejecutada
Desactualización
del sistema
digital de control
de la producción
Deficiencias en los elementos
de identificación del
producto
Incumplimiento de la
cantidad pactada en las
entregas
Incumplimiento
de horas extra
planificadas
Deficiente
identificación de
curva de talla y
tipo de calzado
Retraso en la
llegada de los
troqueles
Mal estado
de la MP
Paradas
tecnológicas
no planificadas
Respuesta tardía
del personal de
mantenimiento
ante roturas de la
maquinaria
Respuesta tardía
del personal ante
solicitudes de
información
Entregas de
producciones sin
tarjeta de
identificación del
producto
Falta de
piezas de
repuesto para
la máquina
de poner
ojetes
Derogación de
producciones
Acabado
deficiente
Calzados
torcidos y
estirados
Llegada tardía de
las piezas de
repuesto
Deficiente
identificación del
personal que
intervino en la
elaboración del
calzado
Incorrecta
orientación de la
piel en el corte
Deformación
del calzado
Rayaduras en
puntera del
calzado
Figura 5. Árbol de la realidad actual de la entidad.
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico.
Fase III. Perfeccionamiento
Paso 9. Diseño de estrategias de mejora
De forma conjunta al análisis realizado se realizó una tormenta de
ideas para generar soluciones derivadas de los ajustes necesarios en la
entidad para mejorar la satisfacción del cliente, la cual propició disímiles
acciones que podrían corregir las desviaciones detectadas en el
diagnóstico. Las relaciones causa-efecto entre los elementos que afectan
la satisfacción del cliente permitieron la elaboración de una matriz
FICAR, de la cual en la tabla 8 se muestran únicamente las causas raíz y
la propuesta de acciones de mejora. Fueron generadas un total de dieciséis
acciones de mejora, que fueron propuestas y discutidas por los expertos
hasta determinar que todas las acciones son altamente pertinentes.
Paso 10. Confección del cronograma de implementación
Se elaboró un cronograma que incluye: la secuencia y prioridad, los
responsables de su ejecución y control, las fechas planificadas de inicio y
terminación, así como los requerimientos de recursos. Este cronograma
fue aprobado en el consejo de dirección de la agencia por todos sus
miembros. Se tomó como acuerdo en el consejo de dirección, controlar de
forma quincenal el cumplimiento de la ejecución del cronograma de
implementación de las mejoras propuestas y realizar una nueva evaluación
del indicador F(s) al cierre del primer trimestre del año 2020, para
comprobar si las acciones de mejora implementadas han sido factibles.
Fase IV. Evaluación y ajuste
Los pasos 11 y 12 dependen de la ejecución de las acciones propuestas
y luego del transcurso del tiempo la realización de otro ciclo de
diagnóstico para conocer el impacto de las medidas puestas en práctica.
Ítems % medio
Calzados torcidos por problemas de corte 90
Mal fijado de suelas en la monta 12
Rayaduras en puntera del calzado 56
Deficiente acabado del calzado 7
Afectaciones a la integridad del calzado durante el
almacenamiento
42
Respuesta tardía del personal ante solicitudes de información 37
Deficiente identificación del personal que intervino en la
fabricación
26
No identificación de curva de talla y tipo de calzado 13
Estiramiento del calzado 21
Recepción de calzado deformado 56
Despegues en la unión de enfranque y suela 8
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Tabla 8.
Elementos fundamentales de la matriz FICAR
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico.
4. Discusión
Los estudios consultados se caracterizan por la evaluación y
perfeccionamiento del nivel de servicio, considerando la integración de
necesidades y expectativas en entidades de servicio, tal es el caso de
Hernández (2006).
Por su parte, los estudios de Cintado (2010), Wong (2011) y Sánchez
(2016), constituyen procedimientos para la medición y perfeccionamiento
de la satisfacción del cliente con aplicación en entidades de producción y
servicio, y utilizan para la medición índices globales de satisfacción
obtenidos de encuestas. Por otra parte, los autores Noda (2004) y
Carbonell (2009) el diseño y contextualización, en entidades hoteleras, de
modelos para la medición y mejora de la satisfacción del cliente, en los
que igualmente se utilizan encuestas para obtener índices globales de
satisfacción de los clientes.
De acuerdo con los procedimientos estudiados la medición de la
satisfacción del cliente se realiza a través de índices que contemplan
atributos a evaluar y puntuaciones jerárquicas que permiten su
ordenamiento de acuerdo con la importancia desde el punto de vista del
cliente.
Un elemento de singular peso en la selección y factibilidad de los
índices de satisfacción es el hecho de que las relaciones que se han
estudiado son las de productor-consumidor final, que tienen lugar en
mayor medida en el sector de los servicios. Sin embargo, el número de
organizaciones productivas que tienen relación directa de compraventa
con el cliente final es reducido.
Los estudios analizados no hacen referencia al cliente industrial y su
tratamiento diferenciado en función de sus características específicas y
elementos condicionantes de su satisfacción. Esto demuestra que existen
brechas metodológicas en el estudio del tipo de relación comercial de
proveedor-cliente industrial, además de que solo se ha incursionado en el
estudio concreto de las necesidades y expectativas de forma integrada
desde el punto de vista del cliente a través de índices de satisfacción y no
desde el punto de vista interno y de los resultados de la organización a
través de la medición del nivel de servicio proporcionado.
Finalmente, los autores consideran que no se cuenta con un
procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
industrial en empresas de manufactura que contemple a través de sus
elementos condicionantes este tipo de organizaciones.
El indicador Fiabilidad ha sido utilizado en investigaciones de Lao
(2013) para el perfeccionamiento de las funciones de la Administración
de Operaciones, lo cual manifiesta su utilidad en el diagnóstico de
reservas empresariales.
Con la realización de esta investigación se arribó a las siguientes
conclusiones:
• El estudio de la literatura realizado corrobora la necesidad de
implementar un procedimiento considerando los elementos que
condicionan la satisfacción del cliente industrial en empresas de
manufactura y aunque existen distintos estudios del tema se
aplican en entidades de servicio y a través de los Índices de
Satisfacción del Cliente.
• Se demostró la utilidad del indicador fiabilidad del sistema F(s)
como elemento de diagnóstico para detectar los problemas,
identificar su naturaleza, impacto en la satisfacción del cliente y
las acciones correspondientes para su perfeccionamiento.
• El procedimiento diseñado en el desarrollo de la investigación
constituye un instrumento que permite dar solución, desde la
perspectiva metodológica, al problema formulado, por lo que
queda demostrada su factibilidad al permitir la evaluación de las
causas que ocasionan los problemas en la satisfacción del cliente,
para dirigir el proceso de toma de decisiones al elemento que
ocasiona las desviaciones detectadas, por lo que constituye una
herramienta útil para los directivos.
• La propuesta concebida para la medición y mejora de la
satisfacción del cliente industrial tributa al perfeccionamiento de
la gestión de la calidad en la UEB Jesús Argüelles Hidalgo.
• La aplicación del procedimiento permitió determinar que las
variables: plazo, cantidad y calidad del nivel de servicio fueron
los elementos que influyeron negativamente en la satisfacción
del cliente.
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compromiso de los trabajadores para alcanzar ventajas
competitivas y satisfacción del cliente cuando las compañías
Causa raíz Acciones
Garantizar la comunicación con los proveedores de partes,
piezas y componentes para búsqueda de soluciones mediante
innovación
Controlar sistemáticamente el cumplimiento del plan de
mantenimiento en tiempo y forma
Respuesta tardía del
personal de mantenimiento
Actuar de manera inmediata ante las roturas o averías que se
produzcan en los equipos
Realizar un levantamiento de las partes y piezas que se
rompen con mayor frecuencia
Contar con un stock de las piezas de repuesto derivadas del
levantamiento realizado
Incorporación tardía de
materias primas al proceso
Establecer un nivel de reserva de las materias primas
esenciales para la continuidad del flujo
Retraso en la llegada de
los troqueles
Solicitar importación de troqueles con antelación
considerando el tiempo promedio de arribo
Calzados torcidos
Inspección al 100% para garantizar el retroceso al proceso
productivo
Falta de líquidos
suavisantes
Control exaustivo a las normas de consumo
Falta de separadores en el
embalaje
Reducir la cantidad de pares de botas en caja para evitar
aplastamiento y deformación
Mal estado de las MP Realizar la inspección de calidad al 100% de las pieles
Mal fijado de suelas en
monta
Garantizar el retroceso de las suelas mal fijadas al proceso
productivo
Entrega de producciones
sin ficha técnica
Garantizar la confección de las tarjetas de identificación y
adjuntarlas a los envases
Deficiencias en el llenado
de partes
Capacitar al personal directo a la producción en el llenado
de los partes diarios de producción
Mantener actualizado el sistema digital de gestión productiva
Mantener una comunicación constante con los clientes sobre
posibles atrasos en las entregas y pactar nuevas fechas
Llegada tardía de piezas
de repuesto
Inexistencia de un stock de
las piezas de repuesto de
mayor índice de rotura
Desactualización del
sistema digital de control
de producción
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 5/No. 1/ENERO – ABRIL/2020/pp. 64-76
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