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e-ISSN 2528-8075/ VOL 5/No. 3/SEPTIEMBRE – DICIEMBRE/2020/pp. 01-10
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Cultura y desempeño organizacional de la Unidad Educativa Arco Iris Portoviejo,
Manabí, Ecuador
Culture and organizational performance of the Educational Unit Arco Iris Portoviejo, Manabí,
Ecuador
“Gabriela Elizabeth Zambrano Mendoza”
1
*
“Ana Isabel Ruiz Cedeño”
2
“Walter Iván Navas Bayona”
3
Resumen
La cultura es una forma de pensar, actuar, sentir que precisa la calidad y la representación distintiva de una organización. Este trabajo
tiene como objetivo el análisis de la cultura y desempeño organizacional en la Unidad Educativa Arco Iris de la ciudad de Portoviejo en
los periodos consecutivos 2018 y 2019. Los métodos aplicados son cualitativo-cuantitativo, la muestra de estudio se la escogió mediante
muestreo no probabilístico por conveniencia. La técnica utilizada fue la encuesta a los administrativos y docentes de la institución
educativa. Los resultados muestran que la institución cuenta con una cultura organizacional bien definida por sus colaboradores, lo cual
le permite alcanzar objetivos y resultados propuestos, sus directivos generan nuevos retos para que se cumplan con la proyección y éxito
deseado. Queda demostrado que existe conexión entre las características culturales y los indicadores de desempeño organizacional como
participación en el mercado, innovación, calidad de producto y servicio, satisfacción de los empleados, aunque en las variables
rentabilidad-retorno de activos e ingresos y ventas ha sido negativa, esto se atribuye a la débil economía que atravesó el país durante los
años del estudio.
Abstract
Culture is a way of thinking, acting, feeling that requires quality and distinctive representation of an organization. This work aims to
analyze the culture and organizational performance in the Arco Iris Educational Unit of the city of Portoviejo in the consecutive periods
2018 and 2019. The methods applied are qualitative-quantitative, the study sample was chosen by sampling no probabilistic for
convenience. The technique used was the survey of administrators and teachers of the educational institution. The results show that the
institution has an organizational culture well defined by its collaborators, which allows it to achieve objectives and proposed results, its
managers generate new challenges so that the projection and desired success are met. It is demonstrated that there is a connection between
cultural characteristics and organizational performance indicators such as market participation, innovation, product and service quality,
employee satisfaction, although in the variable’s profitability-return of assets and income and sales has been negative This is attributed to
the weak economy that the country went through during the years of the study.
Palabras clave/Keywords
Cultura organizacional; cuestionario Denison; desempeño organizacional/Organization culture; Denison questionnaire; organizational
performance
*Dirección para correspondencia: gazambrano@utm.edu.ec
Artículo recibido el 08 - 10 - 2020 Artículo aceptado el 11 - 12 - 2020 Artículo publicado el 30 - 12 - 2020
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Estudiante de la Maestría en Administración de Empresa, Instituto de Postgrado, Universidad Técnica de Manabí, Ecuador, Ingeniera en Contabilidad y Auditoría,
gazambrano@utm.edu.ec, https://orcid.org/0000-0003-2367-7869
2
Magister en Administración de Empresa, Doctora en Educación, Profesor de la Facultad Ciencias Administrativas y Económicas, Universidad Técnica de Manabí, Ecuador,
ana.ruiz@utm.edu.ec, https://orcid.org/0000-0001-9623-5792
3
Magister en Administración de Empresa, Ingeniero en Administración de la Producción Industrial, Profesor de la Carrera de Gestión Empresarial, Universidad San Gregorio
de Portoviejo, Manabí, Ecuador, winavas@sangregorio.edu.ec, https://orcid.org/0000-0002-5646-1821
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
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Cultura y desempeño organizacional de la Unidad Educativa Arco Iris Portoviejo, Manabí, Ecuador
Zambrano Mendoza, Ruiz Cedeño, Navas Bayona
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
La cultura es la labor propia del ser humano. Tiene que ver con la
forma de pensar, actuar y sentir de las organizaciones, es su distintivo.
Sarrate & González (2013) mencionan que el nacimiento del término
cultura se origina en Europa en el siglo XVIII, haciendo referencia a un
proceso de cultivo o mejora. Ya en el siglo XIX, se usaba esta terminación
para relacionarla con la capacidad humana global. Luego, en el siglo XX,
la antropología lo precisó como aquellas 23 cualidades y caracteres
humanos que se alcanzan con el estudio y la experiencia; a mediados de
este siglo, el término cultura se ha convertido en una de las disciplinas
más relevantes como psicología en el trabajo, sociología de la cultura y
estudios gerenciales.
La cultura organizacional se precisa como las creencias, suposiciones,
valores y formas de interacción que contribuyen al entorno social y
psicológico único de cada organización. La cultura organizacional es el
factor diferenciador de la empresa. Cualquiera puede copiar estrategias,
programas, o actividades, pero la cultura es única para cada organización,
ya que no hay dos empresas iguales, ni dos culturas iguales, cada una se
despliega a partir de su historia, de sus creencias, de sus valores, de la
forma de pensar de los líderes, todo esto influye para definir cuál es la
forma de sentir y actuar de una organización.
Córdoba (s.f.) define que la cultura es una entidad en sí misma. Es el
resultado de la integración que hace el hombre de su entorno no natural
primitivo y del mismo modo una herramienta que le sirve a este para la
construcción de su relación con el medio que lo rodea. La cultura puede
ser estudiada como un fenómeno, pero visto desde un medio, no un fin,
debido a que como medio constituye un instrumento para la protección
ante el mundo natural. El ser humano se adapta a él o adapta el medio en
lo posible a sus convicciones.
Geertz (1997) como se cita en, Itoiz, Trupa & Vacca (2010) indica que
la primera definición antropológica del término cultura fue de Tylor en
1871, quien sustentó que para poder referir un significado concreto había
que centrarse desde un sentido etnológico extenso, debido a que
comprende conocimiento, creencias, arte, moral, derecho, costumbres,
entre otras habilidades y hábitos que adquiere el hombre dentro de la
sociedad. Además, añade que la cultura debe ser examinada como una
serie de mecanismos de control y dispositivos simbólicos que conducen
el comportamiento de la persona, puesto que, no hay hombre sin cultura,
es esta misma la condición de la existencia humana.
Por otro lado, Barrera (2013) sustenta que, observando el término
desde una postura biológica podría la cultura ser definida como un sistema
adaptado al medio ecológico, donde esta responde al contexto en el que
se desenvuelve, haciendo énfasis en que es la adaptación del ser humano
a un ambiente preciso. Por lo tanto, es necesario indicar que va de la mano
con la transmisión de conocimientos, creencias y costumbres a lo largo
del tiempo, siendo la que influye de gran manera en la personalidad del
individuo porque es dentro de ella donde cada familia forma a sus hijos.
Como lo aseguran Hernández, Mendoza & González (2007), para
establecer las dimensiones más importantes de la cultura organizacional
es fundamental manejar un armazón o modelo teórico subyacente, que
pueda reducir y enfocar la búsqueda de dimensiones culturales claves.
Para Sathe (1985) “La cultura es un conjunto de importantes
entendimientos (a menudo no expresados – tácitos) que los miembros de
una comunidad comparten” (p.6). Entre tanto, Pettigrew (1979) la
entiende como “un sistema de significados pública y colectivamente
aceptados que operan para un determinado grupo en un tiempo dado”
(p.574), y Siehl & Martin (1984) dicen que “la cultura organizacional se
puede visualizar como el cemento que compacta una organización a través
de patrones significativos compartidos” y “se enfoca en valores, creencias
y expectativas que los miembros llegan a compartir” (p.227). Este criterio
es compartido por los autores Frost, Moore, Louis, Lundberg & Martin
(1985); Trice & Beyer (1933); Dessleer (1998), Jones (2004) y Schein
(1985). De ellos, el concepto de Schein ha resultado ser el más
ampliamente utilizado, y engloba y sintetiza el espíritu integracionista:
El patrón de presupuestos básicos que un grupo dado ha inventado,
descubierto, o desarrollado mientras aprende a enfrentar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna, y que ha
funcionado tan bien para ser considerado válido y, por lo tanto, se
enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas.
La cultura organizacional se considera la base del funcionamiento y
fuente de energía de la empresa, debido a que el éxito de los proyectos
depende del talento y la aptitud de dirección hacia los empleados (Garay,
2009). De allí se desglosa el buen o mal uso que hagan de la misma y el
dominio que esto tenga en el éxito o fracaso de la organización misma.
Charón (2007), sostiene que la cultura organizacional hace posible que
cada miembro de la organización produzca e inhiba conductas. Si la
cultura laboral se muestra abierta y humanizada beneficia a la
participación eficiente y a la gestión madura de los empleados, si estos
mismos son responsables y comprometidos con su labor es porque su
cultura organizacional así se lo permite e incluso podría ubicarse como
sinónimo de fortaleza, excelencia y éxito. Por esta razón, el desempeño es
vital dentro de la cultura, debido a que delimita el comportamiento que
tendrá el trabajador para redimir eficacia y eficiencia para su empresa.
Gutiérrez (2014) la define como el sistema que reúne los aspectos
expresivos y afectivos de la organización, dejándole claro a cada
trabajador cuál es la razón de ser de la misma y lo que significa que ellos
realicen su trabajo, recogiendo, asimismo, un significado simbólico como
los mitos, las ideologías y los valores. Incluye también los efectos
culturales como los ritos, las ceremonias, las costumbres, las metáforas,
léxicos, eslóganes, cuentos, emblemas y estructura. La función o el reto
primordial de la cultura organizacional es hacer conciencia en sus
colaboradores sobre cómo funciona la empresa dentro de la cultura
empresarial, realizando su trabajo con espíritu colectivo, que marque con
sello propio la manera de realizarlo.
Al respecto, Wei & Miraglia (2017) definen cultura organizacional
como un concepto multifacético a partir de un patrón de supuestos básicos
compartidos aprendidos por un grupo a medida que surgen problemas de
adaptación externa y de integración interna, y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto,
para ser enseñado como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con los problemas de la organización, el cual se compone de los
siguientes elementos principales: artefactos, normas, valores, creencias y
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Zambrano Mendoza, Ruiz Cedeño, Navas Bayona
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supuestos básicos subyacentes. En esta línea, Nazarian et al. (2017),
concluyen que la cultura organizacional es el principal recurso que las
organizaciones tienen para mantener su ventaja competitiva así mismo
representa una combinación de características como el trabajo en equipo,
la innovación, la toma de riesgos, la orientación a la capacidad de
respuesta del mercado y la satisfacción del cliente. En este
sentido, Cheung et al. (2011) y Klimas (2016) explican que transmite un
sentido de identidad para los miembros de la organización, facilita la
generación de compromiso y aumenta la estabilidad de la organización.
De otra parte Lee et al. (2016); Gallivan & Srite (2005) y Alaarj et al.
(2016) coinciden en que la cultura organizacional se compone de los
símbolos, el lenguaje, la ideología, las creencias, los rituales y los mitos
de una organización. La cultura es omnipresente y abarca todas las áreas
de la vida organizacional; es un núcleo de valores, supuestos,
interpretaciones y enfoques que caracterizan a una organización.
Sensuse et al. (2015), plantean igualmente que la cultura
organizacional es influenciada por la mentalidad individual y la cultura
establecida en cada nivel de la organización y se convierte en un reto para
fomentar la eficiencia. El concepto de cultura organizacional se determina
como una colección de valores comunes de la organización y las creencias
y se manifiesta en la competitividad, la responsabilidad social, el apoyo a
la innovación y el rendimiento, y se concibe como una práctica importante
para llevar a cabo una implementación exitosa de la transferencia de
conocimiento. En la práctica, la alineación de la cultura organizacional
con la visión y la misión de la organización conducen a una mejor
implementación del proceso de transferencia de conocimiento.
En este sentido Ahmady et al. (2016), plantean que influye en la
transferencia de conocimiento de cuatro maneras: en el papel que
desempeña sobre la identidad del conocimiento y su importancia para la
organización; para crear una relación entre las personas y el conocimiento;
en los patrones culturales que identifican como el conocimiento tiene que
ser usado en una situación especial, y en los procesos que hacen, legitiman
y difunden el conocimiento en una organización.
Por su parte, Great Pleace to work Institute en un estudio realizado en
el año 2016 determinó que apostar por una cultura organizacional de
confianza produce una ventaja fundamental crítica para organismos de
todas las producciones, tamaños y localizaciones. Obteniéndose en la
rentabilidad del mercado de valores 1998 – 2015, que 398,07% de los
mejores lugares para trabajar ofrecen un retorno de casi tres veces que el
promedio del mercado (GPTW, 2016).
En América Latina, Bernardi & Menezes (2018) de la Spender Stuart,
realizaron un estudio con el fin de conocer la percepción de la cultura
organizativa y el impacto en la productividad corporativa que tienen los
representantes empresariales de Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
México y Perú; evidenciándose que el 93% de los ejecutivos vinculan la
cultura con la estrategia e indican que su corporación tiene una cultura
activa, 95% lo considera una ventaja competitiva; 82% lo refiere como
una alta práctica; 79% afirma que ejecuta y fomenta con eficiencia su
cultura laboral; y el 88% afirma que hay una relación entre cultura y la
dirección de su organización.
Sensuse et al. (2015), concluyen que la cultura organizacional se
convierte en un reto para fomentar la limpieza, la burocracia, la eficacia y
la eficiencia entre otros, contiene competitividad, responsabilidad social,
apoyo a la innovación y al rendimiento; puede ser asumida como un
concepto multidimensional y multinivel de valores organizacionales y
puede ser creada con el apoyo de la dirección en todos los niveles para el
intercambio de conocimientos.
Chukwu, Aguwamba & Kanu (2017) en su estudio cubrieron una
extensa escala de atributos culturales como aspectos del comportamiento
y gestos, además de definirla como una perspectiva abierta la cual es
interdependiente e interactiva, asociándola con el desempeño de las
organizaciones. Esto le agregaría valor a la organización, teniendo en
cuenta su naturaleza sofisticada y la importante percepción que ofrece una
cultura organizacional bien definida, lo que crearía un marco eficaz entre
las organizaciones, su cultura y su impacto en el rendimiento.
En algunas literaturas se pueden encontrar diversos modelos que
permiten diagnosticar, medir y evaluar la cultura, se analizan desde rasgos
culturales y en otros desde tipologías culturales que integran dichos
rasgos, entre ellos sobresalen el modelo de Schein (2004), el de Cameron
& Quinn (2006) y el de Denison & Neale (1996); en el segundo grupo el
propuesto por O´Reilly et al. (1991) y Hofstede & Bond (1988). En la
tabla 1 se presenta la comparación realizada entre estos modelos.
Tabla 1.
Cuadro comparativo de los modelos de cultura organizacional
Fuente: Chuc (2017).
Criterios de
comparación
Schein Cameron y Quinn Denison Hofstede O Reilly
Características
Analiza la cultura desde
una perspectiva integral
considerando:
Artefactos, Creencias u
valores, Presunciones
subyacentes.
Caracteriza la
cultura
organizacional
dominante y su
vinculación con el
desempeño de la
organización, así
como el análisis
de los roles del
líder.
Observa como
influye los
valores básicos
de cada país en
el
comportamiento
organizacional.
Define valores
culturales entre
el individuo y
la organización.
Dimensiones
que analiza
Ambiente externo.
Relaciones internas que
involucran la realidad y
la verdad, la naruraleza
del tiempo, del espacio
y la humana.
Clan. Adhocracia.
Jerarquía.
Mercado.
Involucramiento.
Consistencia.
Adaptabilidad.
Misión
La distancia del
poder. El
individualismo.
Masculinidad y
feminidad. La
evasión a la
incertidumbre.
La orientación a
corto y largo
plazo.
Atención al
detalle.
Innovación.
Orientación a
resultados.
Agresividad.
Orientación al
equipo.
Estabilidad.
Orientación a la
gente.
Aplicación
A organizaciones
públicas
gubernamentales y
privada sin fines de
lucro.
A diferentes tipos
de sectores y
tamaños de
empresas.
En diferentes
países.
En diferentes
organizaciones.
Ventajas
Establece una relación
entre el liderazgo y la
cultura organizacional
como una forma de
alcanzar los objetivos de
la empresa.
Permite conocer
el estado actual de
la cultura
dominante y como
piensan los
miembros que
debería ser.
Ayuda a definir
perfiles
culturales
considerando
cada una de las
variables.
Peremite
conocer valores
individuales
organizacionale
s.
Limitaciones
No explica la relación
que existe entre la
cultura y el desempeño.
Se requiere del
apoyo de una
entrevista o de un
cuestionario para
identificar las
prácticas que
inciden en los
tipos de cultura.
Sólo son
válidas para
realizar análisis
en el nivel de
países o
regiones y no en
el de personas.
No permite el
estudio de otras
variables.
Instrumento
utilizado
Entrevista y observación
Organizational
Culture
Assessment
(OCAI)
Cuestionario
Valué Survey
Module versión
94.
Cuestionario
con 54
declaraciones
de valor.
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Zambrano Mendoza, Ruiz Cedeño, Navas Bayona
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Del análisis de los modelos señalados en la tabla 1, comparando
características, dimensiones, aplicación, ventajas, limitaciones,
instrumentos utilizados, se define para el presente trabajo la utilización
del modelo de Denison, ya que su aplicación permite tener un diagnóstico
científico integral de la organización, proporcionando información crítica
para definir estrategias en torno a las debilidades y fortalezas. Además, se
puede aplicar mediante un instrumento sencillo, autoadministrado, rápido
de elaborar y de comprender.
El Modelo de Denison (The Denison Organizational Culture Model)
fue desarrollado en los años de 1990 por Denison y sus colegas, conocido
a nivel mundial y difundido ya en distintos países de Latinoamérica.
Denison (1990, 2000), señala que el comportamiento y las prácticas
permanecen porque tienen sentido para los miembros de una
organización. El ambiente social es creado por los actores de la
organización, y la cultura es una representación cognitiva colectiva de
patrones de aprendizaje social sobre el tiempo (Denison & Neale, 1996).
1.1. Modelo de Daniel Denison
El modelo de Denison es el resultado de más de veinticinco años de
investigación por el Dr. Daniel Denison - ex miembro de la Universidad
de Michigan Business School, y actualmente profesor de Desarrollo
Organizacional en IMD - International Institute of Management
Development en Lausana, Suiza, respecto al vínculo entre la cultura
organizacional y algunos indicadores de desempeño del negocio tales
como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de
producto, crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y
satisfacción del empleado.
El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos
administrativos e incluso las estrategias organizacionales que pueden
relacionarse con un conjunto de creencias fundamentales y de supuestos
acerca de la organización y su entorno. Estos supuestos y creencias se
resumen en términos de cuatro “dimensiones” o enfoques culturales
principales que, a través de la investigación desarrollada por el Dr.
Denison, tienen una correlación con medidas de eficiencia organizacional,
como las mencionadas.
Es un instrumento sencillo, autoadministrado, rápido de elaborar y
comprender, consta de 60 reactivos, 5 por cada subescala (en total 12)
propuestas por Denison en su modelo de cultura organizativa. Las 12
subescalas se encuentran agrupadas en 4 dimensiones, lo que supondría
15 ítems y 3 subescalas por cada dimensión, formulados en escala tipo
Likert, las cuales constan de 5 posibles opciones, que van desde
completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo. A su vez,
cada reactivo denota la proporción total medido en porcentajes del 20
hasta el 100% - o quintiles de la población muestra de individuos que
responden cada pregunta.
El modelo ofrece una función de agregación de respuestas de rasgos,
tendencias y patrones sobre alguna dimensión de cultura que deba ser
intervenida u organizada. Esto es muy útil para determinar el porcentaje
de empleados que apoya cierta postura o desea expresar una sugerencia,
una queja, un consejo a través de pregunta. Para hacer más accesible su
entendimiento, trae consigo una representación gráfica de los resultados,
además de que la comunidad científica tiene el instrumento a total
disposición para usar sin fines comerciales con autorización del autor
(Bonavia et al., 2010).
1.2. Dimensiones del modelo de Daniel Denison
Cada cultura organizacional es distinta, por lo tanto, puede presentar
características o rasgos que están definidos de acuerdo con su ambiente
laboral y pueden ser susceptibles a ser medidos o comparados. Se
compone de elementos del comportamiento humano y el comportamiento
de la entidad como tal.
Las dimensiones que hacen parte del Modelo Denison se resumen en
parámetros estándares de medición, la multiplicidad de rasgos y patrones
descriptores de la cultura organizacional en ambientes de trabajo variados;
además los cuatro cuadrantes del modelo representan las cuatro
características básicas de cualquier cultura organizacional. Cada
cuadrante incluye tres índices de comportamientos o prácticas que se
conectan con cada una de las características. Las características y los
índices se representan en términos de dos dimensiones subyacentes,
flexibilidad versus estabilidad sobre el eje horizontal y del foco externo y
del foco interno sobre el eje vertical. En la figura 1 se pueden observar
todos los componentes del modelo.
Figura 1. Modelo de Cultura Organizacional.
Fuente: (Arizmendi, Carlos, De León & Hernández, s.f.).
En la dimensión “Participación” se tienen en cuenta tres
subdimensiones que representan todo lo relacionado con la
responsabilidad que tiene el empleado con la empresa.
Es descrito como la capacidad de empoderamiento que tienen los
empleados de una organización, de acuerdo con su rol y lugar de trabajo,
específicamente en la forma como se ubica cada uno alrededor de los
equipos y cómo es el avance del trabajo con calidad en todos los sectores
y ámbitos que se encuentran dentro de una organización (Denison,
Haaland & Goelzer, 2003 citado por Martínez, 2010).
A su vez, esta dimensión tiene 3 sub- dimensiones:
a. Empoderamiento: significa autoridad, iniciativa para desarrollar el
trabajo para el cual el individuo fue contratado, y con esto a su vez
crea sentido de pertenencia y responsabilidad por la empresa.
b. Orientación al equipo: los empleados se sienten dentro de la
construcción de un plan para alcanzar los objetivos donde incluyen
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los valores que los identifican, el trabajo en equipo que es de vital
importancia.
c. Desarrollo de capacidades: describe la inversión en el desarrollo de
las capacidades y habilidades del empleado para así crear en ellos
una competitividad que les favorezca en su trabajo (Ardila &
Martínez, 2013).
La dimensión “Consistencia” puede verse reflejada en la organización
cuando nos referimos a la buena resolución de conflictos logrando los
acuerdos y los valores e integración que esa armonía logra, los valores
centrales son el verdadero fundamento del comportamiento del individuo,
habilidad para llegar a un solo acuerdo con coordinación e integración.
Esta característica hace una cultura fuerte que es capaz de cambiar el
comportamiento de los empleados, debido a que es un gran punto de
estabilidad e integración interna y esto lleva a la efectividad (Denison,
Haaland & Goelzer, 2003 citado por Martínez, 2010).
Esta dimensión tiene 3 subdimensiones:
a. Valores centrales: el grupo de trabajadores tienen en común unos
valores que los guían en su identidad y expectativas.
b. Acuerdo: en situaciones críticas, la empresa tiene la capacidad de
conciliar acuerdos, el nivel de este y además de eventos adversos.
c. Coordinación e integración: el buen trabajo debe llevarse a cabo de
cualquier forma, aunque haya inconvenientes que la entidad no
pueda sobrepasar, la encuesta califica la manera de negociar y la
coordinación, cuáles son los lineamientos jerárquicos existentes y
la coordinación que hay entre las diferentes áreas de la empresa
(Ardila & Martínez, 2013).
La dimensión “Adaptabilidad” encierra aspectos como la innovación,
la importancia que tiene el cliente en la organización, cómo el empleado
y la empresa reciben los cambios del entorno y se adaptan a ellos.
La adaptabilidad ayuda a que la organización pueda tener un frente
firme ante los cambios de medio y a ser audaz para el servicio oportuno
de los clientes. Las organizaciones con muy buena integración es difícil
acceder a cambiarlas. Una de sus características es que su motor son sus
clientes, le gusta asumir desafíos, innovar, aprender de los tropiezos y
asimismo poseen una amplia experiencia al cambio (Denison, Haaland &
Goelzer, 2003 citado por Martínez, 2010).
Posee 3 subdimensiones:
a. Creación del cambio: una compañía con la capacidad de descubrir
las necesidades, plantear estrategias para estar siempre atentos al
entorno para estar preparados para las directrices de medio.
b. Enfoque en el cliente: los clientes deben ser el eje de la
organización, para que sus necesidades sean su prioridad. La
subdimensión hace referencia al grado en la que la empresa
responde a esas necesidades.
c. Aprendizaje organizacional: las oportunidades que el medio ofrece
a la empresa deben ser recibidas, traducidas e interpretadas, aunque
sean enviadas de manera directa o indirecta, para así convertirlas
en oportunidades, mejoramiento e innovación, adquiriendo
experiencia, conocimientos y nuevas habilidades (Ardila &
Martínez, 2013).
La dimensión “Misión” es la que muestra “el futuro” de la
organización, cómo la misma está preparada para afrontarlo y cómo quiere
desarrollarse al pasar del tiempo cumpliendo metas y propósitos dentro de
su plan.
Reúne los propósitos y direcciones que confeccionan las metas y
objetivos estratégicos de la organización, se refiere a lo que la
organización espera para su futuro (Denison, Haaland & Goelzer, 2003
citado por Martínez, 2010).
a. Dirección e intención estratégica: es prudente direccionar las
estrategias para poder definir el designio de la organización y
contribuir a marcar la industria.
b. Metas y objetivos: se deben tener objetivos claros y específicos para
que puedan ser asociados con la misión, visión y estrategia, para
que la empresa produzca áreas y pautas que guían la conducta de
los trabajadores.
c. Visión: es lo que la organización se proyecta a futuro, involucrando
valores, pensamientos y sentimientos de toda la comunidad que
constituye a la organización, es decir, son todos esos “deseos
compartidos” de los fundadores para con su empresa.
1.3. Relación entre características culturales y
desempeño organizacional
El modelo conceptual sobre cultura y desempeño y la encuesta
aplicada en la investigación reportada en este artículo se desarrollaron
para operacionalizar una teoría de efectividad cultural que se enfoca en
las cuatro características claves del desempeño organizacional:
involucramiento, adaptabilidad, consistencia y misión (Denison et al.,
2012).
De acuerdo con Denison (Denison, 1982, 1984, 1990; Denison &
Mishra, 1995), los estudios inicialmente se centraron en la conexión entre
cultura corporativa y efectividad organizacional. De aquí surgió el modelo
conceptual orientado a sistematizar los resultados de la investigación
acerca de las características culturales de organizaciones efectivas
(Denison et al., 2012).
Los estudios más recientes han revisado la conexión entre cultura y
desempeño a través del tiempo (Smerek & Denison, 2007). En palabras
de Denison et al. (2012):
Conjuntamente estos estudios apoyan la idea de que las
organizaciones de más alto desempeño encuentran maneras de
facultar e involucrar a su gente (involucramiento), facilitan las
acciones coordinadas y promueven la consistencia entre las
conductas y los valores centrales de la empresa (consistencia),
traducen en acción las demandas del ambiente organizacional
(adaptabilidad), y proveen un sentido claro de propósito y dirección
(misión) (p.191).
Denison & Mishra (1995) estudiaron la correlación entre las
características culturales del modelo (involucramiento, consistencia,
adaptabilidad y misión) y un conjunto de medidas de desempeño
organizacional.
Misión y consistencia (estabilidad) impactan a las medidas de
desempeño financiero tales como retornos sobre la inversión, los activos,
y retorno sobre las ventas. Por su parte, involucramiento y adaptabilidad
(flexibilidad), impactan más el desarrollo de productos y servicios, a la
innovación. Esto quiere decir que la innovación en productos y servicios
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
y el impulso a la creatividad responden a las necesidades cambiantes de
clientes y empleados.
Adaptabilidad y misión (enfoque externo) impactan al ingreso y al
crecimiento en ventas, así como a la participación en el mercado. Por su
parte, involucramiento y consistencia (foco interno) se reflejan en los
indicadores de calidad de productos y servicios, retorno sobre inversión y
satisfacción de los empleados (Denison & Mishra, 1995). La tabla 2
resume las conexiones entre las características culturales y los indicadores
de desempeño organizacional.
Tabla 2.
Relaciones entre rasgos de cultura organizacional y desempeño
Fuente: Denison & Neale (1996).
1.4. Ventajas Competitivas del Modelo Denison
• Diagnóstico científico de 360° de la organización.
• Provee la información crítica para adelantar la estrategia, agenda del
negocio y el éxito de largo plazo.
• Identifica áreas de fortalezas y debilidades culturales.
• Identifica y ayuda a resolver puntos de conflicto dentro de la
organización.
• Respalda iniciativas de transformación de cultura con datos objetivos.
• Diagnostica conductas e identifica el alineamiento cultural en la
organización.
• Ayuda a crear una cultura de atracción y retención de talento.
En Ecuador se encuentra la provincia de Manabí, conformada por
veinticuatro cantones, entre ellos el cantón Portoviejo, que por ser la
capital cuenta con varias instituciones educativas que prestan sus servicios
en diferentes niveles: inicial I, inicial II, básica elemental (primero,
segundo, tercero y cuarto grado), básica media (quinto, sexto, séptimo
grado), básica superior (octavo, noveno y décimo grado), bachillerato
(primero, segundo y tercer curso), entre las que se encuentra la Unidad
Educativa Arco Iris, que considerando lo determinado por el Ministerio
de Educación del país, se encuentra catalogada como una de las mejores
cincuenta instituciones educativas.
La Unidad Educativa Arco Iris nace como una necesidad de calidad
educativa en la ciudad de Portoviejo el año 1987, inicia sus actividades
como “Jardín de Infantes Particular Mixto Arco Iris” mediante Acuerdo
Ministerial No. 013-DT, con la finalidad de formar a los niños y niñas
desde el inicio de su etapa escolar; fue creciendo y mediante Acuerdo
Ministerial No. 027-DT del año lectivo 1989-1990 nace la Escuela
Particular Arco Iris para el año 1996, y por la demanda presentada nace
también el Colegio Particular Arco Iris mediante Acuerdo Ministerial No.
00261 de 26 de marzo de 1996. Con oficio No. 029-AJ-SCDP-DECM del
18 de enero del 2000 la Comisión Provincial de Defensa Profesional de
Ministerio de Educación, resuelve aprobar el cambio de denominación de
Colegio Particular Arco Iris a Unidad Educativa Arco Iris.
Desde su fundación, la institución ha venido trabajando por el
fortalecimiento de los aprendizajes en los miembros de la comunidad
educativa, marcando un horizonte acorde con las necesidades de la
población de la provincia de Manabí.
Por su ubicación la institución cuenta con estudiantes que provienen
de familias clase media y media alta, que tiene acceso a diferentes recursos
tecnológicos. Cuenta con un número de 57 docentes, 20 personas en la
parte administrativa y 620 estudiantes.
Es necesario que toda institución cuente con una cultura
organizacional fuerte, que les permita a sus trabajadores tener un ambiente
de trabajo confortable y con sentido de pertenencia, para esto es
importante conocer el comportamiento humano y de la entidad como tal.
Aunque la mayoría de las instituciones educativas particulares se
preocupan por mejorar continuamente sus ofertas académicas y la calidad
de sus servicios, muchas veces se cuenta con culturas organizacionales
débiles que no contribuyen a tener un buen desempeño.
El objetivo de este trabajo fue el análisis de la cultura y desempeño
organizacional de la Unidad Educativa Arco Iris, mediante la aplicación
del cuestionario de Denison Organizational Culture Survey, diseñado por
Daniel Denison de la Universidad de Michigan, porque este modelo
permite tener un diagnóstico integral de la organización y proporciona
información crítica para definir estrategias en torno a posibles debilidades
y fortalezas.
2. Materiales y Métodos
Los métodos aplicados para este trabajo fueron el cualitativo y
cuantitativo. Cualitativo porque se hizo la revisión bibliográfica sobre los
principales conceptos de cultura organizacional, modelos que permiten
diagnosticar, medir y evaluar la cultura en una organización y
características específicas del Modelo de Denison. Cuantitativo con
modalidad no experimental porque se aplicó una encuesta y el análisis
comparativo de datos estadísticos y financieros de los periodos 2018 y
2019.
La población la conformaron 77 personas, entre personal docente,
administrativo y de apoyo. La muestra de estudio se escogió mediante
muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a que la población a
estudiar no era grande ni compleja, aplicando el cuestionario a 57
colaboradores.
Es importante manifestar que la institución fue escogida por su gran
trayectoria y desempeño a nivel local, provincial y nacional, y por el
interés mostrado por las autoridades y sus colaboradores, teniendo en
consideración que se tuvo acceso a la información, que permitió realizar
el análisis comparativo de datos estadísticos y financieros.
El modelo utilizado en el presente trabajo es del Dr. Daniel Denison,
el cuestionario aplicado permite realizar un estudio más efectivo y veraz
y se adapta a la perfección para lograr el objetivo de analizar de forma
comparativa la cultura organizacional de la Unidad Educativa Arco Iris.
Rentabilidad.
Retorno sobre
activos
Crecimiento de
Ingresos/
crecimiento en
venta
Participación en el
mercado
Innovación
Calidad de
producto y
servicio
Satisfacción de
los empleados
Misión Misión Misión Misión
Involucramiento Involucramiento Involucramiento Involucramiento
Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad
Consistencia Consistencia Consistencia
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Zambrano Mendoza, Ruiz Cedeño, Navas Bayona
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
3. Resultados
Del estudio realizado a la Unidad Educativa Arco Iris, en la encuesta
las dimensiones Implicación, Constancia, Adaptabilidad y Misión tienen
una valoración superior a 80/100.
Así mismo de la comparación de dos años consecutivos de la cultura
organizacional se puede inferir que no existen diferencias significativas
entre los resultados de las dimensiones; como se muestran en la tabla 3.
Tabla 3.
Perfiles de cultura organizacional por año
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
Se realizó la comparación de las variables obtenidas en las encuestas
de los años 2018 y 2019 y los indicadores de desempeño organizacional,
lo que permitió tener como resultado las variaciones y la relación e
impacto de acuerdo con la teoría de Denison.
En las dimensiones Misión, Adaptabilidad y Consistencia existió una
variación positiva, y en la dimensión Involucramiento se determina una
variación negativa. A pesar de existir una variación baja en la dimensión
Involucramiento hubo un impacto positivo en la variación anual del
indicador de desempeño Rentabilidad, Retorno sobre activos, como se
evidencia en la tabla 4.
Tabla 4.
Rentabilidad. Retorno sobre activos
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
En las dimensiones Misión y Adaptabilidad existen variaciones
positivas, aunque el impacto en la variación anual de ingresos y ventas fue
negativo, como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5.
Crecimiento de Ingresos/crecimiento en ventas
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
En las dimensiones Misión y Adaptabilidad existen variaciones
positivas que han impactado positivamente en el indicador de desempeño
Participación en el mercado, como se muestra en la tabla 6.
Tabla 6.
Participación en el mercado
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
En la dimensión Involucramiento existió una variación negativa y en
Adaptabilidad una variación positiva. A pesar de existir una variación baja
en la dimensión Involucramiento se evidencia un impacto positivo en la
variación anual del indicador de desempeño Innovación, como se muestra
en la tabla 7.
Tabla 7.
Innovación
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
CULT. ORG.\AÑOS 2018 2019 VARIABLES
IMPLICACIÓN 84.50 83.67 -0,92
Empoderamiento 87.62 85.62 -2
Trabajo en equipo 86.08 84.85 -1,23
Desarrollo de capacidades
80,08 80.54 0.46
CONSISTENCIA 81.53 83.99 2.46
Valor central 85.12 89.36 4.24
Acuerdos 81.62 82.46 0,84
Coordinaciòn e integración
77.85 80.15 2.3
ADAPTABILIDAD 80.98 81.77 0,79
Orientación al cambio 80.54 81.77 1,23
Orientación al cliente 76.85 79.31 2,46
Aprendizaje organizativo 85.54 84.23 -1,23
MISIÓN 83.69 84.82 1,13
Dirección y propósito
estratégico
81.31 85.23 3,92
Metas y objetivos 87.31 86.46 -0,85
Visión 82.46 82.77 0,31
Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual de Rentabilidad.
Retorno sobre activos
Misión 1.13
Involucramiento -0.92
Adaptabilidad 0.79
Consistencia 2.46
0,80
Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual Crecimiento de
Ingresos/crecimiento en ventas
Misión 1.13
Adaptabilidad 0.79
-2.33
Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual Participación en
el mercado
Misión 1.13
Adaptabilidad 0.79
1.08
Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual Innovación
Involucramiento -0.92
Adaptabilidad 0.79
2,88
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Zambrano Mendoza, Ruiz Cedeño, Navas Bayona
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
En la dimensión Involucramiento existió una variación negativa y en
Consistencia una variación positiva. A pesar de existir una variación baja
en la dimensión Involucramiento se evidencia un impacto positivo en la
variación anual del indicador de desempeño Calidad de productos y
servicios, como se muestra en la tabla 8.
Tabla 8.
Calidad de productos y servicio
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
En las dimensiones Misión, Adaptabilidad y Consistencia existió una
variación positiva, y en la dimensión Involucramiento una variación
negativa. A pesar de existir una variación baja en la dimensión
Involucramiento hubo un impacto positivo en la variación anual del
indicador de desempeño Satisfacción de los empleados, como se
evidencia en la tabla 9.
Tabla 9.
Satisfacción de los empleados
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuestas primarias
a la institución y cálculos propios.
4. Discusión
En función del estudio realizado se obtuvieron resultados sobre la
cultura organizacional de la Unidad Educativa Arco Iris del periodo 2019,
sobre el comparativo del comportamiento de la cultura organizacional
entre los periodos 2018 -2019 y del comparativo de las variables obtenidas
entre los años 2018 y 2019 y los indicadores de desempeño
organizacional.
El resultado obtenido de la aplicación del Modelo de Daniel Denison,
referente a la cultura organizacional determinan una valoración superior a
80, en las dimensiones Implicación, Constancia, Adaptabilidad y Misión,
lo que representa que la institución cuenta con una cultura organizacional
fuerte, con personal que se adapta fácilmente a los cambios y autoridades
que trabajan por un ambiente laboral agradable, favorable y más
equitativo.
La aplicación del modelo Denison ha permitido que se cuente con un
diagnóstico científico de 360° de la organización e identificar las
fortalezas culturales de acuerdo con lo señalado como ventajas
competitivas por Denison & Neale (1996).
Del análisis de la comparación de dos años consecutivos de la cultura
organizacional, se puede inferir que no existen diferencias significativas
en el comportamiento de las dimensiones, demostrando que el objeto de
estudio cuenta con una cultura organizacional estable. Con estos
resultados se hace hincapié en lo señalado por Denison (1990) sobre que
el comportamiento y las prácticas permanecen porque tienen sentido para
los miembros de una organización.
Del estudio de la relación entre los rasgos de la cultura organizacional
de la Unidad Educativa Arco Iris y su desempeño se puede deducir que al
haber obtenido una variación positiva en cuatro de los seis indicadores de
desempeño aplicados en este trabajo, queda demostrado que existe
conexión entre las características culturales y los indicadores de
desempeño organizacional como participación en el mercado, innovación,
calidad de producto y servicio, satisfacción de los empleados, aunque en
las variables rentabilidad- retorno de activos e ingresos y ventas ha sido
negativa, esto se atribuye a la débil economía que atravesó el país durante
los años del estudio, tal como lo expuso Denison y Mishra (1995).
La investigación constituye un aporte que incentiva el desarrollo de
estudios enfocados a esta área en nuestro país, ya que se evidenció un
número limitado de estudios relacionados a esta variable y población.
Los sistemas educativos se encuentran en un proceso de mejora
permanente, que trae consigo nuevos retos para las instituciones
educativas, se recomienda a la Unidad Educativa Arco Iris la
implementación de estrategias que permitan seguir fortaleciendo la
cultura organizacional existente, lo que permitirá alcanzar los objetivos
institucionales.
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Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual Calidad de
productos y servicio
Involucramiento -0.92
Consistencia 2.46
3.13
Dimensiones
Variación anual de las
dimensiones en la encuesta
Variación anual Satisfacción de
los empleados
Misión 1.13
Involucramiento -0.92
Adaptabilidad 0.79
Consistencia 2.46
3,17
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Agradecimientos
Se agradece a la Unidad Educativa Arco Iris, a las autoridades,
personal administrativo, docentes y de apoyo, por permitir tener acceso a
la información de la institución y colaborar en las encuestas realizadas
para este trabajo de investigación.