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e-ISSN 2528-8075/ VOL 6/No. 1/ENERO – ABRIL/2021/pp. 64-74
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
La fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín
The labor fluctuation in Holguín's Construction Firm
“Isbel Roxana Vázquez Hidalgo”
1
*
“Nilsa Susana Ávila Leyva”
2
Resumen
La fluctuación laboral en los momentos actuales, es uno de los problemas que frecuentemente se presenta en las organizaciones, puede
ser ocasionado por las insuficiencias de la gestión de recursos humanos, como por las expectativas y necesidades de los propios
trabajadores, afectando la productividad, cultura y marca empleadora. El presente artículo aborda las particularidades y vigencia de la
rotación del personal en el contexto actual del sector empresarial cubano, en particular de una empresa constructora de obras sociales
para los sectores de la educación, salud y vivienda fundamentalmente. La importancia del estudio realizado radica en las implicaciones
que tiene en el proceso constructivo y la satisfacción de las necesidades sociales. Se definió como objetivo identificar las causas que
generan la fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín y diseñar estrategias dirigidas a su disminución. Se utilizó un
sistema de métodos y procedimientos, del nivel teórico el histórico-lógico, análisis-síntesis, hipotético-deductivo, inducción-deducción,
sistémico-estructural y análisis documental y del nivel empíricos las entrevistas, las encuestas, criterios de expertos y estadísticos-
matemáticos. Se identificaron como principales causas mejores ofertas de trabajo, inconformidad con los salarios y estimulación, así
como la selección del personal. El resultado del diagnóstico arrojó una situación interna y externa desfavorable, que recomienda
implementar estrategias de supervivencia.
Abstract
Labor fluctuation at present is one of the problems that frequently occur in organizations, it can be caused by the deficiencies of human
resource management, as well as by the expectations and needs of the workers themselves, affecting productivity, culture, and employer
brand. This article addresses the particularities and validity of staff turnover in the current context of the Cuban business sector, in
particular of a construction company of social works for the education, health, and housing sectors fundamentally. The importance of the
study carried out lies in the implications it has on the construction process and the satisfaction of social needs. The objective was defined
to identify the causes that generate labor fluctuation in the Construction Firm of Holguín and to design strategies aimed at reducing it. A
system of methods and procedures was used, from the theoretical level, the historical-logical, analysis-synthesis, hypothetical-deductive,
induction-deduction, systemic-structural, and documentary analysis and from the empirical level the interviews, surveys, expert criteria,
and statistics -mathematicians. Better job offers, dissatisfaction with salaries and stimulation, as well as personnel selection were
identified as the main causes. The result of the diagnosis showed an unfavorable internal and external situation, which recommends
implementing survival strategies.
Palabras clave/Keywords
Fluctuación laboral; motivación; satisfacción; clima; conflicto/Labor fluctuation; motivation; satisfaction; climate; conflict
*Dirección para correspondencia: isbel@uho.edu.cu
Artículo recibido el 15 - 10 - 2020 Artículo aceptado el 21 - 03 - 2021 Artículo publicado el 30 - 04 - 2021
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad de Holguín, Estudiante de la Maestría en Contabilidad Gerencial, Facultad de Ciencias Empresariales y Adminstración, Profesora Instructora del departamento
docente de Economía, Holguín, Cuba, isbel@uho.edu.cu, +5358825052, https://orcid.org/0000-0001-8875-6870
2
Universidad de Holguín, Máster en Dirección, Facultad de Ciencias Empresariales y Administración, Profesora Asistente del departamento docente de Economía, Holguín,
Cuba, nal@uho.edu.cu,+5355053936, https://orcid.org/0000-0001-6812-6847
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La fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín
Vázquez Hidalgo, Ávila Leyva
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
La sociedad contemporánea se ha desarrollado bajo la influencia de
los avances científicos-técnicos que influyen en gran medida en el
funcionamiento de las empresas. Sin embargo, es necesario poseer un
personal adecuado, pues continúa siendo el recurso más valioso con que
cuenta la organización, puesto que en sus manos se encuentra la
capacidad de llevarla hacia la excelencia, así como alcanzar ventajas
competitivas a largo plazo.
Las autoras consideran que es un desafío para cualquier entidad
conocer el grado de motivación y de satisfacción de las personas
vinculadas a la propia empresa, y de esta forma, garantizar el nivel de
estabilidad de la fuerza de trabajo y el compromiso de los trabajadores
con la organización a la cual pertenecen.
La fluctuación laboral es uno de los problemas que frecuentemente
se presentan en las empresas, que puede ser ocasionado tanto por las
insuficiencias de la gestión de recursos humanos como por las
expectativas y necesidades de los trabajadores, afectando no solo la
productividad de la entidad, sino también su cultura y su marca
empleadora.
Al revisar la literatura científica acerca del tema resaltan los
criterios de García (1985); Chiavenato (1990); Arias (1990); Duran
(2005); Porto y Marino (2014) y Pérez (2016). Estos autores abordan
aspectos a tener en cuenta a la hora de realizar un análisis sobre la
inestabilidad de la fuerza de trabajo en las organizaciones.
La palabra fluctuación proviene del latín fluctuari o fluctuare, que
significa agitarse de un lado para otro; en lo referente a la fluctuación
de personal o "rotación del personal", "inestabilidad laboral",
"movilidad del personal" entre otras, como también se conoce, se
relaciona por lo general al movimiento de altas y bajas que ocurren en
la fuerza laboral de la empresa (Duran, 2005).
La inestabilidad de la fuerza de trabajo es la relación que se
establece entre las entradas y salidas de personas a la organización, de
manera voluntaria o involuntaria. Incluye la rotación de los puestos de
trabajo. Para Chiavenato (1990):
…el término rotación de recursos humanos se usa para definir
la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; es decir, el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente es definido por el volumen de
personas que ingresan y salen de la organización.
Según Arias (1990) la rotación no es más que el ingreso y el egreso
de personas en la organización (p-410).
Almeda (2017) clasifica la fluctuación laboral en voluntaria e
involuntaria. La primera se refiere cuando el trabajador renuncia a su
puesto de trabajo, y entre las causas que influyen en esa determinación
se encuentran un conflicto con un superior o haber conseguido empleo
en otra empresa. La segunda se realiza sin que se cuente con el deseo
del empleado, pueden ser por una medida disciplinaria o por un
inadecuado desempeño de su trabajo.
Además, la clasifica en real y potencial, en el primer caso es la
salida consumada ante la cual no se puede tomar ninguna medida y se
toman para su medición los registros de personal que existen en las
organizaciones. En el segundo no es más, que el deseo latente del
trabajador de abandonar su centro de trabajo en un momento dado.
Las salidas de personal de una organización pueden ser por
numerosas causas, según García (1985), se pueden agrupar de la forma
siguiente:
- Bajas biológicas o inevitables: son aquellas salidas relacionadas
con el término de la vida laboral de las personas; se refiere a las
bajas que se producen en la empresa por motivos de muerte,
jubilación e incapacidad para el trabajo.
- Bajas socialmente necesarias: en esta categoría se encierran
aquellas bajas que se mueven principalmente por razones de
necesidades sociales y sobre las cuales la empresa no puede o no
debe ejercer influencia para su disminución. Es cuando se le debe
dar baja a un empleado por haber cometido un acto ilegal como
fraude, robo, etcétera.
- Bajas por motivos personales: son aquellas bajas promovidas por
voluntad del trabajador y causadas por la incidencia de factores
propios de su vida personal.
- Bajas por motivos laborales: aquí están comprendidas las bajas
que son promovidas por los propios trabajadores, pero por
razones como motivos salariales, afectación de las condiciones
ambientales anormales, inconveniencia de los horarios de
trabajo, inconformidad con los métodos de dirección, lejanía del
centro de trabajo, laborar en tareas no acordes con la calificación
poseída o con los intereses profesionales u otras similares.
- Bajas por decisión de la empresa: comprende las bajas en las
cuales la decisión es tomada por la empresa y no por el
trabajador, y tiende a concedérsele un carácter positivo o
favorable para el trabajo de la empresa. Estas bajas por motivo de
despido ocurren por indisciplina, ruptura de contrato por
ineptitud o falta de idoneidad para el puesto, separaciones por
racionalización o reorganización, o vencimiento del plazo de
contrato.
1.1. Causas y efectos de la fluctuación laboral
En los momentos actuales existen diversos factores que influyen en
el desinterés y en la pérdida del sentido de pertenencia de los
trabajadores, hacia la empresa donde trabajan, incentivándolos a
marcharse de manera definitiva.
Según Almeda (2017) un mal clima laboral, la remuneración, el
crecimiento personal, la motivación y la mala supervisión del trabajo se
encuentran entre los principales motivos, por los que un trabajador
desearía marcharse de la organización. Es impresendible tener en cuenta
que para muchos empleados la empresa en que trabaja es considerada
como su segunda casa, por lo que debe existir un ambiente agradable y
una armonía entre el equipo de trabajo.
Efectos de la fluctuación laboral
La fluctuación laboral como todo proceso en cualquier organización
posee un límite determinado, según García (1985) oscila entre 5 a 7 %.
En aquellas entidades que su porciento sea mayor, genera
consecuencias negativas.
Almeda (2017) expone que entre sus efectos se destacan los
cambios en la productividad y los equipos, los costos asociados, la
imagen de la empresa comercial y su marca empleadora. Es importante
señalar que para encontrar un buen candidato es necesario un proceso
de selección que puede durar varios días o semanas, lo que conlleva a
que baje el rendimiento en la entidad. Por otra parte, surge una mala
impresión para posibles aspirantes que pueden ser idóneos para el
puesto de trabajo.
Desventajas y ventajas de las altas tasas de fluctuación
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La fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín
Vázquez Hidalgo, Ávila Leyva
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Las altas tasas de fluctuación laboral generan insatisfacción y
desmotivación entre los trabajadores, e influyen en el criterio de los
posibles candidatos. También contribuyen a un mayor gasto de tiempo
y de trabajo. Los empleados se sentirán frustrados en lo que realizan,
por los constantes cambios.
Para las empresas la capacitación de los nuevos trabajadores les
consume tiempo y mucho dinero. Un empleado recién contratado
necesita tiempo para ser eficiente y si es contratado por primera vez,
tiene que aprender cada una de sus tareas y su nivel de productividad no
será igual al de un empleado que tiene experiencia; por lo general los
nuevos empleados son propensos a cometer errores.
Los cambios constantes en la plantilla de trabajo debilita el trabajo
en equipo, por lo general el proceso de adaptación y aceptación del
equipo con el nuevo trabajador no es todo lo rápido que la empresa
necesita, se necesita tiempo para generar cierto nivel de confianza y
empatía.
Pérez (2016) expone que:
… a pesar de que la rotación del talento humano tiene ciertas
ventajas para una organización como contar con personal más
joven que aporte nuevas ideas, y competente, procedimientos
de innovación, y genere cambios positivos en la organización,
los cambios excesivos pueden generen problemas como mala
reputación de la organización, mayor gasto en nóminas,
inestabilidad, incertidumbre e inseguridad para los trabadores.
Al respecto Porto y Merino (2014) afirman que “la rotación del
personal resulta positiva cuando se produce para adquirir personal más
capacitado, la inversión de dinero y de tiempo se justifica por los
resultados que puede alcanzar la entidad en cuestión”. El trabajador
puede lograr una mayor satisfacción y desarrollo personal, vinculado a
las nuevas condiciones de trabajo y vidas obtenidas con su movimiento.
1.2. Variables de comportamiento
organizacional que inciden en la
fluctuación laboral
A nivel internacional las empresas para su desarrollo y progreso en
el mercado deben planificarse, organizarse, dirigirse y actuar, para
mantener controlado el comportamiento general de la organización; de
tal forma se puede asegurar la relación funcional interna de la empresa.
Muchos autores definen el comportamiento organizacional. Entre
ellos Dubrin (2004) afirma que “es el estudio del comportamiento
humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la
organización”. Para Hellriegel y Slocum (2009) es el “estudio de
individuos y grupos en el contexto de una organización y el estudio de
los procesos y prácticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, los equipos y la organización”. Chiavenato (2009) por su
parte dice que “el Comportamiento Organizacional retrata la continua
interacción y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones…. Es una disciplina académica que surgió como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las organizaciones”.
Sobre los objetivos y metas del comportamiento organizacional,
Amorós (2007) en su libro Comportamiento Organizacional en busca
del Desarrollo de Ventajas Competitivas indica que son:
- Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en
condiciones distintas.
- Predecir el comportamiento futuro de los empleados.
- Controlar al menos parcialmente las actividades humanas en el
trabajo.
- Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen.
Con el primer objetivo “describir” al lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo
“comprender” entienden las razones del porqué de su comportamiento y
pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos.
El tercer objetivo “predecir”, es consecuencia del primero y el
segundo, ya que, al describir y comprender, los gerentes, directivos y
administradores, conocerán al personal, sus habilidades, relaciones
intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados son
dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo,
retardos u otra conducta perturbadora en determinado momento (de
modo que sea posible emprender acciones preventivas).
Con el objetivo “controlar”, los supervisores, gerentes, y
administradores, al ser responsables de los resultados de rendimiento,
les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de
esfuerzos y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudar a lograr dicho propósito.
Algunas variables independientes del comportamiento
organizacional como la motivación, satisfacción, clima y conflicto
laboral inciden en la variable dependiente fluctuación laboral.
La motivación laboral es considerada un factor esencial en el
surgimiento de la rotación del personal en dichas organizaciones y se
define como la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para
mantener el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las
actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es
decir, en relación al trabajo.
Dentro de las teorías motivacionales más conocidas se encuentra la
de Abraham Maslow y Clayton Alderfer. En la primera se formula una
jerarquía de necesidades humanas y se defiende que conforme se
satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte
superior de la pirámide). Propone cinco categorías: fisiológicas,
seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización. Mientras que
la segunda agrupa las necesidades en tres categorías de existencia,
relación y crecimiento (Araya y Pedreros, 2013; Masacon, López y
Lára, 2017).
La satisfacción laboral es el nivel de conformidad del trabajador
respecto a su entorno y condiciones de trabajo. Entre los elementos que
influyen de manera positiva sobre ella se encuentran la selección y
contratación del personal, crear lazos con los trabajadores, contar con
un sistema de incentivos, promover el trabajo en equipo, la formación
adecuada y crear espacios de descanso y desconexión. Sin dejar de
mencionar que los bajos salarios, la mala relación con los compañeros o
jefes, las escasas o nulas posibilidades de promoción y las malas
condiciones laborales son factores que crean insatisfacción del personal,
y con ello incentivan a la rotación hacia mejores ofertas de trabajo.
Robbins (1999) expone que la satisfacción es la diferencia de la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que
piensan debían recibir, es más una actitud que un comportamiento.
Entre los factores más importantes que hacen que un trabajador se
sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas
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La fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín
Vázquez Hidalgo, Ávila Leyva
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos
compañeros de trabajo.
El clima laboral, Forehand y Von Gilmer (1964) lo denominan
como un conjunto de características que describen a una organización y
que las distinguen de otras organizaciones. Son relativamente
perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de
las personas en la entidad.
Entre las ventajas que proporciona un buen clima laboral en las
organizaciones se hallan: mayor productividad, formación de líderes,
identidad corporativa, comunicación adecuada y la resolución de
conflictos. Dentro de las consecuencias personales más repetidas entre
personas que sufren un mal clima laboral se pueden mencionar: la falta
de adaptación, alta rotación de personal, frecuente ausentismo, escaso
nivel de innovación, baja productividad, fraudes, robos, sabotajes,
lentitud en el cumplimiento de objetivos, impuntualidad, actitudes
personales y laborales negativas y conductas cuestionables.
De manera que el conflicto laboral es la imposibilidad de que dos
posturas consigan sus objetivos de forma simultánea, porque son
opuestas o porque persiguen lo mismo a la vez. Sus características
principales son: este es inevitable, es algo normal y asociado a la propia
vida de las personas; es potencialmente peligroso, ya que puede
desembocar en graves problemas, y pueden ser necesarios, ya que
pueden favorecer el crecimiento de personas y organizaciones.
Las consecuencias del conflicto laboral según Ventura (s.f.) pueden
ser positivas: estimula al trabajador, se fortalecen los sentimientos de
identidad, se despierta la atención ante los problemas y se pone a
prueba las estructuras dentro de la empresa, o negativas: se presentan
sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Además, existe la
presión grupal y el desvío de las energías productivas, bloqueo de las
iniciativas, tensiones circulares y fricción entre las relaciones
interpersonales.
Estudios realizados sobre comportamiento organizacional
demuestran que en los últimos años se ha incrementado la inestabilidad
del personal, principalmente en las empresas estatales como
consecuencia del incremento acelerado del sector no estatal. El sector
de la construcción se encuentra entre los más perjudicados, en cuanto a
las competencias laborales, la productividad del trabajo y la eficiencia
de los recursos humanos, materiales y financieros de la organización.
La Empresa Constructora de Holguín, Cuba se encuentra entre las
entidades que experimenta una tendencia al incremento de la
inestabilidad laboral en los últimos años, con afectaciones considerables
en el proceso constructivo de obras sociales que responde a programas
de educación, salud, vivienda y turismo; prioridades del estado cubano
que responden a la satisfacción de las necesidades sociales e impulsan
el desarrollo económico de la nación.
Los aspectos analizados constituyeron los antecedentes de esta
investigación y motivaron la necesidad de estudiar las causas que
afectan a esta organización en materia de fluctuación laboral para poder
trazar las estrategias adecuadas que solucionen la dificultad existente.
El periodo seleccionado para el estudio fue los años 2016 y 2017.
2. Materiales y métodos
En la realización del proceso investigativo se utilizaron los métodos
del nivel teórico sustentados en técnicas y herramientas tales como
histórico-lógico: para el análisis de las tendencias históricas de la
fluctuación laboral, así como sus principales indicadores y
particularidades.
El análisis-síntesis se empleó en el estudio de la información
obtenida de la bibliografía y documentos científicos acerca de la
fluctuación laboral, con el propósito de inferir a conclusiones y diseñar
estrategias.
El método hipotético-deductivo se utilizó en la elaboración y
verificación de la hipótesis, así como para arribar a conclusiones, según
el sistema de conocimientos adquirido y el inductivo-deductivo para la
realización de un estudio sobre las variables, a partir de la aplicación de
encuestas a los trabajadores y de ahí diseñar estrategias para la
erradicación de la problemática encontrada en la empresa.
La revisión documental: permitió analizar las causas que favorecen
la fluctuación laboral, a partir de los resultados de estudios precedentes
y diagnosticar su estado actual.
Del nivel empírico para la recolección y procesamiento de los datos,
así como para validar la hipótesis se utilizaron entrevistas no
estructuradas a directivos y trabajadores de la organización: para
realizar el diagnóstico inicial. Las encuestas permitieron conocer la
situación de las variables independientes (satisfacción, motivación,
clima y conflicto laboral), que favorecen la fluctuación laboral como
variable dependiente.
El Método Delphi se utilizó para la determinación de la
competencia de los expertos. El criterio de los especialistas: permitió
confeccionar el diagrama de ishikawa. Se utilizaron métodos
estadísticos-matemáticos para realizar el procesamiento y estudio de la
información adquirida durante la investigación, así como para la
elaboración de la matriz de factores internos (MEFI), la matriz de
factores externos (MEFE) y la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades), y de tablas estadísticas, también para el
cálculo del coeficiente de concordancia a partir del procesamiento de la
matriz de juicio, el cálculo de la muestra y el procesamiento de los
resultados de las encuestas mediante el paquete estadístico.
La población la conformaron 167 personas de todas aréas y brigadas
constituidas en la empresa y la muestra seleccionada para el estudio fue
de 67 trabajadores, distribuidos entre el personal directo a la
producción.
Luego de la revisión de la literatura especializada y otras fuentes, se
selecciona para el presente trabajo la aplicación del procedimiento de
Hernández, Avila y Mérida (2008), por su aplicación en distintas
empresas de la localidad y sus aportes al desarrollo del territorio con
estrategias factibles y eficaces.
El procedimiento seleccionado incluye criterios de expertos,
indicadores, encuestas, entrevistas y herramientas matriciales, y
proporciona la información necesaria para formular estrategias a partir
de las fortalezas y oportunidades de la organización. Este se basa en la
determinación de las principales causas que provocan en la fluctuación
real y potencial, además realiza un análisis del comportamiento de las
variables independientes que inciden en la inestabilidad del personal y
concluye con la formulación de estrategias en correspondencia con la
situación interna y externa de la gestión de los recursos humanos, lo que
permitió cumplir con el objetivo propuesto.
2.1 Procedimiento para analizar la fluctuación
laboral en una organización
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Vázquez Hidalgo, Ávila Leyva
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
El procedimiento utilizado en esta investigación fue diseñado en el
año 2008 por la profesora MSc.Margarita Hernández Vila en su tesis de
la Maestría en Dirección, con la colaboración de las profesoras MSc.
Nilsa Susana Avila Leyva y MSc. Angela Mérida Mingarro, del
departamento docente de Economía de la Universidad de Holguín,
Cuba. Las principales ventajas del mismo son su flexibilidad ya que
permite adaptarlo a las particularidades de cada organización, además
ser sencillo, rápido y de fácil comprensión. Cuenta con 10 pasos
distribuidos entre las 4 etapas, que se observan en la figura 1.
Figura 1. Procedimiento para el análisis de la fluctuación
laboral.
Fuente: Hernández, Avila y Mérida (2008).
Etapa I: Diagnóstico del sistema de gestión de recursos
humanos
Paso 1. Caracterización de la organización. Incluye los siguientes
aspectos (nombre de la organización, reseña histórica, subordinación,
localización, clasificación, objeto social, cartera de productos o
servicios, estructura organizativa, principales clientes, proveedores,
competidores, además de los indicadores de salario).
Paso 2. Diagnóstico prelimilar. Este se le realiza al sistema de
gestión de recursos humanos para determinar los principales problemas
que presenta la organización. Se utilizan los criterios dados por los
expertos seleccionados, se define si la fluctuación laboral constituye
uno de los problemas y se delimitan las causas que la generan.
Etapa II: Análisis de la variable fluctuación laboral en la
entidad
Paso 1. Realizar un inventario de personal en la entidad. Este
inventario de personal constituye una herramienta básica para la gestión
de los recursos humanos, y sirve de base para la toma de decisiones.
Debe incluir los siguientes aspectos (cantidad de trabajadores que
componen la plantilla y su cumplimiento, cantidad de trabajadores por
categoría ocupacional, distribución de la plantilla por sexo, nivel
cultural, composición por edad, antigüedad, grado de implicación del
personal en el proceso de producción o servicios y porciento de
profesionales en los distintos departamentos e índice de jerarquización).
Paso 2. Análisis de la fluctuación real. Después de obtener esta
información se cuantificará el comportamiento de las bajas en un
período seleccionado y se clasificarán atendiendo a los criterios
establecidos. Luego de analizar las causas que inciden en la fluctuación
real se realizará el cálculo de los indicadores siguientes:
Índice de Fluctuación General (IFG) = [S/(P+A)]*100 [1]
Donde:
S: Salidas
P: Promedio de trabajadores
A: Número de altas ocurridas en el período
Índice de Fluctuación Particular (ifki) = Si/TS*100 [2]
Donde:
Si: Salidas por la causa i
TS: Total de salidas
Índice de Fluctuación Verdadero (IFV) = BML + BMP/P*100 [3]
Donde:
BML: Bajas por motivos laborales
BMP: Bajas por motivos personales
P: Promedio de trabajadores
Coeficiente de rotación de los puestos de trabajo
[4]
Donde:
Bpt: Número de bajas ocurridas en el puesto de trabajo en un
período
P: Promedio de trabajadores
Paso 3. Análisis de la fluctuación potencial. Se realiza un análisis de
las posibles causas que pueden provocar la fluctuación potencial en la
organización, determinadas mediante la aplicación de una encuesta a la
muestra seleccionada, y se establecerá una comparación con las que
aparecen en los registros de personal. Después de procesada la
información se pasará a calcular y analizar los indicadores de
fluctuación potencial mediante las siguientes expresiones:
Índice de Fluctuación Potencial General (Ifpg) = FP/P*100 [5]
Donde:
FP: Fluctuantes potenciales
P: Promedio de trabajadores
Índice de Fluctuación Potencial Particular (Ifpki) = FPi/P*100 [6]
Donde:
FPi: Fluctuantes potenciales por la causa i
P: Promedio de trabajadores
Coeficiente de Fluctuación Potencial (kfpki) = FPi/TE*100 [7]
Donde:
FPi: Fluctuantes potenciales por la causa i
TE: total de encuestados
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La fluctuación laboral en la Empresa Constructora de Holguín
Vázquez Hidalgo, Ávila Leyva
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Paso 4. Entrevista de seguimiento a los desvinculados. Consiste en
realizar una entrevista a una muestra representativa de los
extrabajadores de la entidad en el período analizado. Es imprescindible
su realización cuando existen discrepancias entre las causas de las
bajas, reflejadas en los registros de personal y los motivos planteados
por los trabajadores en las encuestas de fluctuación potencial realizadas,
pues una vez fuera de la entidad, los trabajadores responderán cuál fue
el verdadero motivo que ocasionó su baja debido a que ya no se sienten
comprometidos con esta.
Efectos de la fluctuación laboral. Para analizar los efectos que
provoca la excesiva fluctuación, se seleccionan las variables afectadas
según sea la correlación con la variable dependiente y la información
con que cuente la entidad para su cálculo, en este caso se escogieron el
índice de aprovechamiento de la jornada laboral y de utilización del
fondo de tiempo, y los índices de ausencias y ausentismo, que se
determinan por las expresiones siguientes:
Índice de aprovechamiento de la jornada laboral = (FU/FC)*100 [8]
Donde:
FU: Fondo de tiempo utilizado
FC: Fondo de tiempo calendario
Índice de utilización del fondo de tiempo = (FU/FM)*100 [9]
Donde:
FU: Fondo de tiempo utilizado
FM: Fondo de tiempo máximo utilizable
Índice de ausencias = (FNU/FM)* 100 [10]
Donde:
FNU: Fondo de tiempo no utilizado
FM: Fondo de tiempo máximo utilizable
Índice de ausentismo = (Enfermedad +Autorizaciones
Administrativas +Ausencias Injustificadas)/FM * 100 [11]
Etapa III: Análisis de las variables independientes que inciden
en la fluctuación laboral
En esta etapa se estudian algunas variables independientes que
ejercen una marcada influencia en los niveles de fluctuación alcanzados
por la organización, tales como satisfacción, motivación, clima y
conflicto laboral.
Con el objetivo de analizar su comportamiento se aplican encuestas
que permite recoger suficiente información, acerca del nivel de
motivación y satisfacción que presenta el personal, de la situación del
clima y de conflictos laborales, para lo cual se calcula el tamaño de la
muestra, mediante la siguiente fórmula:
[12]
Donde:
n: tamaño de la muestra
N: tamaño de la población
D: error máximo permisible
p: probabilidad de éxito
q: (1-p)
α: nivel de confianza
Z al cuadrado: distribución normal
Etapa IV: Estrategias para la solución de los problemas detectados
Esta etapa permite la retroalimentación del sistema y la formulación
de estrategias para dar solución a los problemas detectados, para lo cual
se recomienda:
- Formular o revisar la misión y visión de la gestión de los
recursos humanos de la organización.
- Realizar el diagnóstico estratégico interno y externo.
- Formular las estrategias a través del uso de herramientas
matriciales.
3. Resultados
3.1 La fluctuación laboral en la Empresa
Constructora de la provincia Holguín
Se realizó un diagnóstico con el objetivo de identificar las causas
que generan la fluctuación laboral en la Empresa Constructora de
Holguín y diseñar estrategias dirigidas a su disminución. Para su
realización se seleccionó un grupo de expertos a partir del método
Delphi, a los cuales se les aplicó una encuesta y se valoró sus criterios
como técnica para llegar a consenso, para jerarquizar las causas, que se
muestran en la figura 2 en el diagrama de Ishikawa.
Figura 2. Diagrama causa-efecto.
Fuente: Ishikawa (1943).
En la valoración del inventario de personal se aprecia falta de
completamiento de la plantilla, predominio de la categoría de obrero,
del personal directo, del sexo masculino, bajo nivel cultural, poca
experiencia, envejecimiento del personal, un índice de jerarquización
favorable y bajo porciento de profesionales.
Fluctuación real. Para determinar el nivel de rotación de la fuerza
de trabajo es preciso conocer los valores de la fluctuación real, teniendo
en cuenta el comportamiento de las bajas en el período seleccionado,
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donde se incluye los años 2016-2017, para ello se utilizaron los
registros del personal de la entidad, los que se muetran en la tabla 1:
Tabla 1.
Motivos de las bajas
Fluctuación laboral
Años
Motivos
2016
%
2017
%
Inevitables o biológicas
Muerte
3
4,41
1
0,57
Jubilación
2
2,94
6
3,45
Socialmente necesario
Misión
1
1,47
1
0,57
Privación de libertad
1
1,47
-
Personales
Solicitud propia
3
4,41
38
21,84
Problemas personales
4
5,88
3
1,72
Deserción laboral
12
17,65
13
7,47
Laborales
Mejora salarial
5
7,35
6
3,45
Mejores ofertas
17
25
34
19,54
Decisión de la empresa
Separación definitiva
-
4
2,30
Ruptura de contrato
20
29,41
68
39,08
Total
68
100
174
100
Fuente: Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal.
Se observa que los motivos que más influyen en las bajas de la
entidad en el año 2016 fueron los laborales, originados por ofertas de
trabajo más atractivas. En el caso del año 2017 fueron por decisión de la
empresa, principalmente por la ruptura de contrato por cierre de obra en
los municipios de la provincia como se observa en la tabla 2.
Tabla 2.
Índices de fluctuación real
Índices
2016 ( %)
2017 ( %)
Índice de Fluctuación General (IFG)
21,79
47,28
Índice de Fluctuación Particular(IFKi)
Motivos inevitables o biológicos
7,35
4,02
Socialmente necesario
2,94
0,57
Motivos personales
27,41
31,03
Motivos laborales
32,35
22,99
Decisión de la empresa
29,41
41,38
Índice de Fluctuación Verdadero (IFV)
26,62
61,44
Fuente:Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal de los años 2016 y 2017.
En el año 2016 la organización contó con 198 trabajadores y su
índice de fluctuación fue de 21,79 %. En el año 2017 este índice creció
en un 25,49 %, para un total de 197 trabajadores. Sin embargo, criterios
de varios autores exponen que no existe un índice de fluctuación ideal,
sino que este se origina y establece en cada empresa de acuerdo con su
situación real.
Análisis de la motivación laboral. Para su análisis se tomaron en
cuenta la teoría de Abraham Maslow y de Clayton Alderfer, donde 1
son las necesidades más insatisfechas y 5 las menos insatisfechas Se
obtuvo un nivel de fiabilidad de 0,975 en el alfa de Cronbach. En la
tabla 3 se recoge el orden de satisfacción de las necesidades según
criterios de los encuestados(Araya y Pedreros, 2013; Masacon, López y
Lára, 2017).
Tabla 3.
Resultados de la encuesta según la teoría de Maslow
Necesidades
Puntos
Orden de satisfacción
Fisiológicas
148
2
Seguridad
150
1
Afiliación
135
3
Estima
94
5
Autorrealización
97
4
Fuente: Elaboración propia partir de resultados de la encuesta.
Se observa que la teoría de Maslow no se cumple, ocupan el primer
lugar las necesidades de seguridad considerándolas por los encuestados
la de mayor motivación que las fisiológicas, predominan como las más
insatisfechas las necesidades de primer orden que son las más
motivantes. Con respecto a las necesidades secundarias, los encuestados
las colocan en el siguiente orden afiliación, autorrealización y estima.
Según el criterio de los trabajadores encuestados, estos se sientes
más motivados con las necesidades de existencia, seguidas por la de
relación y luego las de crecimiento, por lo que se cumple la teoría de
Alderfer. En la figura 3 aparece la jerarquía de las necesidades
establecidas por Aldefer, obtenidas a partir de la información de las
encuestas.
Figura 3. Resultados de la encuesta según la teoría de
Alderfer.
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de la
encuesta.
Coeficiente de rotación en los puestos de trabajo (Krpti). Para
determinar los puestos de trabajo de mayor rotación es preciso conocer
los valores de las bajas ocurridas en ese puesto de trabajo en el período
seleccionado.
La entidad presenta un Krpti con valores significativos en ambos
años analizados, por lo que se hace necesario que la dirección de la
organización, se mantenga informada acerca de las personas que han
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cambiado de puesto de trabajo, ya que en un tiempo se pueden convertir
en fluctuantes potenciales. Teniendo en cuenta el criterio de los
trabajadores, se conoció la insatisfacción con el salario que reciben, el
sistema de estimulación empleado, la dirección de la organización, las
condiciones de trabajo y la distribución de los recursos. En la figura 4
se muestran dichas bajas:
Figura 4. Comportamiento del coeficiente de rotación en los
puestos de trabajo (Krpti).
Fuente: Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal de los años 2016 y 2017.
Fluctuación potencial. Con el propósito de identificar las posibles
causas que influyen en que los trabajadores deseen renunciar a la
organización pero que aún no lo han hecho, se aplicó una encuesta,
siendo indispensable el cálculo del tamaño de la muestra, que fue de 67
trabajadores. Además, se utilizó el software estadístico SPSS (Versión
21) para una mayor comprensión y confiabilidad de los resultados
obtenidos, que arrojó un alfa de Cronbach de 0,972.
Del total de los encuestados 56 expusieron su deseo de renunciar a
la organización representando el 88,06 %. De estos, 45 trabajadores se
encuentran en el rango de más de 51 años, lo que es perjudicial para la
empresa debido a que son los de mayor experiencia y de difícil
reemplazo. En correspondencia con el análisis realizado se evidenció la
tendencia de marcharse de la entidad fundamentalmente por motivos
laborales. La tabla 4 que se muestra a continuación refleja el
comportamiento de los índices de fluctuación potencial general,
particular y el coeficiente de fluctuación potencial particular:
Tabla 4.
Índice de fluctuación potencial
Fuente:Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal de los años 2016 y 2017.
La mayoría de las bajas son ocasionadas por motivos laborales, los
aspectos que más influyen son el sistema de pago y la falta de
estimulación. Las personas de mayor edad son los que más aspiran a
marcharse, lo que trae consecuencias negativas, tales como la
desmotivación del colectivo de trabajo, disminución de calidad y la
productividad de las funciones que desempeñan, afecta la imagen de la
propia empresa, aumenta el ausentismo y la impuntualidad.
Efectos de la fluctuación. Comportamiento de los índices de
utilización del fondo de tiempo. La rotación del personal tiene efectos
negativos para las organizaciones entre los que se encuentran el
aprovechamiento de la jornada laboral y la utilización del fondo de
tiempo, que se muestran en la figura 5.
Figura 5. Comportamiento del índice de aprovechamiento de
la jornada laboral y del fondo de tiempo.
Fuente:Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal de los años 2016 y 2017.
Índice de aprovechamiento de la jornada laboral. En ambos años
el índice de aprovechamiento de la jornada laboral es bajo, al
permanecer por debajo del parámetro establecido del 85 %,
destacándose el año 2017 con un índice de 59 %, ocasionado
principalmente, por el fondo no utilizado por 2624 hombres/días por
enfermedad, 261 hombres/días por autorizaciones administrativas y 113
hombres/días por ausencias injustificadas.
Índice de utilización del fondo de tiempo. En los años analizados
se consideró favorable el índice, con un 91,95 %, y un 92,09 %,
respectivamente, debido a la disminución de 321 hombres/días perdidos
por las autorizaciones administrativas, a pesar de que las ausencias por
enfermedades aumentaran en 722 hombres/días.
El comportamiento de los índices de ausencia y el de ausentismo se
afectan como consecuencia del incremento de la inestabilidad del
personal, como se reflejan en la figura 6:
Figura 6.Comportamiento del índice de ausencia y ausentismo.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información del
registro del personal de los años 2016 y 2017.
Índices
%
Índice de Fluctuación Potencial General (IFPG)
15,69
Índice de Fluctuación Potencial Particular (IFPKi)
Motivos personales
1,96
Motivos laborales
13,73
Coeficiente de Fluctuación Potencial Particular (KFPKi)
Motivos personales
9,68
Motivos laborales
67,74
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Índice de ausencias. La organización en ambos años presentó un
índice desfavorable, por encima del 8 %. Las causas que influyeron
fueron las ausencias por enfermedad y autorizaciones administrativas,
con 1902 y 582 hombres/días en el 2016, y 2624 y 261 hombres/días en
el 2017.
Índice de ausentismo. En el año 2016 y el 2017 estuvo por encima
de lo esperado con valores de 6,77 % y 7,25 % respectivamente. La
causa que más incidió fue los 1902 y 2624 hombres/días por
enfermedad, que representan el 4,53 % y 6,34 % del total del índice en
cada año.
Análisis de las variables independientes de los niveles individual
y grupal que influyen en la fluctuación laboral. Para analizar las
variables independientes que inciden en el comportamiento
organizacional (satisfacción, motivación, clima y conflicto laboral) se
aplicó un conjunto de encuestas con el fin de determinar su nivel de
influencia en la fluctuación laboral. Se calculó el tamaño de la muestra,
que fue de 67 trabajadores y se utilizó el software estadístico SPSS
(Versión 21) para la fiabilidad de las encuestas.
Análisis de la satisfacción laboral. Para determinar esta se aplicó
una encuesta a la muestra seleccionada, fueron clasificadas las variables
según el criterio de cada encuestado en mal (M), regular (R), bien (B) y
excelente (E), como se refleja en la tabla 5:
Tabla 5.
Resultado de la encuesta sobre satisfacción laboral
Variables
Clasificación
M
%
R
%
B
%
E
%
Satisfacción
3
9,7
3
9,7
13
41,9
12
38,7
Motivación
12
38,7
5
16,1
8
25,8
6
19,4
Posibilidad
11
35,5
4
12,9
13
41,9
3
9,7
Contenido
12
38,7
7
22,6
7
22,6
5
16,1
Directivos
6
19,4
9
29
10
32,3
6
19,4
Relaciones
0
0
1
3,2
9
29
21
67,7
Salario
31
100
0
0
0
0
0
0
Remuneración
31
100
0
0
0
0
0
0
Criterio
8
25,8
14
45,2
8
25,8
1
3,2
Seguridad
5
16,1
5
16,1
9
29
12
38,7
Comunicación
0
0
10
32,3
8
25,8
13
41,9
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de la
encuesta.
Al introducir los datos obtenidos en el software SPSS se alcanzó un
0,987 de fiabilidad en el alfa de Cronbach. Se observa falta de
motivación hacia el trabajo y que su contenido no le permite variar de
actividad; así como existencia de insatisfacción en los trabajadores con
respecto al salario que reciben, e inconformidad con la actividad que
desempeñan. Los aspectos evaluación de sus directivos, y posibilidad
de decidir de los trabajadores y de ser escuchados por la dirección
obtuvieron la calificación de regular por lo que es necesario tener en
cuenta cada criterio de los empleados.
Análisis del clima laboral. Para su estudio se aplicó una encuesta,
donde se agruparon las respuestas en dos subvariables (liderazgo y
reciprocidad). El software SPSS arrojó un nivel de fiabilidad de 0,991
en el alfa de Cronbach.
Subvariable liderazgo. El liderazgo se considera efectivo pues el
jefe se preocupa porque sus trabajadores entiendan el trabajo y que
aporten ideas para mejorarlo, también se interesa por resolver los
problemas que surgen.
Subvariable reciprocidad. Fue evaluada de bien, debido a las
oportunidades de capacitación que ofrece a los trabajadores, y el
desempeño de las funciones en cada puesto de trabajo. Sin embargo, la
estimulación ha sido el único aspecto que obtuvo la calificación de mal,
ocasionada principalmente por el sistema de estimulación aplicado.
Al valorar los resultados de cada subvariable se arribó a la
conclusión de que la organización posee un buen clima laboral.
Análisis del conflicto laboral. Se aplicó una encuesta, donde se
tuvieron en cuenta un conjunto de aspectos que pudieran ocasionarlo de
forma intergrupal. El software SPSS arrojó un nivel de fiabilidad de
0,795 en el alfa de Cronbach.
Los resultados muestran que es necesario prestar atención por parte
de los directivos al grado de motivación hacia el trabajo, su forma de
dirigir, la manera en que se organiza la empresa, el sistema de
estimulación empleado, la distribución de los recursos escasos, así
como el salario que reciben los trabajadores.
3.2 Estrategias propuestas para disminuir los
efectos de la fluctuación en la empresa
Con el objetivo de formular las estrategias que le permitan a la
organización dar solución a los problemas detectados, se definió la
misión y visión del Sistema de Gestión de Recursos Humanos.
Misión: ‟Garantizar la adquisición, funcionamiento y desarrollo de
los recursos humanos, para llevar a cabo un correcto desempeño y
lograr conseguir los objetivos acordes con la misión y la visión de la
organización”
Visión: ‟Somos líderes en la integración de técnicas de gestión del
personal, incrementado la productividad empresarial”
Diagnóstico interno y externo
Para el análisis externo se identificaron las oportunidades y
amenazas, y se elaboró la matriz de evaluación de los factores externos
(MEFE), como refleja la tabla 6:
Tabla 6.
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Factores externos
claves
Ponderación
Clasificación
Resultado
ponderado
Existencia de una
escuela de
capacitación
0,07
3
0,21
Captación del
personal del servicio
militar
0,09
3
0,27
Utilización de la
mano de obra por
parte de los reclusos
0,18
4
0,72
Fuentes de empleo
más atractivas
0,16
1
0,16
Envejecimiento
poblacional
0,09
2
0,18
Sector no estatal
0,18
1
0,18
Déficit de personal
calificado
0,14
1
0,14
Ocurrencia de
accidentes laborales
0,09
2
0,18
Total
∑=1
2,04
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
diagnóstico externo.
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Con el propósito de evaluar la situación general de la gestión de
recursos humanos se identificaron las fortalezas y debilidades, y se
elaboró la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI), como
refleja la tabla 7:
Tabla 7.
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Factores internos
claves
Ponderación
Clasificación
Resultado
ponderado
Ubicación geográfica
0,03
3
0,09
Predominio del personal
directo
0,06
4
0,24
Índice de jerarquización
0,03
3
0,09
Utilización del fondo de
tiempo
0,05
3
0,15
Clima laboral
0,07
4
0,28
Conflicto laboral
0,07
4
0,28
Falta de
completamiento de la
plantilla
0,09
2
0,18
Bajo nivel cultural
0,03
2
0,06
Personal envejecido
0,08
1
0,08
Inestabilidad de la
fuerza de trabajo
0,10
1
0,10
Déficit de profesionales
0,03
2
0,06
Altos índices de
ausencia y ausentismo
0,06
2
0,12
Inconformidad con el
salario y el sistema de
estimulación
0,10
1
0,10
Motivación y
satisfacción Laboral
0,07
1
0,07
Condiciones de trabajo
0,06
2
0,12
Mala selección del
personal
0,10
1
0,10
Total
∑=1
2,12
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
diagnóstico interno.
El diagnóstico de la gestión de recursos humanos revela la
existencia de una situación desfavorable,situando a la entidad en el
cuadrante DA de la Matriz DAFO, donde las estrategias a implementar
son de supervivencia.
- Perfeccionar los métodos y técnicas correspondientes a los
sistemas de salario y estimulación, a partir de la ejecución de un
sistema de pago según resultados de cada trabajador.
- Mejorar las condiciones de trabajo para evitar las salidas hacia el
sector no estatal.
- Desarrollar acciones para mejorar la atención al hombre
mediante la adquisición de ropa, calzado y el aseo personal.
- Fortalecer el sistema de protección al constructor y la seguridad
de las áreas para impedir la ocurrencia de accidentes laborales.
- Efectuar estudios sistemáticos acerca del envejecimiento del
personal.
4. Discusión
La revisión bibliográfica demostró la diversidad de conceptos
acerca del tema. En el caso de los autores Chiavenato (1990) y Duran
(2005), ambos coinciden que la inestabilidad de la fuerza de la trabajo
es el movimiento de personas que ingresan y salen de la organización,
que puede ser voluntaria o involuntaria.
García (1985) en su estudio agrupa las causas por las que un
trabajador puede marcharse de la empresa, las que permiten valorar su
impacto sobre las necesidades sociales y en general de la organización.
Por otra parte, Dubrin (2004) y Hellriegel y Slocum (2009) hacen
mención a que el comportamiento organizacional es la interrelación
entre las personas y la organización. Por tanto, se hace imprescindible
para la gestión de recursos humanos el control de las variables que
inciden directamente en la rotación del personal.
Los avances tecnológicos, el surgimiento de fuentes de empleos más
atractivas y el desarrollo profesional han provocado un aumento
progresivo de las causas por las que los trabajadores desean abandonar
la organización. De tal modo, que el concepto de fluctuación laboral ha
adquirido relevancia en el transcurso de los años, convirtiéndose en un
elemento imprescindible en la gestión de recursos humanos.
Se demostró la importancia del control de las variables del
comportamiento organizacional que influyen directamente en la
estructura funcional de la empresa y en la fluctuación laboral.
De acuerdo con el análisis realizado el procedimiento de Hernández,
Avila y Mérida (2008) se seleccionó por los resultados obtenidos con su
aplicación en distintas empresas del territorio.
Al aplicar el procedimiento seleccionado en la Empresa
Constructora de Holguín se determinó:
- Existencia de altos niveles de fluctuación laboral ocasionada
principalmente por insatisfacción con los salarios y el sistema de
estimulación, desmotivación y mala actitud hacia el trabajo,
selección del personal, y mejores ofertas.
- El año más representativo fue el 2017 con predominio de las
bajas por decisión de la empresa por la ruptura de contrato por
cierre de obra.
- Los índices de aprovechamiento de la jornada laboral, el de
ausencia y el de ausentismo presentan una situación desfavorable
en los dos años analizados.
- El análisis de las variables independientes demostró
insatisfacción del personal, las necesidades de mayor motivación
las de existencia, un clima laboral favorable y un nivel de
conflictos mínimos.
- La gestión de recursos humanos en la empresa posee una
situación interna y externa desfavorable, recomendando
implementar estrategias de supervivencia.
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Ventura, S (s.f). El conflicto Laboral. Gestion.org. Recuperado de
https://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-
laboral/5440/el-conflicto-laboral//
Agradecimientos
Se le agradece a la Empresa Constructora de Holguín, a sus
directivos y trabajadores, por su apoyo y colaboración y por permitir el
acceso a la información necesaria para la realización de esta
investigación.
