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e-ISSN 2528-8075/ VOL 6/No. 1/ENERO – ABRIL/2021/pp. 54-63
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
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Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Evaluation in suplier´s behavior in University of Holguín
“Vilmaris Torres Avila”
1
*
“Ricardo Manuel Gallardo Cannavacciuolo”
2
“Helens Martínez Hernández”
3
“Leticia Leyva Zaragoza”
4
Resumen
La presente investigación trabaja con la aplicación de una herramienta prescriptiva que apoya la gestión de proveedores para su
evaluación en el orden teórico metodológico en la Universidad de Holguín, Cuba. Consiste en un procedimiento que incide en la toma de
decisiones económicas a través de la minimización de errores en el proceso de gestión de proveedores: denota el lugar de entrega según
las condiciones pactadas, así como la comunicación frecuente de conformidad de ambas partes en cuanto a cambios o imprevistos que
pueden suceder durante la comercialización y la calidad del producto o servicio ofertado. De manera directa, a través de métodos como:
la observación, entrevistas no estructuradas y métodos estadísticos matemáticos se restablece desde el punto de vista organizativo y
funcional la verificación de productos comprados y el proceso de adquisición de mercancías que satisfacen las necesidades de la entidad.
Los principales resultados contribuyen a la reestructuración del proceso de diagnóstico, evaluación y control de la gestión de proveedores,
la efectividad del proceso decisional, además de permitir la identificación de problemas y su solución en los marcos de la gestión de
aprovisionamiento.
Abstract
This research works with the application of a prescriptive tool that supports the management of suppliers for their evaluation in the
theoretical-methodological order at the University of Holguín, Cuba. It consists of a procedure that affects economic decision-making by
minimizing errors in the supplier management process: it denotes the place of delivery according to the agreed conditions, as well as
frequent communication of agreement by both parties regarding changes or unforeseen events that may occur during the marketing and
the quality of the product or service offered. Directly, through methods such as observation, unstructured interviews, and mathematical-
statistical methods, the verification of purchased products and the process of acquiring merchandise that meets the needs of the entity is
reestablished from the organizational and functional point of view. The main results contribute to the restructuring of the process of
diagnosis, evaluation, and control of supplier management, the effectiveness of the decision-making process, as well as allowing the
identification of problems and their solution within the framework of supply management.
Palabras clave/Keywords
Gestión de proveedores; evaluación del aprovisionamiento; toma de decisiones/Suppliers' management; supply evaluation; decision-
making
*Dirección para correspondencia: vilmaris@uho.edu.cu
Artículo recibido el 26 - 10 - 2020 Artículo aceptado el 27 - 04 - 2021 Artículo publicado el 30 - 04 - 2021
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad de Holguín, Licenciada en Economía, Docente del Departamento de Economía, Holguín,Holguín, Cuba, vilmaris@uho.edu.cu,+5355086653,
https://orcid.org/0000-0001-6080-1238
2
Universidad de Holguín, Máster en Dirección, Docente del Departamento de Economía, Holguín, Holguín, Cuba, rgallardo@uho.edu.cu,+5353141796, https://orcid.org/0000-
0002-4645-891X
3
Universidad de Holguín, Licenciada en Economía, Docente del Departamento de Economía, Holguín, Holguín, Cuba, helens@uho.edu.cu,+5358395185, https://orcid.org/0000-
0001-5777-5577
4
Universidad de Holguín, Licenciada en Economía, Docente del Departamento de Economía, Holguín, Holguín, Cuba, lleyvaz@uho.edu.cu, +5355509598,
https://orcid.org/0000-0001-7654-1776
55 REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 6/No. 1/ENERO – ABRIL/2021/pp. 54-63
Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
Lograr eficiencia y competitividad se ha convertido en los últimos años
en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un
entorno cada vez más cambiante que condiciona considerablemente su
funcionamiento. La gestión de los proveedores cada vez adquiere mayor
importancia mundial para lograr ese buen funcionamiento de las empresas.
En Cuba, donde los recursos son escasos y hay que buscar diferentes
alternativas o sustitutivos para enfrentar una demanda de clientes cada vez
más exigente considerar la gestión de proveedores se convierte en una
necesidad.
El mayor o menor éxito que logren las empresas según Acevedo (2000)
depende, en gran medida, de la forma adecuada o no en que se relacionan
con el conjunto de elementos externos a la organización que se caracterizan
por ser variables altamente dinámicas: el comportamiento de los mercados,
los costos, las innovaciones tecnológicas, así como los aspectos sociales,
culturales, políticos y legales. Se necesita entonces aprender a interpretar
las señales del entorno para poder establecer las estrategias más adecuadas
de adaptación al mismo.
El entorno actual se caracteriza por una alta competencia, lo que obliga
a que las empresas que quieran mantenerse en el mercado desarrollen
capacidades que le permitan introducirse, mantenerse y crecer en él. Todas
las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan su actividad
en un ambiente altamente competitivo y variable que exige una adaptación
dinámica y flexible (Gallardo, 2011).
Continuar la reestructuración del comercio mayorista y el minorista, en
función de las condiciones en que operará la economía se encuentra entre
las prioridades de trabajo de la política económica y social en Cuba. Los
lineamientos 250, 252 y 253 correspondientes a la política para el comercio
plantean continuar perfeccionando el sistema de abastecimiento del país y
aumentar la participación de los productores nacionales a través de un
efectivo control sobre la gestión de compras y de inventarios, para
minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas en la economía
(PCC, 2017). Además se plantea la necesidad de trabajar para desarrollar
un plan logístico nacional que garantice la gestión integrada de las cadenas
de suministro existentes en el país.
En el orden del perfeccionamiento de sistemas y órganos de dirección,
el lineamiento 261 plantea continuar el perfeccionamiento del sistema de
dirección y la gestión de las unidades presupuestadas, adecuándolo a sus
características funcionales, organizativas y económicas, simplificando su
contabilidad (PCC, 2017).
Cada día el término integración adquiere mayor relevancia, y es una
tendencia actual en las organizaciones integrar sus sistemas de gestión con
el objetivo de obtener resultados superiores. Esta visión sistémica le permite
a los directivos tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo con mayor
efectividad.
De manera que constituye una prioridad definir las formas de gestión
mayorista que den respuesta a todos los actores de la economía y trabajar
para desarrollar un plan logístico nacional que garantice la gestión integrada
de las cadenas de suministro existentes en el país, respondiendo a los ejes
estratégicos y plan de la nación hasta el año 2030.
En consecuencia, con lo antes planteado se realizó un análisis previo al
plan logístico de la Universidad de Holguín (UHo) donde se evidencia que:
✓ Ha enfrentado dificultades para adquirir insumos para sustentar su
objeto social.
✓ El proceso de gestión de proveedores se ha ejecutado de forma
empírica y sin seguir un criterio uniforme o evaluación de los
mismos.
✓ No existen criterios definidos que permitan evaluar su
comportamiento y por ende brinden elementos para establecer una
negociación más favorable con estos.
Esta problemática demuestra que la UHo se encuentra en condiciones
desfavorables para lograr una mayor satisfacción de sus clientes. El objetivo
de esta investigación consistió en reestructurar el proceso de evaluación de
la gestión de proveedores para garantizar el cumplimiento de su objeto
social en las condiciones actuales de la economía.
1.1 Gestión de proveedores
La palabra proveedor procede del latín, más exactamente de la suma de
tres partículas latinas: el prefijo pro-, que puede traducirse como “adelante”;
el verbo videre, que es sinónimo de “ver”; y finalmente el sufijo –dor, que
es equivalente a “agente”.
Proveedor según Sáez (2008) es la persona o empresa que abastece con
algo a otra empresa o a una comunidad. El término emana del verbo proveer,
que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin. Es importante
establecer que básicamente existen dos tipos claramente diferenciados de
proveedores, por un lado, están los de bienes, que son los que aportan,
venden y surten de objetos o artículos tangibles. Por otro lado, están los de
servicios que, como su propio nombre indica, no ofrecen algo material sino
una actuación que permite que sus clientes puedan desarrollar su actividad
con total satisfacción (Vallejo, 2003).
Antes del año 1900, las operaciones de compra eran reconocidas como
funciones independientes de muchas compañías ferroviarias tal cual lo
plantean Acevedo y Gómez (2010), pero poco extendido a compañías de
otras secciones:
✓ Antes de la Primera Guerra Mundial, las operaciones de compra se
consideraban principalmente actos realizados por el clero.
✓ Durante la Segunda Guerra Mundial, la importancia de las
operaciones de compra se incrementó debido a la necesidad
incipiente de obtener materias primas, insumos y otros servicios
necesarios para mantener las fábricas y minas de explotación.
✓ Durante las décadas de 1950 y 1960, las operaciones de compra
siguieron ganando importancia, y con ello las técnicas para realizar
dichas operaciones se hicieron más refinadas y el número de
profesionales capacitados aumentaron.
✓ Durante las décadas de 1970 y 1980, aumentó el énfasis en la
búsqueda de estrategias de compra, como la capacidad de obtener
las materias primas de los proveedores a precios más asequibles y
realistas.
En septiembre de 1983, la revista Harvard Business Review publicó un
artículo pionero de Peter Kraljic sobre la estrategia de compras que es
ampliamente citado hoy en día como el inicio de la evolución del término
"comprar" y lo que ello conllevaba (Kraljic, 1983). Este artículo sirvió como
base para desarrollar tácticas de gestión y adquisición, además de varias
estrategias para negocios.
Durante la década de 1990, el concepto de gestión de suministros,
referido más a la adquisición de suministros según Ballou y de Lemus
(1991), comienza a estar más integrado en la estrategia global de la empresa
y se produce una evolución perceptible en las funciones de los negocios,
impulsado por el desarrollo de software de gestión de suministros que
ayudan a automatizar determinados procesos.
Ya para el año 2000, surge en las empresas un nuevo cargo, denominado
Jefe de Compras o Jefe de Aprovisionamiento. Con la aparición de este
nuevo cargo, surgieron revistas y publicaciones, eventos y páginas web
dedicadas exclusivamente a la promoción y gestión de suministros. Durante
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Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
la recesión mundial de los años 2008-2009 la correcta gestión del suministro
se hizo un lugar entre los objetivos prioritarios de las empresas.
En el año 2011, debido a la aparición y evolución de redes sociales como
Facebook, los profesionales de gestión de suministros deciden unirse en
torno a valores e intereses comunes (Acevedo y Gómez, 2011).
La gestión de proveedores según Acevedo y Gómez (2010) es el proceso
multietapas de iniciar y desarrollar relaciones con proveedores de bienes y
servicios que la empresa compradora necesita para realizar sus operaciones
diarias para cumplir su misión, también se define como un proceso de
negocio que permite a una empresa seleccionar adecuadamente a sus
proveedores y negociar los mejores precios de bienes y servicios que
compra. Además, es clave en los procesos de toma de decisiones de una
empresa porque los proveedores controlan cuánto paga la empresa por
bienes y servicios.
En resumen, los vendedores establecen el costo de materiales de una
empresa y, en última instancia, su beneficio bruto y esto ayuda a medir la
rentabilidad de la empresa (Riquelme, 2017).
En el proceso de satisfacer las necesidades de los clientes los
proveedores constituyen un eslabón clave, si ellos fallan en suministrar
productos y/o servicios que cumplan con lo requerido (especificaciones
técnicas, plazos de entrega, cantidades, etc.), ocasionarán inconvenientes
que se verán reflejados en las satisfacción del cliente, es por ello que en la
gestión de compras según Riquelme (2017) es muy importante evaluar la
gestión de proveedores, la cual debe tener en cuenta:
✓ Experiencia pertinente.
✓ Desempeño de los proveedores en relación con los competidores.
✓ Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los
problemas.
✓ Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos,
en las condiciones requeridas.
✓ Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor
durante todo el período de suministro.
✓ Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y
de ofertas.
✓ Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios
pertinentes.
Al momento de establecer un método para evaluar a los proveedores,
resulta conveniente que además de considerar los aspectos mencionados
anteriormente, se definan determinados criterios que favorezcan una
evaluación adecuada de su desempeño. Ejemplo de estos criterios según
Pérez, Gil y Roque (2019) son:
✓ Análisis de los plazos de entregas: se verifica si el producto o
servicio comprado está disponible en el momento acordado.
✓ Cumplimiento de estándar de especificaciones técnicas: se
comprueba si el producto o servicio comprado alcanza el estándar
exigido.
✓ Calidad del servicio que presta: se analiza si la gestión del
proveedor ocasiona o no inconvenientes.
✓ Confiabilidad: demostración de que lo suministrado es confiable
repetitivamente.
Además, las actividades de evaluación de los proveedores se deben
llevar a cabo en forma continua, partiendo de una evaluación inicial y
continuando con reevaluaciones periódicas, para garantizar que estos
continúen cumpliendo con los requisitos establecidos y que mejoren de
acuerdo con las expectativas de la organización.
En el marco de este principio se encuentran las actividades destinadas a
la evaluación de los proveedores como un proceso que llevado a cabo de
manera eficaz permite obtener beneficios. Para Pérez, Gil y Roque (2019)
estos son:
✓ Reducir costos, mediante la disminución de los niveles de stocks
de seguridad, de rechazos y desperdicios, etc.
✓ Contar con una base de proveedores calificados para respaldar
sólidamente las decisiones de compra o contratación.
✓ Evitar que proveedores no calificados participen en la cadena de
producción y en el camino crítico de las prestaciones a los clientes.
✓ Asegurar que los proveedores cuentan con los recursos necesarios
para garantizar entregas de acuerdo a los requerimientos
establecidos.
✓ Contar con herramientas de desarrollo de proveedores que no
alcanzan la calificación requerida.
✓ Fidelización de clientes en base a la permanente calidad.
✓ Evitar riesgos de deterioro de la marca por fallas evitables de los
proveedores.
Toda organización debería establecer procesos eficaces y eficientes para
identificar las fuentes potenciales de materiales y servicios y evaluar su
capacidad para suministrar los productos y servicios requeridos, para así
poder mantener bajo control los procesos donde intervienen provisiones o
servicios de terceros.
La gestión de proveedores como plantea Acevedo et al. (2019) se ocupa
de gestionar la relación con los suministradores de productos y/o servicios
de los que depende la organización. Su principal objetivo es alcanzar la
mayor calidad a un precio adecuado. Según Acevedo (2010) la gestión de
proveedores se encarga de definir una estrategia de suministradores según
la cual orientar su labor, que abarca:
✓ Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que
vayan surgiendo.
✓ Definir y negociar los nuevos contratos y pedidos, garantizando
que quede constancia de los acuerdos financieros y de calidad
alcanzados y las condiciones de compra impuestas.
✓ Gestionar la relación con los proveedores, que incluya velar por el
cumplimiento de los contratos y pedidos o actualizarlos si estos
pierden vigencia.
✓ Renovar y terminar los contratos y pedidos establecidos.
✓ Responsabilizarse de que toda la información relacionada con los
proveedores y los servicios que prestan esté disponible y
permanentemente actualizada.
1.2 La gestión de proveedores como parte del
sistema logístico
Los inicios del siglo XXI están caracterizados según Acevedo et al.
(2019) por un conjunto de procesos globales que están impactando
fuertemente a las organizaciones, impulsándolas a la búsqueda de nuevas
estrategias de gestión. Entre estos procesos se encuentran la globalización
de los mercados, el combate a la pobreza, un mayor énfasis y exigencia en
el desarrollo social y en el medio ambiente, entre otros.
Estos procesos impactan en las organizaciones incorporando el enfoque
social en el servicio al cliente. A criterio de los autores la logística tiene el
gran reto de entregarle al cliente el producto o servicio que demanda, en la
cantidad que demanda, en el lugar requerido, con la calidad exigida, en el
momento dado, al costo demandado, con un positivo impacto
medioambiental, y con la información correcta sobre la trayectoria del
mismo.
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e-ISSN 2528-8075/ VOL 6/No. 1/ENERO – ABRIL/2021/pp. 54-63
Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
La logística de las organizaciones se estructura en tres capas
interdependientes: la infraestructura logística, el diseño del sistema
logístico y la gestión logística. Entre estas tres capas existe un factor común
y que es capaz de integrarlas en un concepto único e innovador: el hombre.
El desarrollo humano en el concepto de logística constituye el factor más
estratégico (Díaz, 2017, p.12).
La logística es una herramienta clave para lograr integrar, sincronizar y
coordinar esfuerzos de muchas personas y actividades en las organizaciones
y en la cadena de suministro, con alto impacto en los resultados económicos
y sociales de las organizaciones y los países (Díaz, 2017). Es una función
de la organización que abarca el flujo material, financiero y de información
asociado al movimiento de los recursos materiales, partiendo de la entrega
con calidad y justo a tiempo, desde los proveedores hasta los clientes. Como
la orientación principal de la logística es la satisfacción al cliente, este debe
ser la persona más importante para la organización y deben satisfacerse
todas sus expectativas.
La logística se define como un “sistema que garantiza el flujo eficiente
de materiales o personas y de su información asociada desde un origen o
fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero” (Cox y
Blackstone, 2002).
La logística se puede analizar partiendo de la misión de cada entidad
según Acevedo, Gómez y Urquiaga (2001) y se tendrá por ejemplo la
existencia de una logística industrial, una logística de los servicios o una
logística del comercio o comercial.
Para Pérez (2014) la logística o el sistema logístico cuenta con tres
subsistemas fundamentales: aprovisionamiento, producción y distribución,
concebidos de forma integral, y enfocados hacia la satisfacción del cliente.
Precisamente dentro de las operaciones del subsistema de
aprovisionamiento se encuentran las siguientes:
✓ Búsqueda y selección de proveedores.
✓ Solicitud, recepción y análisis de ofertas de proveedores.
✓ Negociación y realización de las compras.
✓ Evaluación de proveedores.
Desde el mismo momento que cobra auge el término gestión comienzan
a desarrollarse una serie de teorías que integran las diferentes áreas de la
empresa dentro de la conceptualización del término. Comienza a abordarse
el término gestión de aprovisionamiento y gestión de compras y dentro de
este último más recientemente se introduce la gestión de proveedores que
incluye: “todo lo relacionado con las actividades y elementos a tener en
cuenta para garantizar la relación con los proveedores” (Vallejo, 2003).
La gestión de proveedores incluye el proceso de contratación, la
selección y búsqueda de proveedores y el proceso de evaluación de estos
últimos. Actualmente, la gestión de aprovisionamiento tiene una
importancia estratégica que difícilmente se percibía en tiempos pasados,
cuando se le confundía solo con las labores administrativas que realizaba el
Departamento o Área de compras.
Aún hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta situación
pasada, cuando en la realización de esta actividad el tiempo se emplea
principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados se
miden solo en términos de la buena reacción o no a las solicitudes de las
áreas a las que el área de compras les presta servicio, que habitualmente es
de urgencia.
Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos
hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logística,
que integre la función de aprovisionamientos en la formulación y puesta en
práctica de la estrategia global de la empresa. Se requiere llevar a cabo la
gestión de proveedores como aspecto estratégico en la efectividad de la
gestión de compras y la garantía del proceso de aprovisionamiento.
2. Materiales y Métodos
2.1 Nivel y tipo de investigación
El nivel planteado fue de estudios descriptivos bajo el desarrollo de una
visión que posibilita establecer el análisis, la interpretación y comprensión
de los pasos para evaluar el proceso de gestión de proveedores.
Los elementos conceptuales constituyen la base fundamental de la
investigación, toda vez que versan sobre los antecedentes y fundamentos
teóricos donde se desarrolla la evaluación de la gestión de proveedores.
En esta investigación se utilizó el enfoque reconocido en la teoría como
mixto (Hernández y Mendoza, 2018), donde: para la parte cualitativa se
realizaron encuestas estructuradas con preguntas abiertas y cerradas así
como una entrevista, con el fin de indagar en los aspectos generales
relacionados con las características del objeto social de la UHo, y el
desarrollo y las particularidades de la gestión de proveedores.
La sección cuantitativa se abordó desde la recolección de información.
Esto posibilitó la comprobación y verificación de la hipótesis planteada
según el criterio de expertos y los análisis estadísticos con los instrumentos
establecidos para este fin SPSS (versión 21).
2.2 Procedimiento para la evaluación de la
gestión de proveedores
Para evaluar la gestión de proveedores de la institución se utilizó el
procedimiento elaborado por Gallardo (2011). Este procedimiento
promueve un acercamiento al carácter metodológico que exige la
evaluación de la gestión de proveedores y permite superar las limitaciones
de los enfoques contemporáneos. Se muestran los principales resultados con
las técnicas y métodos diseñados en el procedimiento Este se fundamenta
en el desarrollo de cuatro pasos, que a su vez contienen diversas tareas:
Paso 1. Evaluar las acciones que realiza la organización
Tarea 1. Definir cómo se identifican las necesidades del cliente interno.
Tarea 2. Verificar si se cumple con los aspectos normativos del proceso.
Tarea 3. Comprobar si existen las condiciones organizativas y
estructurales para la necesidad planteada.
Paso 2. Evaluar el proceso
Tarea 1. Diagnosticar las relaciones con los proveedores.
Tarea 2. Analizar en el orden cuantitativo la selección de proveedores
a partir de criterios definidos.
Paso 3. Establecer la evaluación de los proveedores
Tarea 1. Concretar las condiciones organizativas necesarias para el
proceso de evaluación.
Tarea 2. Ejecutar el proceso de evaluación.
Tarea 3. Sintetizar los resultados obtenidos en el proceso de evaluación.
Tarea 4. Analizar en el orden cuantitativo la evaluación de los
proveedores a partir de criterios definidos.
Tarea 5. Ejecutar el proceso de contratación.
Paso 4. Evaluar el resultado de la gestión de proveedores
Tarea 1. Evaluar el resultado de la gestión de proveedores.
Tarea 2. Definir los aspectos necesarios para el control, dirección y
seguimiento del proceso de gestión de proveedores.
Antes de la aplicación del procedimiento se procede a caracterizar la
UHo y el área de logística lo que permite enmarcar el objeto de estudio de
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Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
la investigación. A partir del mes de septiembre del año 2018 comenzó el
estudio de la gestión de proveedores en la dirección de logística de la UHo,
pero no fue hasta febrero del 2019 cuando se decide aplicar el
procedimiento de Gallardo (2011), después de identificadas las brechas en
el proceso de gestión de proveedores.
Para el análisis y recogida de la información se aplicaron encuestas y
entrevistas a los trabajadores de la dirección de logística con mayor
representación que pertenecen a la sede Oscar Lucero Moya por estar la
dirección de logística enclavada en esta sede y contar en ella con el 70 % de
los trabajadores y el 100 % de los directivos de tan importante proceso de
apoyo. Para la identificación de las necesidades de compra y la evaluación
de los proveedores, así como el análisis realizado para los cambios
propuestos en la gestión de proveedores se aplicaron diversas técnicas de
involucramiento cuyos resultados se muestran en lo sucesivo.
2.3 Diagnóstico inicial
Inicialmente se aplicaron dos encuestas, una cuyo propósito
fundamental estuvo dirigido a conocer la sensibilización, concepción y uso
de la evaluación de la gestión de proveedores para la toma de decisiones y
otra con el objetivo de evaluar las principales restricciones en el sistema de
aseguramiento que posee la organización. La validación de las herramientas
utilizadas fue procesada mediante el software profesional SPSS versión 21.
Para evaluar la sensibilización por la gestión de proveedores se tuvieron
en cuenta los siguientes criterios:
✓ Dominio por parte de los trabajadores y directivos de qué es la
gestión de proveedores
De una plantilla de 28 trabajadores fueron encuestados 15 los que
representan el 53,6 % del total y de ellos solo respondieron de forma
coherente algunas de las preguntas de las encuestas 8 compañeros, de los
cuales el 12,5 % (1 encuestado) concibe la gestión de proveedores como la
actividad que se realiza con el fin de satisfacer en lo posible la demanda de
los clientes, de igual forma 12,5 % (1 encuestado) la identifica como un
buen control de contratos y recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades y el 75 % (6 encuestados) desconoce el significado de la gestión
de proveedores.
✓ Los beneficios que la gestión de proveedores reporta para el trabajo
organizacional de forma organizada y sistemática
El 12,5 % (1 encuestado) señala como beneficio la coherente
planificación de las necesidades materiales de la UHo, también un 12,5 %
(1 encuestado) define que la gestión de proveedores es la principal actividad
para que los procesos sustantivos salgan en tiempo y el 75 % (6
encuestados) no tiene conocimiento de los beneficios que reporta la gestión
de proveedores.
✓ Nivel de importancia que tiene la gestión de proveedores respecto
a otras formas de gestión
El 25 % (2 encuestados) le atribuye un alto nivel de importancia, el 50
% (4 encuestados) evalúa su importancia a un nivel medio y el 25 %
considera que tiene un nivel de importancia bajo.
✓ Lo que está estipulado para llevar a cabo la gestión de proveedores
Del total de encuestados el 87,5 % (7 encuestados) desconoce que existe
un Manual de procedimientos que define la evaluación de los proveedores.
Es considerado por el colectivo que de la gestión de proveedores como tal
no existe legislación, sino que hay que integrar los conocimientos y regirse
por lo que se estipula sobre las compras, los suministros y de forma general,
lo relacionado con la gestión logística. El 12,5 % considera que sería de
gran utilidad que se exigiera por el dominio y la aplicación de los
procedimientos para llevar a cabo la gestión y evaluación de proveedores.
✓ Se trabaja sobre la base de alcanzar mayor desarrollo en su
desempeño como actividad organizada
El 87,5 % (7 encuestados) desconoce si la dirección de la UHo está
realizando algún esfuerzo al respecto y el 12,5 % (1 encuestado) responde
que sí tiene conocimiento de lo planteado.
✓ Interés administrativo por desarrollar un sistema de gestión de
proveedores
El 100 % de los entrevistados está de acuerdo en apoyar el diseño de
algún método para fortalecer los procedimientos para evaluar la gestión de
proveedores; consideran importante la actividad y vital su evaluación.
2.4 Concepción del proceso de gestión de
proveedores
En la concepción del proceso de gestión de proveedores se evaluaron
diversos criterios:
✓ Si está definido, modelado y formulado el proceso de gestión de
proveedores en la organización
La gestión de proveedores tiene definición específica como proceso a
nivel de UHo, pero no aplicable a la dirección de logística, de ahí que se
necesita modelar y dejar formulado el proceso de gestión de proveedores en
la dirección de logística y esto justifica la necesidad de aplicar el
procedimiento para lograr mayor efectividad en el proceso de gestión de
proveedores y para que exista un soporte documental del tratamiento que se
le da en la institución a este proceso definido como de apoyo.
✓ Está concebido de forma sistémica o como actividad
Aunque la gestión de proveedores se realiza de forma empírica en la
UHo, basada en la experiencia de los trabajadores que conducen los
procesos de contratación y compra, no se concibe la gestión de proveedores
en la dirección de logística de forma sistémica, existe independencia entre
los diversos procesos que se relacionan con ella, tanto del conocimiento
como de la forma en que se ejecutan y evalúan.
✓ Están definidos los elementos y componentes que lo integran
Sí están definidos los elementos y componentes que la integran, aunque
no se reconocen como componentes específicamente del proceso de gestión
de proveedores, sino de la gestión logística, lo que no está definido como
elemento esencial en el proceso de gestión de proveedores, es el proceso de
evaluación.
✓ Se debe verificar si están definidos los objetivos de la gestión de
proveedores y criterios de medida
No están definidos los objetivos de la gestión de proveedores ni los
métodos para su evaluación en la dirección de logística, en este sentido se
investigó si existía conocimiento de cómo llevar a cabo la evaluación y el
100 % de los encuestados se refirió a que los elementos a tener en cuenta
para la evaluación deben ser la calidad de la gestión y de los productos
adquiridos, y el tiempo de entrega.
2.5 Uso de la evaluación de la gestión de
proveedores para la toma de decisiones
El 25 % de los encuestados considera que la evaluación de la gestión de
proveedores y la evaluación de los proveedores facilitarían el proceso de
negociación y reduciría las insatisfacciones en la adquisición de los
productos y prestación de servicios, aunque el 75 % restante considera que
el proceso puede resultar engorroso.
La encuesta realizada a los expertos con el objetivo de evaluar las
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Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
principales restricciones del sistema logístico de la UHo arrojó los
siguientes resultados:
✓ Del total de encuestados el 100 % considera que la insuficiencia
financiera, mucha burocracia y la tendencia a extrapolar un modelo
de gestión de aseguramiento de empresas de manufactura a
empresas de servicios, constituyen problemas de aseguramiento.
✓ El 75 % asume la poca existencia de equipos de transporte, la poca
existencia de suministradores que ofrezcan los productos
necesarios y la baja autonomía en la decisión de las compras, como
los principales problemas de aseguramiento de la entidad objeto de
estudio.
✓ El 12,5 % no considera que la baja eficiencia de los
suministradores sea un problema de aseguramiento mientras que,
el 87,5 % mantiene la misma opinión con respecto a las
regulaciones gubernamentales y a la pobre infraestructura del área
de compras.
✓ El 37,5 % de los expertos encuestados admite como problemas de
aseguramiento, la insuficiente calificación del personal de
compras, que no estén establecidas las especificaciones técnicas
que satisfacen a los clientes internos, los productos con relación
técnica/precio alto y la variedad de productos para un mismo uso.
El resto de los encuestados no los contemplan como problemas de
aseguramiento.
✓ El 62,5 % desconoce de la eficiencia de la gestión de
aseguramiento y la variedad de productos ociosos.
✓ El 50 % no supone que la deficiente gestión de aseguramiento y la
poca capacidad de almacenes sean problemas de aseguramiento.
2.6 Conclusiones generales del diagnóstico
inicial
Durante el proceso de diagnóstico se pudo comprobar que la UHo no
cuenta con evidencia documental que permita conocer acerca de la
evaluación de proveedores y que la dirección de logística, es la encargada
del proceso de suministrar productos y servicios para garantizar el
cumplimiento de su objeto social.
La cantidad de suministradores que mayormente prestan servicios o
garantizan los abastecimientos a la UHo es insuficiente (26), pero la
institución no cuenta con documentación que permita realizar una
evaluación de estos, resultando difícil realizar una correcta selección del
proveedor que reúna las mejores condiciones.
También se puede mencionar que aunque la dirección de logística ha
realizado múltiples esfuerzos para mejorar el proceso de gestión de
proveedores, aún no cuenta con una infraestructura adecuada,
principalmente de transporte, que le permita llevar a cabo una mayor acción
en este sentido. Otros factores que limitan una mejor gestión y evaluación
de los proveedores es la existencia de cuatro sedes universitarias y ajustes
presupuestarios debido a la situación económica del país.
La UHo para su funcionamiento cuenta con el apoyo del Ministerio de
Educación Superior (MES) y su Dirección de Economía y Planificación,
esta última es la encargada de importar los insumos necesarios para realizar
algunos de los principales procesos. Los aseguramientos bibliográficos son
garantizados por la editorial Félix Varela y los distintos poligráficos
provinciales del país. El financiamiento que entrega la dirección del país al
MES para importaciones es centralizado, y controlado debido a las
limitaciones existentes con la moneda libremente convertible. El MES
garantiza también otros renglones previamente demandados por la UHo y
planificados presupuestariamente con un año de antelación.
Las principales dificultades en la asignación de recursos se generan en
cuanto a los medios físicos de protección, indispensables para la correcta
prestación del servicio. Otros insumos que presentan dificultades para el
cumplimiento de los servicios de atención al cliente interno (estudiantes y
trabajadores) son los insumos para cocina comedor, partes y piezas para
equipos informáticos y mobiliario de oficina para dormitorios.
Con la aplicación de encuestas a trabajadores del área de logística y el
análisis de entrevistas realizadas a directivos, especialistas y técnicos de la
dirección de logística, se pudo comprobar que existen dificultades en la
gestión de proveedores de la UHo que influyen negativamente en la
adquisición oportuna de estos recursos.
Las dificultades principales están dadas, en su mayoría, en que no se
tiene una cartera de proveedores potenciales, ni identificadas sus
necesidades con antelación. Además, es insuficiente el conocimiento que la
institución posee acerca de los proveedores con que cuenta y los potenciales
que existen dentro y fuera de la provincia, esperan al momento de la
demanda para iniciar la búsqueda de proveedores; tampoco cuentan con un
procedimiento que permita realizar la selección y evaluación correcta de los
mismos.
Otras dificultades encontradas fueron que el sistema de contratación y
pago es centralizado y se realiza fuera de la dirección de logística, esto hace
que esos procesos vitales no se realicen de forma ágil. No se pueden
identificar los criterios principales para lograr una negociación favorable y
a su vez, no poder contratar y pagar con rapidez hace perder muchas
oportunidades en el mercado.
La compra de los medios y recursos necesarios para la prestación del
servicio en la UHo es realizada mayormente por la dirección de logística y
el grupo de compras, también participan personas de las distintas áreas que
necesiten determinado recurso o servicio. Este mecanismo que se utiliza ha
provocado dificultades en el proceso de contratación, debido a que no
siempre el encargado de controlar los contratos en la dirección de logística
tiene pleno conocimiento del registro, custodia y control del contrato y de
los recursos que se compren, violándose el principio contable de entrada y
salida del almacén.
3. Resultados
Atendiendo a la necesidad demostrada de contar con un mejor control
de los proveedores en la UHo, se procedió a aplicar el procedimiento con
cada uno de sus pasos.
Paso 1. Evaluación de las acciones que realiza la organización para
proveerse de los recursos materiales que necesita para cumplir con
su misión
Se utilizaron criterios definidos para realizar este paso. Se
diagnosticaron las acciones que realiza la organización para proveerse de
los recursos que necesita para cumplir con su misión.
La entidad cuenta con un comité de contratación y compras que
funciona semanalmente en la Dirección General. En este comité participa
una representante del área jurídica, dos de la dirección de economía, el
director de logística y los representantes de las áreas que necesiten
puntualizar aspectos relacionados con productos o servicios que tengan
características específicas o que por el nivel de importancia y prioridad
deban tratarse en este.
En el comité de pago que funciona seguido del comité de contratación
y compras o paralelo a este, cada uno de los miembros da su criterio técnico
respecto a lo ya definido por cada especialista; sus necesidades y cantidades
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específicas de productos a comprar, así como la fecha señalada. En el caso
de los alimentos asignados por economía y planificación de la provincia
contra la cantidad de comensales, no se solicitan al comité de compras, se
materializa contra los nuevos pedidos de las áreas involucradas. En este
caso solo pasa por la compra directa del área de logística.
La entrada al almacén de los productos y el pago por parte del área
económica se realiza previa verificación de la vigencia del contrato en
cuanto a fecha y si los precios son los acordados contractualmente. Este
proceso hasta el momento se realiza manualmente, la UHo en estos
momentos se encuentra automatizando el mismo.
La dirección de logística es la responsable de evaluar la planificación,
demanda y control de los recursos materiales, y la conservación, el
almacenamiento y posterior distribución de todos los recursos utilizados por
la UHo. Se detectó como dificultad la no existencia de un ciclo de rotación
para los productos alimenticios, motivado por la forma en que se entregan
(diario) los partes de solicitud de productos que hace la residencia
estudiantil a la dirección de alimentos. Esta forma de entrega no permite
realizar una adecuada planificación del volumen de los productos
alimenticios que respondan a las demandas, y que cuenten con la calidad y
variación de los surtidos mejor posible.
Con respecto al reabastecimiento de los almacenes de alimentos, este se
hace sobre la base de la experiencia del personal que labora en el almacén.
Para la localización de nuevos productos, materiales y fuentes de
suministros se resuelve a medida que aparezcan nuevas empresas que
posean lo demandado y se les permita la venta.
El plan de adquisición para productos que se obtienen fuera del territorio
se elabora a partir de la demanda de la organización establecida por el MES,
una vez elaborado, el director del área logística y el jefe de compras
aprueban el plan ya consultado con el comité de contratación y de compras
y las demandas financieras. A partir del modelo que se propone en el
procedimiento hay que describir en la medida de lo posible:
✓ Área solicitante,
✓ Descripción del material,
✓ Cantidad solicitada,
✓ Fecha de solicitud,
✓ Observaciones,
✓ Firma del responsable de área solicitante.
De igual forma se registran las necesidades de compra de acuerdo con
el modelo propuesto lo cual posibilita el registro y solicitud de recursos ante
una eventualidad o nueva adquisición por parte de los responsables de cada
área. Con este modelo se ejecuta la gestión de compra, para lo cual el
comprador o designado contará con las especificaciones, requerimientos del
producto o servicio u otros datos técnicos que describan claramente el
producto a comprar.
Finalmente, se evaluaron las condiciones organizativas y estructurales a
partir de la cual se realiza la gestión de proveedores teniendo en cuenta los
criterios definidos en el procedimiento, resultando la recurrencia de
debilidades y deformaciones estructurales que limitan el desarrollo de esta
capacidad en la UHo.
De la evaluación de los criterios propuestos y la guía para la realización
del diagnóstico, se pudo conocer que la UHo posee condiciones
organizativas y estructurales que no favorecen la capacidad para orientarse
estratégicamente en la gestión de proveedores. Hay que considerar que
existen cuatro sedes universitarias cada una con almacenes y personal que
pertenece a la dirección de logística. Estas condiciones estructurales
existentes dificultan el proceso de distribución y un mejor control de los
recursos. La tabla 1 muestra la influencia directa en la realización de las
actividades en la organización, sobre la base de la matriz de influencia e
impacto aplicada, su impacto en los criterios evaluados y las cuadrículas
sombreadas muestran la influencia directa en la realización de las
actividades en la organización.
Tabla 1.
Matriz de influencia e impacto
Fuente: Elaboración propia a partir del procedimiento de Gallardo
(2011).
Los resultados obtenidos reflejan que la UHo, aunque cuenta con una
proyección estratégica y determina la logística como un proceso de apoyo
no se proyecta de forma efectiva en la gestión de proveedores. Los rasgos
que la caracterizan están determinados, en lo fundamental por:
1 No existen criterios definidos acerca de cómo realizar la selección y
evaluación de proveedores.
2 No existe un monitoreo dentro del sistema de inteligencia empresarial,
que permita mantener a la UHo informada acerca de la evolución de
los proveedores en el mercado.
3 Pocos proveedores ofrecen los productos necesarios.
4 Baja eficiencia de los proveedores.
5 No se cuenta con los medios de transporte necesarios.
6 El marco jurídico existente en el país en ocasiones limita el
aprovechamiento de oportunidades.
Paso 2. Evaluar el proceso a través del cual se establecen las
relaciones con los proveedores
A partir de los criterios que ofrece Gallardo (2011) en su procedimiento
se pudo demostrar que la dirección de logística de la UHo, presenta
limitaciones en cuanto a las relaciones con los proveedores; el personal
encargado de compras en ocasiones carece de la información detallada y
cualitativa de los recursos a comprar. Estas dificultades provocan que en
muchos casos lo comprado no se corresponda con las necesidades. Esto
ocurre principalmente en el caso de materiales e insumos para la actividad
de mantenimiento y partes y piezas informáticas y puede dar motivo a que
se generen inventarios ociosos o de lento movimiento.
Otro aspecto significativo es que al ser un mercado deficitario muchas
causas intervienen en que el producto o la evaluación del proveedor no
pueda cuantificarse. Tanto la imposición del precio de los productos por los
proveedores como la falta de opciones para elegir afectan la calidad del
proceso de compra. Se pudo conocer también que en la UHo no se realizan
estudios de mercado de proveedores, no se localizan los proveedores
potenciales que reúnan las mejores condiciones; muchas veces por las pocas
garantías de transporte. Tampoco se cuenta con un registro que permita el
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Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
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control de proveedores, ni se actualiza la ficha de productos para que
contenga más de un proveedor.
Los proveedores y renglones más estables son los de alimentación, entre
ellos están el Combinado Cárnico, la Fábrica de Conservas Turquino, la
Pesca, el Combinado Lácteo y el Mincin, que son propios de la provincia.
En el caso de los alimentos estos son asignados por cifras nacionales y según
demanda realizada por la Dirección de Planificación del MES en la
provincia. Existen otros suministradores como la Empresa de Materiales de
la Construcción, la Empresa Comercializadora de Cemento, Acinox y Cupet
que sus asignaciones son centralizadas contra demanda realizada en el plan
de la economía.
Son muchos los factores que influyen en la eficiencia del proceso de
evaluación de la gestión de proveedores, esto se debe en lo fundamental a
la poca información pública sobre los proveedores nacionales y el acceso a
la información internacional, que condiciona la aceptación de los
proveedores independientemente de que sus características coincidan o no
con los intereses de la UHo.
Para la selección de los proveedores generalmente se deben tomar en
cuenta los indicadores:
✓ Calidad del producto,
✓ fiabilidad de las entregas,
✓ plazos de entrega,
✓ continuidad,
✓ flexibilidad,
✓ nivel tecnológico,
✓ capacidad de reacción,
✓ precios.
No obstante, la evaluación de proveedores no se realiza con estos
criterios específicos que permiten establecer un margen comparativo con
otros proveedores. Se valoran más para su selección los aspectos técnicos
del producto o servicio que la capacidad tecnológica, económica y
comercial.
En relación con las vías a través de las cuales se obtiene información
respecto a los proveedores por lo general no se utilizan los medios
convencionales de información, más bien la información se obtiene a través
de relaciones informales o la experiencia y el conocimiento acumulado al
respecto.
La comunicación con los proveedores se utiliza en mayor medida a
través de las llamadas telefónicas y la visita del representante comercial a
la empresa proveedora.
En un sentido positivo, una vez seleccionados los proveedores se
verifica su capacidad legal por la parte jurídica de la UHo y los aspectos
comparativos con otro proveedor quedan a la iniciativa del comprador. No
se tiene un patrón o concepto específico, se consideran algunos criterios,
indicadores o factores que resulten de interés para el decisor. Algunos de
estos criterios son la cercanía y facilidades a la hora de adquirir el producto;
de ahí la importancia de este procedimiento que además de tomar en cuenta
la calidad, el servicio, el precio y la localización, permite verificar la
autenticidad de la documentación legal que es evaluada por un comité de
contratación. Atendiendo a esta característica se circula comenzando por el
especialista jurídico, luego al especialista contable financiero, comercial,
mantenimiento e inversiones y a otros especialistas que por su afinidad sea
necesario.
Paso 3. Evaluación de los proveedores
El procedimiento aplicado posibilitó evaluar el proceso de gestión de
los proveedores en la UHo orientado hacia aspectos fundamentales.
Cuando ya los especialistas y técnicos de la dirección logística que
pertenecen al grupo de compras cuentan con las demandas de los recursos
y determinan las necesidades de compra, deciden qué proveedor satisface
sus necesidades de recursos. Luego, se decide la compra en una sesión
semanal del consejillo de la dirección de logística. La decisión de comprar
se toma de forma colegiada y en ella participan los miembros del grupo de
compras y los encargados de garantizar la transportación; aquí se definen
los proveedores aptos.
Con respecto a los proveedores que ya cuentan con aprobación según
comité de contratación se registran en la carpeta de proveedores evaluados
y aprobados. En el caso de los proveedores aprobados que no se les compra
en el período evaluado, si hay interés de mantenerlos en el registro son
objeto de la evaluación inicial nuevamente. A cada proveedor aprobado se
le llena un formulario de evaluación y se le confecciona un certificado que
acredite su capacidad legal para el acto pretendido, partiendo de los
resultados que se obtengan en el proceso de comprobación previo a la
concertación del contrato.
En la UHo el especialista principal del grupo de compras es el máximo
encargado de procesar los contratos de todas las áreas, pero en la práctica
muchas veces los demás miembros del grupo de compras auxilian en esta
función con el objetivo de agilizar el proceso. En esta institución no se
realiza el expediente de los proveedores por lo que se define en el
procedimiento, solo se controlan los proveedores aptos y aprobados.
Según los criterios definidos en el procedimiento de Gallardo (2011)
tampoco se evalúan los proveedores ni inicial ni periódicamente; los
proveedores se escogen según la voluntad y experiencia de los compradores,
no existiendo un sistema de calidad establecido en cuanto a la realización
de intercambios con proveedores.
Con respecto a las no conformidades se modifican de mutuo acuerdo las
que pudieran afectar el buen desarrollo de las relaciones de trabajo, la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Esto puede realizarse
utilizando las diferentes vías de comunicación existentes, pero la práctica
ha demostrado que la más efectiva es el intercambio directo.
Para atender las quejas y reclamaciones se recomienda que cuando
exista una reclamación comercial por cuestiones relacionadas con la calidad
de los productos brindados por un proveedor, se procederá a ello partiendo
de una queja o criterio desfavorable emitido de forma escrita sin un formato
específico establecido.
En el caso de las quejas o reclamaciones que se pretendan formular
oficialmente por algún cliente, deberán respaldarse técnicamente por
elementos que demuestren tal afectación, adjuntando para ello la
documentación necesaria: reclamación, fichas técnicas, normas, listados de
cantidades, cláusulas contractuales incumplidas, certificados legales, entre
otros documentos que sirvan para canalizar y dilucidar la responsabilidad
de las partes en relación a la queja formulada. En los casos en que la queja,
por su gravedad y trascendencia lo requiera, se tramitará con la asesora
jurídica, y luego serán puestas en manos del director de logística y del
responsable del contrato para que se realice la reclamación ante el
proveedor.
Considerando los inconvenientes que pueden afectar la correcta
ejecución del proceso de evaluación de proveedores, es importante que se
determinen las funciones específicas del personal que trabaja en esta
actividad según el procedimiento aplicado, para lo cual se sugiere:
Administrador del contrato
✓ Procurar e identificar los proveedores de mercancías y servicios
que se requieran evaluar para contratar.
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
✓ Obtener y entregar la documentación legal y de todo tipo
establecida sobre los proveedores de mercancías y servicios que
tienen a cargo evaluar para contratar, así con ello iniciar y mantener
actualizado el expediente de los mismos.
✓ Participar en la evaluación inicial para la selección del proveedor
adecuado, así como en su evaluación periódica.
Especialista B en recursos materiales
✓ Garantizar oportunamente la recepción, depuración, registro y
procesamiento de la documentación sobre proveedores de
mercancías o servicios que se requieran contratar.
✓ Supervisar la confección del expediente de cada proveedor que se
quiera contratar y el trámite con los miembros del grupo de
expertos en compras, la valoración de dichos expedientes hasta
lograr la elaboración y presentación al jefe de grupo de compras,
para su aprobación o rechazo.
✓ Coordinar y garantizar la realización de la evaluación de todos los
proveedores.
✓ Garantizar la confección y actualización oportuna de la carpeta de
proveedores con los datos de los que resulten aprobados.
✓ Mantener actualizados los expedientes de proveedores.
✓ Mantener comunicación adecuada con los proveedores.
✓ Ayudar a tramitar las discrepancias con los proveedores.
✓ Definir, de conjunto con los restantes especialistas principales de
la Unidad Estratégica, la evaluación que corresponde a cada
proveedor de acuerdo a su objeto empresarial.
✓ Darle a conocer al proveedor y al cliente interesado el resultado de
la evaluación.
Asesor jurídico
✓ Elaborar y tramitar las reclamaciones legales a proveedores.
✓ Confeccionar, conservar y actualizar el registro de reclamaciones.
✓ Mantener informados periódicamente a los clientes internos sobre
las reclamaciones en trámite hasta el resultado final de su gestión.
✓ Ayudar a resolver de la manera más beneficiosa y económica
posible las discrepancias contractuales que se produzcan.
A partir de los criterios definidos en el procedimiento aplicado, la UHo
debe perfeccionar su sistema de gestión y evaluación de proveedores
aplicando los modelos de evaluación de los proveedores propuestos en la
investigación tanto de forma inicial como de forma periódica, adaptándose
a las características de dicha organización.
El procedimiento aplicado propone la evaluación de los proveedores
utilizando el procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento
matricial que permite determinar un ordenamiento de los criterios en
función de la importancia que cada uno de estos reviste para el decisor.
Se propone que la UHo trabaje en la automatización de esta evaluación
atendiendo a su complejidad en el orden operativo y tomando como base
que la institución cuenta con las condiciones técnicas y de conocimiento.
En los modelos confeccionados para la evaluación se incluyeron
medidas cuantitativas que permiten realizar una valoración de cada
proveedor. Ello posibilita determinar el ordenamiento de los criterios en
función de la importancia que le concede el decisor.
Paso 4. Evaluar el resultado de la gestión de proveedores.
Se realizó la evaluación final de la gestión de los proveedores de acuerdo
a los criterios establecidos en el procedimiento. Ello tuvo un paso inicial
que estuvo dirigido a verificar que los productos comprados y el proceso de
adquisición satisfaga las necesidades del cliente interno en el tiempo y la
forma solicitada.
El período escogido para el estudio no es confiable porque las
condiciones económicas de la UHo y un grupo de medidas tomadas por
déficit energético no permitieron obtener información fiable.
Para el estudio se tomaron como expertos trabajadores propios de la
Dirección de Logística de la UHo. Ellos fueron dos especialistas del área de
logística que tienen la responsabilidad de ejecutar las operaciones de
aprovisionamiento y los especialistas principales de cada una de las áreas
que son los clientes principales del proceso de aprovisionamiento.
Los resultados generales de la evaluación para cada proveedor son:
✓ Bien con más de 85 puntos 8 proveedores.
✓ Regular con una evaluación entre 60 y 84 puntos 4 proveedores.
✓ Mal con menos de 60 puntos ningún proveedor.
A partir de los criterios que se tuvieron en cuenta para la evaluación, las
principales dificultades ocurren porque muchas veces el producto o servicio
no cumple con todos los parámetros contratados y en ocasiones la
documentación no está completa con cada envío o lote. Esto repercute de
forma directa en la calidad del producto o servicio que se oferta.
Los aspectos positivos en la evaluación resultaron ser:
✓ Lugar de entrega según las condiciones pactadas.
✓ Comunicación frecuente.
✓ Conformidad de ambas partes en cuanto a cambios o imprevistos
que puedan sucederse durante la comercialización.
✓ Calidad del producto o servicio ofertado.
El procedimiento aplicado solo aborda hasta la evaluación de la gestión
de proveedores, es por ello que a partir de los resultados obtenidos se trazan
acciones para la mejora de la gestión de proveedores, tomando en cuenta
los aspectos negativos o debilidades detectadas en aras de minimizar su
impacto. Las acciones propuestas son:
✓ Capacitar al personal de los almacenes mediante cursos de
superación para una mejor conservación y control de los recursos.
✓ Utilizar los medios informáticos para realizar el proceso de
verificación de los contratos con fecha y precio.
✓ Realizar estudio de proveedores.
✓ Definir en el área de logística criterios que permitan la selección y
evaluación de proveedores.
✓ Crear un registro para el control de proveedores en la UHo.
✓ Evaluar inicial y periódicamente los proveedores según los
criterios definidos en el procedimiento.
✓ Establecer formalmente las relaciones con los proveedores para
garantizar el objeto social de la UHo.
4. Discusión
La aplicación práctica del procedimiento general y sus componentes
estructurales demostraron que:
✓ Existen dificultades para adquirir los aseguramientos necesarios
que garanticen el mejor funcionamiento de la UHo y sus sedes
universitarias.
✓ La estructura logística de la UHo está mal organizada. Luego del
proceso de integración de las universidades la actividad de
logística quedó debilitada, actualmente la identificación de
necesidades se realiza en cuatro sedes alejadas y con direcciones
administrativas diferentes. Esto ha generado limitaciones y
restricciones de la capacidad operativa.
✓ En el ámbito nacional, y teniendo en cuenta el criterio de varios
autores consultados, se pudo corroborar también el mismo patrón,
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Evaluación de la gestión de proveedores en la Universidad de Holguín
Torres Avila, Gallardo Cannavacciuolo, Martínez Fernández, Leyva Zaragoza
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
y en la mayoría de los casos, las aplicaciones registradas
presentaron menor alcance y complejidad.
✓ La aplicación práctica del procedimiento, permitió demostrar que
la dirección de logística no cuenta con una herramienta de trabajo
que vincule su desempeño con la gestión y evaluación de
proveedores por lo que el procedimiento en sí es una guía acertada
y actualizada que minimiza los errores en los procesos de la UHo.
✓ El sistema educacional profesional en Cuba, no incluye
directamente planes o programas para la formación especializada
en logística. Algunos autores como Acevedo et al. (2019) avalan
con estudios de caso en diversas publicaciones científicas la
necesidad de acelerar estrategias de formación en esta temática con
el objetivo de erradicar los problemas de la práctica empresarial y
de responder a las estrategias del país.
✓ La problemática actual influye en el desarrollo logístico de la UHo
y en el desarrollo socio-económico de la provincia y el país, por lo
que se debe fomentar la formación de profesionales en este tema
como base para mejorar los resultados operativos en los procesos
logísticos.
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Agradecimientos
Al equipo de logística de la Universidad de Holguín por permitir la
realización de la investigación en la Institución.
