http://revistas.utm.edu.ec/index.php/Recus
e-ISSN 2528-8075/ VOL 7/No. 2/MAYO – AGOSTO/2022/pp.34-41
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad,
Provincia de Manabí. 2021
Comprehensive scorecard applied in the National Electricity Corporation, Manabí Province. 2021
“Cristhian Jonathan Loor Mendoza”
1
*
“María Amelia Bravo Giler”
2
Resumen
El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral representa una de las más destacadas herramientas de gestión aplicadas en las
organizaciones modernas, en el que se compendia gran cantidad de indicadores y acciones que se convierten en soportes del sistema de
gestión empresarial. Vinculado a lo precedente, se plantea el objetivo general de aplicar el Cuadro de Mando Integral a la Unidad de
Negocios de la Corporación Nacional de Electricidad, para optimizar los servicios y la rentabilidad de la organización. La metodología
de estudio correspondió al no experimental, exploratorio con alcance descriptivo y enfoque cualitativo, se aplicó el modelo de Bastidas y
Feliu, empleado en organizaciones del sector público. Entre las principales conclusiones están que la implementación del Cuadro de
Mando Integral en la unidad de negocios de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad , produjo la
necesidad de priorizar el aprovechamiento del potencial que tiene el talento humano, de la expansión tecnológica, y de la atención
personalizada al usuario, con un servicio que contenga calidad, calidez, y eficiencia, aprovechando todos los componentes como factores
claves para alcanzar los objetivos planteados. Poner atención a la gestión por procesos con el fin de alinearlos con la misión de la
empresa, a la ejecución de métodos Project Management Body of Knowledge, para dar seguimiento a los avances de la empresa. Lo
anterior aportará con la toma de decisiones para alcanzar metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Abstract
The Balanced Scorecard represents one of the most outstanding management tools applied in modern organizations, in which a large
number of indicators and actions are summarized that become supports of the business management system. Linked to the foregoing, the
general objective of applying the Balanced Scorecard to the Business Unit of the National Electricity Corporation is proposed, to optimize
the services and profitability of the organization. The study methodology corresponded to the non-experimental, exploratory with
descriptive scope and qualitative approach, the model of Bastidas and Feliu, used in public sector organizations, was applied. Among the
main conclusions are that the implementation of the Balanced Scorecard in the business unit of the Strategic Public Electric Company
National Electricity Corporation, produced the need to prioritize the use of the potential of human talent, technological expansion, and of
personalized attention to the user, with a service that contains quality, warmth, and efficiency, taking advantage of all the components as
key factors to achieve the stated objectives. Pay attention to process management in order to align them with the company's mission, to the
execution of Project Management Body of Knowledge methods, to monitor the company's progress. The foregoing will contribute with
decision-making to achieve goals and objectives in the short, medium, and long term.
Palabras clave/Keywords
Acciones; empresa; gestión; indicadores; rentabilidad/Actions; business; management; indicators; cost effectiveness
*Dirección para correspondencia: cloor1731@utm.edu.ec
Artículo recibido el 11 - 01 - 2022 Artículo aceptado el 08 - 04 - 2022 Artículo publicado el 31 - 08 - 2022
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad Técnica de Manabí, Ingeniero Eléctrico, Estudiante de Maestría Académica con trayectoria profesional en Administración de Empresas, Instituto de Postgrado,
Portoviejo, Manabí, Ecuador, cloor1731@utm.edu.ec, 0987912062, https://orcid.org/0000-0003-1326-1130
2
Universidad Técnica de Manabí, Magíster en Administración de Empresas, Economista, Profesor titular de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, Portoviejo,
Manabí, Ecuador, amelia.bravo@utm.edu.ec, 99 303 2017, https://orcid.org/0000-0002-6245-3190
35 REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
Es reconocida la significativa contribución de las herramientas de
gestión para el desarrollo empresarial; de las múltiples herramientas que
facilitan los diferentes procesos organizacionales, una que permite
conocer los avances, mejoras y logros efectuados por las organizaciones
es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Informes de Vega et al. (2020) y
Bravo (2020) coinciden en que el cuadro de mando integral (CMI), o
Balanced Scorecard (BSC) siglas en inglés, constituye una herramienta
de gestión que aporta en la toma de decisiones corporativas, ya que facilita
información constante del nivel de cumplimiento de objetivos ya
establecidos utilizando indicadores.
Actualmente, las organizaciones productivas y de servicios se
encuentran en medio de grandes transformaciones, la era industrial ha
dado paso a la tecnología, o era digital y a la de la información, lo que ha
dejado obsoletos algunos procesos. Se debe de tener en cuenta que
anteriormente muchas empresas subsistieron en entornos cómodos y
escasamente competitivos, ya que como describen Kaplan y Norton
(2002), en el sistema anterior las empresas disponían de insuficiente
libertad para operar, poner precio a la producción e incluso competir, a
cambio de esto regulaciones gubernamentales protegían a las
organizaciones de competidores tal vez más eficientes o innovadores,
fijando los precios de la producción a un nivel rentable para los inversores.
A medida que las empresas fueron dejando atrás estos arcaicos
procedimientos, fueron innovando y empleando modernas herramientas
de gestión, entre las que se encuentra el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Inicialmente, Kaplan y Norton (2002), desarrolladores del CMI, lo
propusieron como un sistema administrativo que se extiende más allá de
lo financiero con lo que la alta gerencia tiene la costumbre de evaluar el
éxito organizacional, mientras que el CMI permite obtener una visión
global de los resultados propuestos en el Plan Estratégico. De este modo
el CMI es una herramienta que ayuda a las organizaciones sean públicas
o privadas a competir en un mercado cada vez más complejo, visualizar
que los objetivos se están cumpliendo, los métodos para alcanzarlos y
hasta planear iniciativas de mejoras; podría predecir el éxito o fracaso en
una empresa.
Concuerdan Montoya (2011); Río (2013); Carvajal y Chávez (2021);
Vicente y Viltard (2021) en que, a lo largo del tiempo, los indicadores
financieros y su definición a través del Plan Estratégico planteados por
Kaplan y Norton (2002), han demostrado ampliamente su eficacia en gran
cantidad de empresas; por lo que constantemente se han presentado
actualizaciones asentadas en la versión original. Por otro lado, señalan
Dudic et al. (2020) que, desde hace unas dos décadas, el modelo CMI
aporta a la consolidación de las empresas, y que sigue vigente su
implementación, aunque debe estar acompañada de innovación
permanente.
Otros estudios realizados por Hoque (2012) y Cano et al. (2017)
señalan lo flexible que son las perspectivas clásicas del modelo CMI para
adaptarse a través del tiempo a la realidad de cada empresa y
particularidades de cada sector productivo, puntualizando Quesado et al.
(2018) la relevancia que tiene la implementación del sistema de gestión
CMI, en organizaciones, ya sean privadas o públicas, por los beneficios
estratégicos y organizativos que se pueden alcanzar de acuerdo a la
realidad interna y externa.
Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han
demostrado ser válidas en una amplia variedad de empresas y sectores.
No obstante, dependiendo de las circunstancias del sector y de la
estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o más
perspectivas adicionales. Por ejemplo, las relaciones con los proveedores
si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la
clientela deben ser incorporadas dentro de la perspectiva de procesos
internos. Asimismo, si para obtener ventajas competitivas debe
enfatizarse en una actuación medioambiental, también debe ser añadida al
Cuadro de Mando.
Evidentemente, hoy día, a las empresas tanto privadas como públicas
les resulta indispensable la implementación de modernas herramientas de
gestión. Si bien es cierto las empresas públicas tienen gran complejidad
en su organización, debido a las normas y regulaciones estatales, las
herramientas de gestión representan un gran aporte para dar respuesta a
las necesidades de la colectividad. Mencionan Pávez y Martín (2017) que
es extenso el conocimiento sobre CMI y su uso ha aumentado en los
últimos tiempos, aunque en el sector público aún es bastante limitada su
implementación.
Estudios de Greiling (2010) informan que la mayor parte de
organizaciones públicas emplean CMI, pero que su aplicación se
encuentra aún en etapa inicial, utilizándola más como una herramienta de
medición, que como herramienta de gestión. Por otra parte, Messina
(2015) asegura, que implementar el CMI ha sido de gran utilidad para las
empresas públicas, ya que generan contextos de aprendizaje y facilitan el
control de tareas que por estar derivadas del servicio público resultan
algunas veces muy complejas.
En este contexto es importante mencionar que en la competencia por
dotar de servicios eficientes y de calidad propios del mercado globalizado
actual, se encuentran las organizaciones de servicios públicos como la
Corporación Nacional de Electricidad (CNEL). El sitio web oficial de la
CNEL sede Manabí describe que es una empresa que presta servicios de
distribución y comercialización de energía eléctrica, con regulación del
Estado, con el propósito de satisfacer la demanda energética de la
población (CNEL EP, 2021).
Cabe considerar por otra parte, que CNEL al ser empresa pública
trabaja con recursos del Estado y para el Estado, es tutelada por el derecho
público, por lo que en cierta forma trabaja en un mercado de economía
estable que facilita su gestión a nivel técnico, operativo y administrativo,
aunque como empresa consciente de los procesos de cambios constantes
de un mercado globalizado e innovación en tecnología y medios de
información, mantiene una búsqueda permanente de la mejora
organizacional unido a la calidad en el servicio.
La Unidad de Negocios de Manabí como parte de la distribuidora
eléctrica más grande de Ecuador continuamente realiza inversiones en
campos de la tecnología, operatividad y administrativo, que le ha
permitido convertirse en una empresa que busca satisfacer la demanda
actual y futura del mercado, además para tener una visión general de su
accionar, implementa diferentes planes y herramientas de gestión,
presentando hasta la actualidad un crecimiento sostenido en el mercado
público de servicios (CNEL EP, 2021).
Por lo anterior, se planteó como objetivo general del presente trabajo;
aplicar el Cuadro de Mando Integral a la Unidad de Negocios de Manabí
CNEL EP, para optimizar los servicios y la rentabilidad de la
organización, siguiendo el modelo planteado por Bastidas y Feliu (2003),
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
orientado hacia las organizaciones del sector público. Para cumplir lo
propuesto el trabajo se realizó en 3 fases:
1. Descripción de la metodología empleada.
2. Breve exposición de la historia corporativa, hasta la creación de las
Unidades de Negocios.
3. Misión, visión, mapa estratégico, las 4 Ps de Marketing y análisis de
las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
de CNEL EP, año 2021.
4. Aplicación del CMI para la Unidad de Negocios, sede Manabí.
2. Materiales y Métodos
Esta investigación es de tipo no experimental, exploratorio con
alcance descriptivo y con un enfoque cualitativo, ya que detalla cada uno
de los pormenores de los procedimientos desarrollados durante la toma de
decisiones de la organización, así como de la construcción de la misión,
visión, de los objetivos estratégicos, etc., basado en un diagnóstico interno
y externo de la empresa objeto de estudio, sin que exista manipulación de
las variables (Sampieri, 2017).
La metodología de este trabajo se ubica en las principales
características de los pasos del modelo de gestión multidimensional,
planteados por Bastidas y Feliu (2003) para su aplicación en las
organizaciones del sector público, realizado a partir del modelo original
propuesto para las empresas privadas por (Kaplan & Norton, 2002) (ver
figura 1).
Figura 1
Estructura del modelo de Bastidas y Feliu (2003)
Nota. Se expone la estructura del modelo aplicado en el trabajo.
Fuente: Bastidas y Feliu (2003).
Más allá de un modelo orientado hacia la gestión de transacciones
económico financiero, el modelo planteado por Bastidas y Feliu (2003),
contempla el CMI desde una visión integral de sus estrategias. Se debe de
tener en cuenta que están orientadas al sector público, que, al contrario de
las empresas privadas, sus estrategias no están centradas en el lucro, sino
más bien en la satisfacción de la comunidad como enfoque principal del
CMI.
A través del tiempo se ha representado una serie de ajustes al modelo
original (Quesado et al., 2018; Pávez y Martín, 2017; Ghiglione, 2021),
ya que este modelo no es estático, antes bien, de acuerdo al entorno en que
actúan las empresas públicas deben provocar las trasformaciones que la
realidad demanda, “… aplicar una práctica gerencial del sector privado,
al ámbito de actuación de las entidades públicas no solo requiere que se
realicen adaptaciones en el modelo original, sino, además, disponer de
herramientas innovadoras propias” (Quesado et al., 2018, p 262).
Implementar la herramienta de gestión CMI, representa una oportunidad
para las empresas públicas, ya que es un método con requerimientos
sencillos, que básicamente necesita el diseño de una buena estrategia de
planificación que se adapte a las necesidades organizacionales presentes.
3. Resultados
3.1. Historia corporativa
La Corporación Nacional de Electricidad CNEL S.A. inicia
actividades en el año 2008, con base en la absorción de otras empresas de
servicio eléctrico a nivel nacional, en el año 2013 se constituyó mediante
escritura pública y Decreto Ejecutivo No. 1459 la Corporación Nacional
de Electricidad CNEL EP, con el fin de prestar los servicios de
distribución y comercialización de energía eléctrica (CNEL EP, 2021).
Posteriormente, en el año 2014, se fusionó la Empresa Eléctrica
Pública con la Empresa Pública Estratégica Corporación Nacional de
Electricidad. CNEL EP. Producto de esta fusión en el año 2015 se creó la
Unidad de Eficiencia Energética sumando 12 Unidades de Negocios,
como la sede que se encuentra en la provincia de Manabí. Actualmente,
CNEL EP, es la cuarta empresa pública del país, sus servicios abarcan el
44 % del territorio nacional y dota de servicio eléctrico al 50 % de la
comunidad (CNEL EP, 2021).
Así mismo, la Corporación Nacional de Electricidad CNEL S.A ha
adoptado la planificación estratégica con base en diagnósticos previos
desde el año 2014, con el propósito de organizar y orientar las decisiones
administrativas de la organización, lo que ha permitido el análisis
permanente de las demandas de los usuarios y de la sociedad, además de
seguir o reformular las gestiones y las acciones institucionales (CNEL EP,
2021).
3.2. Mapa estratégico y análisis FODA de CNEL EP,
año 2021
CNEL S.A desarrolló su plan estratégico para el periodo 2017- 2021
(CNEL EP, 2017).
Misión: planificar, ejecutar y controlar de manera integral la compra,
distribución y comercialización de energía, así como gestionar la
expansión de la cobertura de los servicios, en un marco de sustentabilidad
económica y financiera, considerando aspectos técnicos, valor social, y
cuidados del medio ambiente.
Visión: hasta el año 2021 ser la empresa referente en América Latina
en creación y puesta en marcha de modelos de negocios y servicios de
distribución energética con una visión integral del ser humano, la
sostenibilidad y la eficiencia empresarial.
Objetivos estratégicos:
- Incrementar el nivel de eficiencia y cobertura de servicios acorde a
estándares internacionales de la industria.
- Incrementar la eficiencia del uso del presupuesto.
- Incrementar los niveles de eficiencia de la gestión a través del
gobierno corporativo.
Dimensión
usuario
Dimensión
comunidad
Dimensión
Medio ambiental
Humana
Financiera
Procesos
internos
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Estrategias:
Clientes
- Maximizar el nivel de distribución y el nivel de satisfacción.
- Expandir la cobertura del servicio eléctrico.
- Operar con responsabilidad social, ambiental.
- Proporcionar servicios, alta confidencialidad y disponibilidad para
la toma de decisiones.
- Creación de espacios de coordinación interinstitucional que
mejoren la provisión del servicio.
Productividad
- Fortalecer el modelo de recaudación y ejecución financiera.
Desarrollo
- Desarrollar la arquitectura empresarial a través de los recursos y
capacidades de CNEL.
- Establecer comités de mandos medios, altos para la ejecución y
seguimientos de planes.
- Reorganizar la gestión de programas y proyectos.
- Probar e implementar la gestión integral de riesgo y la continuidad
de las gestiones del proyecto.
- Probar e implementar la gestión integral de riesgo y la continuidad
de las operaciones del negocio (BCM).
3.3. 4 ps de Marketing
Se describe las 4 variables del Marketing:
Línea de negocios: la línea de negocio es pública y se encarga de:
Distribución, Comercialización de energía y Alumbrado Público.
Producto
La energía se suministra bajo los siguientes parámetros:
- Bajo voltaje Distribución, Comercialización de energía y
Alumbrado Público hasta 0,6 kV,
- Medio voltaje: entre 0,6 y 40 kV
- Alto voltaje: entre 40 y 138 kV.
- Extra alto voltaje: mayor a 138 kV
Precios
Los costos por servicios están regulados por la Agencia de Regulación
y Control de Electricidad ARCONEL, que los define en un periodo del
primer semestre de cada año.
Plaza
El servicio es ofrecido a través de 11 unidades de negocio distribuidos
en el territorio nacional.
Promoción
- Se realiza a través de campañas en medios de información masiva
como televisivos, prensa escrita y digital, utilización de redes
sociales.
- Servicio 1800 CNEL EP. -Mantenimiento de contacto permanente
con los usuarios.
- Se organizan ferias ciudadanas.
3.4. FODA institucional
Para comprender como se construyen los procesos internos de la
organización CNEL EP se aplicó la herramienta de análisis FODA.
Fortalezas
- Se dispone de un talento humano en capacitación permanente,
además es altamente experimentado a nivel técnico y operativo.
- CNEL, es un monopolio y está regulado por el Estado.
- El Proyecto SIGDE (Sistema Integrado para la Gestión de la
Distribución Eléctrica) se encuentra en marcha.
Debilidades
- La implementación solo en partes de la estructura organizacional
de la empresa afecta la eficiencia dentro de las unidades de negocio.
- El incorrecto establecimiento de la escala de remuneración afecta
la eficiencia en el trabajo y propicia fuga de talentos.
- La estructura organizacional no se alinea con los objetivos
corporativos, afectando la eficacia de la oficina central,
repercutiendo en las unidades de negocios.
- Improcedentes métodos de elaboración de planificaciones anuales
están afectando la oportuna respuesta en la atención de
requerimientos de reprogramación a clientes internos.
- El modelo de gobernanza presenta implementación parcial
perturbando la sostenibilidad de la gestión de los planes de la
organización.
- La implementación actual de los sistemas de información y control
de infraestructura se encuentra afectando la calidad, eficiencia y
eficacia en las unidades de negocio.
- La insuficiente infraestructura está afectando a la sostenibilidad de
los planes y proyectos.
Oportunidades
- La incorporación de usuarios provenientes del mercado minero y
del sector camaronero aumentarían los ingresos de la corporación.
- La implementación de nuevos modelos de negocios adecuados a la
infraestructura existente.
Amenazas
- Las pérdidas por atrasos en pagos o sustracción de electricidad,
inciden sobre la liquidez y utilidad de la CNEL EP.
- El marco normativo vigente permite a los grandes consumidores
adquirir energía eléctrica a generadores o auto generadores
particulares, además del ensamblaje de generación de energía más
amigable con el medio ambiente están afectando en los ingresos
por facturación.
- Las frecuencias de cambios en autoridades alineadas a diferentes
líneas políticas producen dilataciones en la ejecución de
planificaciones y proyectos.
- La crisis económica de los ciudadanos incide en la cartera vencida.
- Ausencia de mejores planes y estrategias de coordinación entre los
GADS y CNEL se encuentran afectando la prestación del servicio
y recuperación de cartera.
- Retrasos en asignación de recursos gubernamentales por el
MINFIN (Ministerio de Economía y Finanzas) inciden
negativamente en la programación y cumplimiento de proyectos de
inversión.
En la tabla 1 se puede observar los resultados del análisis de la matriz
Efi relacionada con los factores internos. Se observa que CNEL ha tomado
muy en serio la implementación de estrategias orientadas a mejoras, sobre
todo en la capacitación del talento humano e infraestructura tecnológica y
aplicación del proyecto SIGDE, alcanzando una puntuación de 2,65,
debido a que exhibe debilidades especialmente en los modelos de
gobernanza y la organización de las unidades de negocios, debiéndose
implementar mejoras en esos aspectos. En la tabla 2 se muestran los
resultados del análisis de la matriz Efe relacionada con los factores
externos.
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Tabla 1
Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI
Factores internos
Fortalezas
Talento humano en capacitación permanente, además
es altamente experimentado a nivel técnico y
operativo.
0,05
3
0,05
CNEL, es un monopolio y está regulado por el Estado
0,05
3
0,05
El Proyecto SIGDE (Sistema Integrado para la Gestión
de la Distribución Eléctrica) se encuentra en marcha.
0,1
3
0,1
Debilidades
La implementación solo en partes de la estructura
organizacional de la empresa termina afectando la
eficiencia dentro de las Unidades de Negocio.
0,1
1
0,1
El incorrecto establecimiento de la escala de
remuneración afecta la eficiencia en el trabajo y
propicia fuga de talentos.
0,15
1
0,15
La estructura organizacional no se alinea con los
objetivos corporativos, afectando la eficacia de la
oficina central, repercutiendo en las unidades de
negocios.
0,15
1
0,15
Improcedentes métodos de elaboración de
planificaciones anuales están afectando la oportuna
respuesta en la atención de requerimientos de
reprogramación a clientes internos.
0,01
1
0,1
El modelo de gobernanza presenta implementación
parcial perturbando la sostenibilidad de la gestión de
los planes de la organización.
0,01
1
1
La implementación actual de los sistemas de
información y control de infraestructura se encuentra
afectando la calidad, eficiencia y eficacia en las
Unidades de Negocio.
0,15
1
0,15
La insuficiente infraestructura está afectando a la
sostenibilidad de los planes y proyectos.
0,15
2
0,2
Total
1
2,65
Fuente: CNEL EP (2021).
Tabla 2
Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
Factores externos
Oportunidades
La incorporación de usuarios provenientes del
mercado minero y del sector camaronero
aumentarían los ingresos de la corporación.
0,15
3
0,45
La implementación de nuevos modelos de negocios
adecuados a la infraestructura existente.
0,3
1
0,3
Amenazas
Las pérdidas por atrasos en pagos o sustracción de
electricidad, inciden sobre la liquidez y utilidad de
la CNEL EP.
0,1
1
0,1
El marco normativo vigente permite a los grandes
consumidores adquirir energía eléctrica a
generadores o auto generadores particulares, además
del ensamblaje de generación de energía más
amigable con el medio ambiente están afectando en
los ingresos por facturación.
0,3
2
0,6
Las frecuencias de cambios en autoridades alineadas
a diferentes líneas políticas producen dilataciones en
la ejecución de planificaciones y proyectos.
0,1
1
0,1
La crisis económica de los ciudadanos incide en la
cartera vencida.
0,1
1
0,1
La crisis económica de los ciudadanos incide en la
cartera vencida.
0,1
1
0,1
Ausencia de mejores planes y estrategias de
coordinación entre los GADS y CNEL se
encuentran afectando la prestación del servicio y
recuperación de cartera.
0,1
1
0,1
Retrasos en asignación de recursos gubernamentales
por el MINFIN (Ministerio de Economía y
Finanzas) inciden negativamente en la
programación y cumplimiento de proyectos de
inversión.
0,3
1
0,1
Total
1
3,90
Fuente: CNEL EP (2021).
CNEL ha aprovechado las oportunidades, especialmente en la
incorporación de nuevos clientes y el aprovechamiento de su
infraestructura, adecuándola a la apertura tecnológica; se encuentra
trabajando con estrategias muy bien coordinadas entre departamentos para
frenar las amenazas provenientes del área externa, por lo que alcanzó un
3,90 de puntuación. Con seguridad la implementación de las estrategias
aportará en la superación de los inconvenientes originados por las
amenazas, aprovechando de mejor forma las oportunidades, por lo que
CNEL EP se verá beneficiada.
3.5. Aplicación del CMI en la Unidad de Negocios,
sede Manabí
Se plantea el seguimiento estratégico, adaptado al enfoque de Kaplan
y Norton (2002) tomando en cuenta los ajustes delineados por Bastidas y
Feliu (2003), en el modelo de CMI para empresas públicas bajo las
siguientes premisas:
a. Incorporar en la estructura del CMI 3 perspectivas: del usuario,
de la comunidad y medioambiental.
b. Utilizar la planificación estratégica para la identificación de los
stakeholders (público de interés para la organización).
c. Sustituir la opción de aprendizaje y crecimiento de la
propuesta original, por la perspectiva humana incluyendo
objetivos y la propuesta de valor para los recursos humanos de
la institución.
d. Por medio de la Perspectiva Financiera se medirán las
anteriores perspectivas en función de economía, eficiencia,
eficacia y efectividad.
e. Análisis de la cadena de valor y comparación con empresas
rivales.
3.6. Mapa estratégico institucional
Criterios
- Usuario: incrementar la respuesta eficiente.
- Comunidad: fortalecer la imagen de CNEL EP y sus unidades de
negocios.
- Productividad: mejorar la gestión de los procesos institucionales.
- Desarrollo: estructurar la gestión por procesos.
- Ambiental: respaldar la generación de proyectos destinados al
cuidado del medioambiente.
Planes
Usuario:
- Por medio de campañas publicitarias generar en los clientes cultura
de pago, prevención y cuidado de las redes eléctricas, sustracción
de energía, difusión del uso de la línea 1800 CNELEP y alerta a
clientes.
- Difundir el impacto socioeconómico de los subsidios tarifarios
dispuestos por ARCONEL.
- Efectuar seguimiento permanente a la gestión de solicitudes y
reclamos.
Comunidad:
- Fortalecer la gestión de los proyectos de alumbrado público.
- Efectuar un fortalecimiento constante de la plataforma física y
tecnológica para otorgar un mejor servicio e impulsar la
productividad institucional.
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Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
- Ampliar la infraestructura tecnológica para ofrecer al usuario
máxima disponibilidad de servicios.
- Respaldar la generación de proyectos científicos, humanísticos,
tecnológicos que contribuyan a potenciar el desarrollo local.
Productividad:
- Cumplir la misión institucional y establecer correctos
funcionamientos y articulación de manera interna en cada uno de
los procesos.
- Maximizar la eficiencia, eficacia y pertinencia operativa por medio
del fortalecimiento de la atención personalizada a los usuarios.
- Ampliar la infraestructura tecnológica para ofrecer al usuario
máxima disponibilidad de servicios.
- Desarrollar acciones encaminadas a la eficiencia y calidad en el
servicio como responsables de la distribución y comercialización
de energía eléctrica.
Desarrollo:
- Identificar los macroprocesos.
- Desarrollar competencias en el talento humano, promover la
cultura de comunicación abierta, de diálogo, motivación y trabajo
en equipo.
- Crear entornos proactivos, con entornos que propicien la formación
de ideas, y sugerencias, involucrar en la elaboración de planes,
proyectos, metas, diseño de procesos, etc.
- Implemento de métodos PMBOK, o CPM etc., para una mejor
gestión integral.
Ambiental:
- Desarrollar acciones conjuntas con actores locales para disminuir
brechas e inequidades existentes a nivel económico, político,
social, educativo, cultural y ambiental.
- Realizar programas dirigidos al cuidado medioambiental.
- Emprender campañas publicitarias sobre apagar los aparatos
eléctricos cuando no se estén utilizando y de esta manera aportar
en el cuidado medioambiental.
De acuerdo con la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(Senplades, 2021), en el seguimiento estratégico se determinan los
siguientes desafíos que la organización deberá enfrentar para fortalecer la
capacidad de respuestas a los usuarios y a la comunidad.
Desafío 1: el fortalecimiento de la imagen corporativa involucra
incrementar la eficiencia, calidad y calidez, combinado con la atención
personalizada en la prestación de servicios.
Desafío 2: identificar y gestionar acciones conjuntas involucrando
actores locales, sociales, públicos, municipales, del área productiva, para
luchar en la disminución de brechas e inequidades poniendo en práctica el
compromiso de responsabilidad social aportando de esta manera con el
desarrollo local.
Desafío 3: incorporar la responsabilidad ambiental en todos los
proyectos, planificaciones y programas para conservar y proteger los
ecosistemas, disminuir el agotamiento de los recursos, la contaminación
y el impacto medioambiental que pudieren causar las actividades
relacionadas a la industria eléctrica.
Desafío 4: ampliar la capacidad operativa empresarial para hacer
frente a continuos cambios de la economía globalizada, el modelo de
negocio debe comprender la incorporación de mejoras continuas para
poder enfrentar el presente y futuro de un mercado en permanente
demanda energética.
Desafío 5: planteamiento de acciones responsables con la sociedad y
el medioambiente, comprometiendo su contribución con el desarrollo
sustentable de las localidades, enriqueciendo de esta manera su
posicionamiento como entidad que identifica los grupos de interés y
emprende en prácticas que los beneficien, así mismo asumir compromisos
de buenas prácticas empresariales, debe representar para la institución una
prioridad.
Desafío 6: implementación constante y sostenida de infraestructura,
equipos y tecnología, para poner a disposición de los usuarios el mejor
servicio; impulso a la gestión del talento humano en el desarrollo de
competencias, motivación, trabajo en equipo, involucrarlos en la
generación de proyectos y trabajo en equipo que impulse el
fortalecimiento interno y externo de todos los departamentos de la
empresa.
Misión
Proyectar, procesar e intervenir integralmente en la adquisición,
distribución y comercialización de energía, impulsar el crecimiento de la
dotación de servicios, en un entorno de responsabilidad, eficiencia,
calidez, bienestar del usuario, compromiso social y medioambiental.
Visión
Convertirse en una empresa referente para Latinoamérica, en el diseño
e implementación de modelos de negocios y distribución de energía
eléctrica que englobe el enfoque humanístico, la sostenibilidad social y
ambiental, el desarrollo local, junto a la eficiencia empresarial.
Objetivos Corporativos
- Impulsar el desarrollo sostenido de los procesos administrativos a
través de evaluación continua de todas las áreas corporativas, y
ampliando la eficiencia energética, operativa y tecnológica para
beneficio interno y externo.
- Coordinar con actores privados, gubernamentales, sociedades y la
comunidad en general con planes, proyectos y acciones con el fin
de identificar problemáticas y generar respuestas de orden
económico, social, político, cultural, ambiental, para mejorar la
calidad de vida poblacional, a la vez ampliar niveles de eficiencia
y cobertura de servicios a través de la gestión corporativa.
- Promover el desarrollo organizacional generando cambios
estructurales, fortaleciendo la capacitación continua y el desarrollo
del talento humano corporativo y las unidades de negocios.
- Incrementar la eficiencia en el manejo presupuestario, trabajar por
ampliar los ingresos corporativos, transparentando el manejo de los
recursos financieros junto a la rendición de cuentas para que la
colectividad evidencie resultados satisfactorios junto al
cumplimiento de la demanda energética.
Objetivos, indicadores y proyectos de CNEL EP
a. Objetivos estratégicos
- Impulsar el aumento de los ingresos y el desarrollo de
competencias en el talento humano como bases para el logro del
éxito organizacional.
- Ampliar la cobertura y eficiencia en los servicios conforme a pautas
del mercado internacional que incremente sostenidamente el valor
corporativo desde el desempeño del talento humano.
- Impulsar el crecimiento de los niveles operativos energéticos y
tecnológicos maximizando los servicios otorgados a los usuarios
desde una visión de atención personalizada, eficiente y eficaz.
b. Indicadores
- Guía de toma de lecturas reales.
- Relación de errores de facturación.
- Nivel de atención a solicitudes y reclamos.
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
Cristhian Jonathan Loor Mendoza, María Amelia Bravo Giler
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
- Nivel de competencias obtenidas por el talento humano en relación
con su perfil profesional.
- Nivel de porcentaje implementado del presupuesto regulado de
expansión del año anterior.
- Porcentaje de clientes residenciales por luminarias.
- Porcentaje del presupuesto regulado de eficacia en la distribución.
- Porcentaje del presupuesto regulado de mantenimiento.
- Proporción de inspecciones ejecutadas.
- Nivel de satisfacción del usuario.
- Nivel de participación ejecutada del presupuesto destinado a
distribución de energía.
- Porcentaje del nivel de ahorro de energía.
- Porcentaje del presupuesto de Expansión del año anterior.
- Porcentaje de clientes residenciales por luminarias.
- Nivel implementado del presupuesto destinado a mantenimiento.
- Porcentaje del presupuesto implementado de calidad de
distribución.
- Observación al Sistema de protecciones de las Unidades de
Negocio de CNEL EP.
c. Proyectos
- Registro, seguimiento e implementación de cada uno de los
proyectos, planes y metas para alcanzar el impulso definitivo.
- Organizar un modelo de gestión del talento humano bajo un
enfoque de competencias.
- Medir periódicamente el impacto social y ambiental de las acciones
de la organización.
- Fortalecimiento del talento humano, de los recursos físicos y
tecnológicos.
- Evaluación constante y periódica del nivel de satisfacción de los
clientes.
- Actualización y reajuste de bases de datos digitales.
- Actualizar el catastro y bases de datos digitales de usuarios.
- Promover y coordinar junto a diferentes actores estrategias para el
desarrollo local.
- Desarrollar planificaciones de la infraestructura eléctrica para
implementarlas a corto, mediano y largo plazo.
- Constatar el cumplimiento de los proyectos aprobados por la
Agencia de Regulación y Control de Electricidad ARCONEL para
el periodo vigente.
- Promoción y fortalecimiento del trabajo en equipo del talento
humano.
- Formación constante del talento humano y ampliación de la
infraestructura tecnológica en la unidad de negocios.
Lineamientos de políticas
Las políticas que orientan a la unidad de negocios CNEL AP:
a) Desarrollar los procesos corporativos con eficiencia,
priorizando la calidad en toda la cadena productiva, sobre la
base de la atención personalizada, con calidez bajo el enfoque
de competencias, que responda a las necesidades de la
comunidad.
b) Impulsar la pertinencia social y el desarrollo local en
coordinación con diversos actores sociales, priorizando la
satisfacción de los requerimientos internos y externos, de
acuerdo con los compromisos logrados con los involucrados.
c) Generar una gestión sostenible con servicio de calidad,
equidad y pertinencia, integrando a todos los departamentos y
áreas de la organización, fundamentados en la planificación,
implementación y seguimiento de las decisiones y acciones.
d) Otorgar un servicio de mejoras continuas implementando
mecanismos de participación, cooperación y transparencia,
fortaleciendo las acciones institucionales y el desarrollo local.
Fomento de buena prácticas, proyectos e iniciativas
impulsadas internamente, con metas propuesta a corto, medio
y largo plazo.
4. Discusión
Los resultados de este estudio revelan que la Unidad de Negocios de
CNEL.E. P. no solo se preocupa por brindar un buen servicio público de
energía eléctrica a los usuarios, sino por el desarrollo institucional y el de
la comunidad local, ya que permanentemente gestiona modelos de
planificación con énfasis en estrategias internas y externas. En este
contexto se reconoce que el Cuadro de Mando integral es un instrumento
clave para la administración, inicialmente utilizado como herramienta de
medición en las organizaciones privadas, a través de los años ha
evolucionado hacia un procedimiento utilizado para gestionar las
estrategias tanto de organizaciones privadas como públicas. Criterio
similar manejó Gómez (2020) en un estudio orientado a construir un
ejemplo de mapa estratégico y CMI para organizaciones públicas, donde
sostiene que la planificación estratégica se ha implementado en las más
importantes instituciones públicas constituyéndose en una herramienta
básica de autocontrol de la gestión del Estado con sus administrados y en
el servicio que otorga.
El análisis por medio de las herramientas PESTEL, FODA y Matriz
MEFE Y MEFI aplicados a la Unidad de Negocios de la Corporación
Nacional de Electricidad, provincia de Manabí, aportó información
relevante para comprender la estructura de factores internos y externos
que posteriormente sirvió para diseñar el CMI, este se fundamentó en el
aprovechamiento del potencial del talento humano, la expansión
tecnológica, atención personalizada con calidad, calidez, eficiencia y el
cuidado medioambiental, de manera que se pueda aprovechar todos los
componentes estratégicos como factores claves para alcanzar los objetivos
planteados. Herramientas similares (PESTEL, FODA y Matriz MEFE Y
MEFI) aplicó Chaparro (2017), previo a la implementación de un CMI
comprobando que el diagnóstico ejecutado le aportó para obtener una
visión más clara de lo que la empresa necesitaba y hacia donde quería
llegar. Con base en estas estrategias se visualiza como una empresa
generadora de valor, más competitiva y segura de lo que quiere alcanzar
a corto, mediano y largo plazo, coincidiendo con lo desarrollado en el
presente trabajo.
Es significativo el poner especial atención a la gestión por procesos de
manera integral, con el fin de alinearlos con la misión de la empresa, a la
ejecución de metodologías de gestión como PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), o CPM (Critical Method Path), con las
que se pueda dar seguimiento a los avances de la empresa. Lo anterior
aportará a un mejor manejo y a tomar decisiones oportunas para dar
cumplimiento a las metas y objetivos diseñados para ser alcanzados por la
Unidad de Negocios de la Corporación Nacional de Electricidad de
Manabí.
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Cuadro de mando integral aplicado en la Corporación Nacional de Electricidad, Provincia de Manabí. 2021
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