http://revistas.utm.edu.ec/index.php/Recus
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-
Ecuador
Management projects in the National Electricity Corporation, Manta-Manabí-Ecuador
Martha Roxana Macias Moreira
1
*
Daniel Alfonso Robaina
2
Resumen
La aplicación de buenas prácticas de la Gestión de Proyectos garantiza el éxito de la ejecución de los mismos, es importante conocer el
nivel de madurez en la aplicación de estándares y metodologías en gerencia de proyectos, como punto de partida para su optimización.
Esta investigación fue realizada en la Unidad de Negocios Manabí de la Corporación Nacional de Electricidad, en Manta-Ecuador,
durante marzo a diciembre 2021. La investigación planteó un estudio descriptivo y explicativo de tipo no experimental, transversal con
un enfoque mixto, cualicuantitativo mediante la investigación biográfica – documental referente a la Gestión de proyectos y los modelos
de madurez; y aplicación de evaluación de madurez a la gestión de proyectos. Se tomó como muestra a 25 funcionarios de las diferentes
áreas involucrados en los estudios precontractuales y ejecución de proyectos con experiencia mínima de 2 años en dichos estudios; entre
las técnicas que se utilizó está la encuesta, entrevista y análisis de registros. Se realizó la evaluación de madurez propuesta:
Organizacional Project Management Maturity Model (OPM3), que dio como resultado un nivel de madurez medio.
Abstract
The application of good practices of Project Management guarantees the success of its execution, it is important to know the level of
maturity in the application of standards and methodologies in project management, as a starting point for its optimization. This research
was carried out in the Manabí Business Unit of the National Electricity Corporation, in Manta-Ecuador, from March to December 2021.
The research proposed a descriptive and explanatory study of a non-experimental, cross-sectional type with a mixed, qualitative and
quantitative approach through the biographical research - documentary regarding project management and maturity models; and
application of maturity assessment to project management. A sample was taken of 25 officials from the different areas involved in pre-
contractual studies and execution of projects with a minimum experience of 2 years in said studies; Among the techniques used is the
survey, interview and analysis of records. The maturity evaluation of the proposed: Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) was carried out, which resulted in a medium maturity level.
Palabras clave/Keywords
Proyectos; evaluación madurez; Instituto de manejo de proyectos/ Project; maturity evaluation; project management institute
*Dirección para correspondencia: mmacias3666@utm.edu.ec
Artículo recibido el 07-02-2022 Artículo aceptado el 30-05-2022 Artículo publicado el 02-01-2023
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad Técnica de Manabí, Ingeniero en Sistemas, Master en Gestión de Proyectos, Instituto de Posgrado, Ecuador,
mmacias3666@utm.edu.ec, https://orcid.org/0000-0002-0153-97322
2
Universidad Tecnológica de La Habana José Antonio Echeverría, Doctor en Ciencias Técnicas, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección,
dalfonso@ind.cujae.edu.cu, http://orcid.org/0000-0002-2741-5885
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
2
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
Un proyecto bien estructurado en cada una de sus etapas tiene altas
probabilidades de ser exitoso. Todo proyecto debe brindar soluciones a
cualquier problema que se presente en una institución con el fin de
cumplir los objetivos planteados dentro de la misma. “Algunos ejecutivos
no comprenden la importancia que los proyectos cobran dentro de la
organización y gestionan los cambios importantes como algo operativo y
no con la metodología que requiere un proyecto” (Crispieri, 2019, p.68).
El Art. 314 de la Constitución del Ecuador sostiene “…El Estado será
responsable de la provisión de los servicios públicos de agua potable y de
riego, saneamiento, energía eléctrica, telecomunicaciones, vialidad,
infraestructuras portuarias y aeroportuarias, y los demás que determine la
ley” (Consitución de la República del Ecuador, 2008, p.158). La Empresa
Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad
(CNEL EP), es el resultado de la fusión de unidades de negocios de las
provincias de Bolívar, El Oro, Esmeraldas, Guayas, Manabí, Milagro, Los
Ríos, Santo Domingo de los Tsáchilas, Santa Elena, Sucumbíos y la
Empresa Pública de Guayaquil (Alchundia y Mendoza, 2021).
Tumbaco et al. (2020) definen como proceso a “una serie de
actividades realizadas en diferentes áreas de la organización, que deberán
agregar valor, proporcionando así un servicio a su cliente” (p.263). Dentro
del Modelo de Gestión de Compras de CNEL EP, en su inciso 4. Nuevo
esquema del proceso de compras, manifiesta en uno de sus objetivos:
“Optimizar la participación de los profesionales de las áreas operativas de
la oficina Matriz y las Unidades de Negocios con el fin de que participen
del proceso sin descuidar su función técnica principal” (CNEL EP 2014,
p.5). Este objetivo no deja exento a la Unidad de Negocios (UN) Manabí,
debido a que sus profesionales asumen la responsabilidad de la
elaboración de los proyectos, sumando esto a sus actividades o funciones
ya encomendadas; por lo expuesto, se considera que debe inquirir una
mejor propuesta para mejorar la elaboración de proyectos en la
Corporación Nacional de Electricidad.
Alchundia y Mendoza (2021) señalan “se puede considerar que
CNEL-EP funciona dentro de un mercado monopólico neutral” (p.102).
A esto Mendoza (2021) describe “El área de servicio asignada a CNEL
EP para la provisión de energía eléctrica y alumbrado público en general
cubre un área de 115.877,98 km2, que es el 45,05% de los 257.215,30
km2 del total nacional” (p.42).
CNEL EP (2021) en su informe de Rendición de Cuentas detalla que
Manabí cuenta con 331.922 clientes y una cobertura del 96,86%, los
proyectos que desarrollan se ejecutan con financiamiento propio,
financiamiento del Banco de Desarrollo de América Latina y el Banco
Interamericano de Desarrollo, donde una de las áreas a fortalecer es
energizar cerca de 55 mil hectáreas de camaroneras, de las cuales en
Manabí representan a 55 fincas camaroneras con 2.009 hectáreas, lo que
tiene un impacto ambiental positivo al eliminar la combustión de diésel y
sus derivados.
Desde la antigüedad se ha venido practicando la gestión de proyectos,
como recurso que permite cumplir los objetivos delimitados en el
proyecto y que se ejecutan a nivel organizacional, con apoyo tecnológico
y metodológico. “Recientemente las organizaciones, que enfocan la
ejecución de su objetivo social por proyectos, se han preocupado cada vez
más por implementar buenas prácticas que les permitan tener mejores
resultados” (Jiménez et al., 2019, p.28).
CNEL EP (2016), dentro de su Manual de Políticas para fomentar el
Desarrollo de un portafolio de proyectos, Declaraciones de Políticas, a
Nivel de Calidad, en el inciso e, mencionan: “Utilizar los estándares de
buenas prácticas en gestión de proyectos reconocidos internacionalmente,
como por ejemplo Guía de Gestión de Proyectos” (p.4).
Es importante puntualizar que en el inciso 5.7 del Procedimiento para
la obtención del Portafolio de Proyectos de inversión de CNEL EP se
especifica: “Solo los proyectos mejor puntuados dentro de cada categoría,
serán considerados en la asignación de los recursos y formarán parte del
presupuesto institucional” (CNEL EP, 2020, p.5).
1.1. Gestión de Proyectos
El éxito o fracaso de un proyecto puede ser medido durante su ciclo
de vida. Reyes et al (2020) afirman que: “Para la gestión de proyectos no
es suficiente tener profesionales y una metodología enfocada en la
estrategia organizacional, también es importante tener una gobernabilidad
de los proyectos, una dirección apropiada, utilizar metodologías con
estándares, herramientas, seguimiento y control” (p.88). A esto Alchundia
y Mendoza (2021) añaden: el ambiente laboral juega un papel
preponderante en la ejecución de los planes y proyectos institucionales,
sin embargo debido al cambio constante de administradores, los objetivos
y estrategias empesariales cambian” (p. 113).
Uno de los factores que pueden ser decisivos para el fracaso de los
proyectos es la falta de apropiación y conocimiento de las causas
que pueda abarcar la mala toma de decisiones de un gerente de
proyecto y que este no aplique las mejores prácticas y no aprenda
de las lecciones en pasados proyectos. (Carranza 2016, p.18)
Por lo antedicho, el fin de la presente investigación es el análisis de
la gestión de proyectos relacionados a la Unidad de Negocios de la
Corporación Nacional de Electricidad de Manabí.
La gestión de un proyecto es “la planificación, organización,
monitoreo y control de todos los aspectos de este, lo que se articula para
lograr los objetivos de manera segura, dentro de los tiempos acordados,
con el presupuesto y el alcance previamente definido” (Arias 2020,
p.166).
Es así como un grupo de profesionales se reúne y forman el Instituto
de Gestión de Proyectos (PMI), que “es una entidad de normalización sin
ánimo de lucro que se encuadra dentro de la industria de gestión de
proyectos y tiene el objetivo de impulsar la profesión contribuyendo a su
desarrollo” (Bernal et al. 2020, p.28), y desarrollan el Project
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
3
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Management Body of Knowledge (PMBOK®) [Guía de fundamentos
para la dirección de proyectos], que es una base sobre la cual se construyen
“metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas,
y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección de
proyectos confiable” (Bernal et al. 2020, p.28).
Project Management Institute (2017), señala que los componentes de
la guía del PMBOK son: ciclo de vida del proyecto, fase del proyecto,
punto de revisión de la fase, procesos de la dirección de proyectos, grupo
de procesos de la dirección de proyectos, área de conocimiento de la
dirección de proyectos. La Gestión Organizacional de Proyectos (OPM),
de acuerdo a Cabrejos (2017) es: “marco de ejecución estratégica que
utiliza la Gestión del Portafolio, Programas y Proyectos, así como
prácticas permitidas de la organización, para entregar de manera
consecuente y predecible, estrategias organizacionales para producir
mejor entendimiento, resultado y una ventaja competitiva sostenible”
(p.42).
En la gestión de proyectos se deben separar conceptos como
“proyecto, esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único, (…). Un programa se define como un grupo de
proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de
programa” (Project Management Institute 2017, p.4). También se debe
mentar el concepto de portafolio, “es una colección de proyectos o
programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un
grupo para alcanzar objetivos estratégicos (Project Management Institute
2017, p.13). Como aporte Santos et al. (2020) citan el concepto de buenas
prácticas del PMI que señala son “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de
proyectos que puede aumentar la posibilidad de éxito de una amplia
variedad de proyectos para entregar los resultados y los valores del
negocio esperado” (p.8).
Calderón y Caro (2020) enfatizan: “La dirección de proyectos permite
aplicar buenas prácticas en los procesos, generando valor y beneficios a
las organizaciones” (p.15). Los sistemas de gestión de proyectos en
organizaciones se ejecutan internamente en las entidades con las
limitaciones de los recursos disponibles, es por esto necesario realizar
evaluaciones de madurez en gestion de proyectos y determinar la hoja de
ruta para renovar sus procesos. Para esto es importante abordar conceptos
como lecciones aprendidas, herramienta importante en la gestión de
proyectos:
La documentación de lecciones aprendidas permite visualizar los
errores del pasado y mejorar el trabajo futuro. Aprender de la
experiencia de proyectos anteriores, contribuye a disminuir los
riesgos, evitar problemas ya identificados y reutilizar las buenas
prácticas para reducir el número de proyectos no exitosos.
(Santos et al. 2020, p.9)
Por otro lado, los riesgos de acuerdo a Bernal et al. (2020) son “
un evento o condición incierta que puede llegar a afectar de forma
negativa o positiva los objetivos del proyecto, por lo cual debe ser
planificado y controlado de forma adecuada” (p.70). Por su parte,
Acevedo et al. (2020) hacen referencia sobre la importancia de la
correlación entre gestión, tiempo y calidad, donde enfatizan “estos dos
aspectos son los que afectan considerablemente la ejecución de los
proyectos, adicionalmente se afectan mutuamente ya que cuando se
intenta mejorar uno el otro puede verse afectado” (p.3).
1.2. Modelo de madurez
Jiménez et al. (2019) precisan a los modelos de madurez como
herramientas que nos permiten diagnosticar el estado actual relacionando
los proyectos, procesos y desempeño. Gómez (2018) determina que el
propósito fundamental es guiar a la organización en la implementación de
procesos efectivos, eficientes y alineados a la estrategia” (p.15). A esto
Cabrejos (2017) señala: “Los modelos de madurez de dirección de
proyectos son estándares que ayudan a las organizaciones a identificar sus
fortalezas y debilidades en los procesos de Dirección de Proyectos”
(p.33). Bernal et al. (2020) añaden: “Un modelo de madurez aplicado a
la Gestión de Proyectos se define entonces, como un conjunto
estructurado de elementos como: buenas prácticas, herramientas de
medición, criterios de análisis, etc.” (p.28).
Entre las preeminencias de realizar evaluaciones de modelos de
madurez, se considera: descripción del proceso de mejora continua,
identificación de fortalezas y debilidades brindando una hoja de ruta para
trabajar, mejorar del éxito de la empresa, avances en buenas prácticas y
estandarización de procesos, entre otros (Calderón y Caro 2020). Existen
diversos modelos de madurez, y para los fines de esta investigación se
analizó cuatro de estos, que son: 1. Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) [Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos
Organizacionales] propuesto por el PMI, 2. Project Management Maturity
Model (PMMM) [Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos], 3.
Modelo de madurez de Berkeley (KwaK e Ibbs, 2005), y 4. Modelo de
madurez Colombian Project Management Maturity Model (CPM3 o
CP3M) [Modelo Colombiano de Madurez de Gestión de Proyectos].
El OPM3, tuvo su origen en 1998, Cabrejos (2017) indica: “fue
desarrollado por un amplio equipo de profesionales donde analizaron 27
modelos de diferentes áreas como tecnología de la información y
mejoramiento de la calidad” (p.74). Jiménez et al. (2019), en relación al
OPM3, señala:
Es un marco de referencia que provee una amplia visión
organizacional de la gestión de portafolio, programas y proyectos
para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos,
y está hecho a partir de 3 componentes interrelacionados: mejores
prácticas, capacidades, resultados. El ciclo de implementación del
OPM3 consiste en tres elementos entrelazados conocimiento,
evaluación y mejora (p.56).
Pero Cabrejos (2017) expone que estos tres elementos tienen cinco
pasos para la implementación del modelo: adquirir conocimiento, efectuar
evaluación, gestionar la mejora (planificar la mejora), gestionar la mejora
(implementar las mejoras), gestionar la mejora (repetir el proceso). El
PMMM como modelo de medición de madurez está alineado a la Guía
PMBOK. Este modelo considera en relación de la madurez de gestión de
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
4
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
proyectos que: “se encuentra en el desarrollo de sistemas y procesos que
por su naturaleza son repetitivos y a partir de esto garantizan una alta
probabilidad de éxito lo que constituye las bases para alcanzar la
excelencia en gestión de proyectos” (Jiménez et al. 2019, p.53).
Desarrollado por Kerzner, tiene 5 niveles de madurez: lenguaje común,
procesos comunes, metodología única, benchmarking y mejora continua;
estos 5 niveles poseen grados de riesgo bajo medio y alto. El bajo
representa que no ocurrirá cambio alguno en la cultura organizacional, el
medio representa que se necesita un cambio aunque no se sabe cómo
impactará el cambio; y el riesgo alto es que se reconoce la necesidad de
cambios, así como la creación de metodologías políticas entre otros
(Cabrejos 2017).
El Modelo de Berkeley tiene como objetivo que las organizaciones
alcancen niveles más elevados de madurez. “El rango de los niveles de
madurez del modelo va desde el uno (bajo) hasta el cinco (alto) usando
una escala de Likert (Jiménez et al. 2019, p.53). A esto Bernal et al. (2020)
acotan que el enfoque es organizado y progresivo, además que este
modelo y la metodología de aplicación se puede emplear a todos los
sectores, debido a que no son de aplicación a una área específica. El
modelo de CPM3 se compara con la metodología ofertada por el PMI en
PMBOK, a esto Bernal et al. (2020) detallan:
Reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura, en
un sentido, se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual
se aplicará el modelo y, en el otro sentido, permite la valoración
o calificación de la misma de acuerdo con unos estándares. El
modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la
organización y la caracterización de los proyectos. (p.50)
2. Materiales y Métodos
La presente investigación se realizó en la Unidad de Negocios Manta
de la Corporación Nacional de Electricidad Ecuador, en el año 2021. Es
de tipo cualicuantitativo para determinar el diagnóstico de la gestión de
proyectos, el diseño de investigación fue no experimental y transversal,
de tipo descriptiva; se empleó el método de investigación inductivo; la
población finita, la muestra de clase no probabilística. Díaz y Núñez
(2016) afirma: “La investigación descriptiva opera cuando se requiere
delinear las características específicas descubiertas por las investigaciones
exploratorias. Esta descripción podría realizarse usando métodos
cualitativos y, en un estado superior de descripción, usando métodos
cuantitativos” (p.118).
Entre las técnicas utilizadas está la entrevista, la encuesta y la
observación, y como instrumento para su desarrollo el cuestionario,
tomando una muestra de 25 funcionarios de las áreas detalladas en la
Tabla 1, que desempeñan en los procesos precontractuales, contractuales,
de ejecución y control como líderes de proyectos, administradores o
personal operativo.
Tabla 1
Personas encuestadas por área
Personas
10
7
1
2
1
4
Para determinar el modelo de evaluación de madurez que se aplicó se
consideraron criterios como: certificación del modelo, número de niveles,
campos de aplicación (proyecto, portafolio y programa), versiones más
recientes y consultorías especializadas. Se estableció que el modelo de
madurez OPM3 cumple con todos los aspectos de relevancia y que cuenta
con 488 mejores prácticas que son genéricas.
Para el diagnostico se utilizó la encuesta definida por Peralta (2017),
que comprende 88 preguntas distribuidas según el proceso OPM3 y el área
de conocimiento de gestión de proyectos, donde se evalúa las buenas
prácticas según los procesos y el área de conocimiento, que abarcan:
adquisiciones, alcance, calidad, comunicación, costo, integración, riesgo,
recursos humanos (RRHH) y tiempo, preguntas que están clasificadas en
la Tabla 2.
Tabla 2
Clasificación preguntas Buenas Prácticas
Por Proceso
Número de preguntas
Estandarización
20
Medición
21
Control
20
Mejora continua
27
Área de Conocimiento
Número de preguntas
Adquisiciones
11
Alcance
11
Calidad
9
Comunicación
9
Costo
7
Integración
13
Riesgo
16
RRHH
2
Tiempo
10
Nota: Adaptación de Peralta (2017)
La técnica que se manipuló es la escala de Likert, con los rangos de
valoración que se detallan en la tabla 3:
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
5
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Tabla 3
Porcentaje de cumplimiento
Nivel de Madurez
Descripción
Puntaje
Nivel 1 Esporádico
Uso esporádico de
metodologías de proyectos
0-7%
Nivel 2 Limitado
Metodologías usadas de
manera limitada
8- 20%
Nivel 3 Implementado
Metodologías de gerencia de
proyectos usadas de manera
constante
21-40%
Nivel 4 Controlado
Metodologías usadas de
manera constante,
monitoreadas y controladas
41-67%
Nivel 5 Optimizado
Existe documentación de
lecciones aprendidas
68-100%
Nota. Adaptación de Peralta (2017).
3. Resultados
Los resultados corresponden a los datos obtenidos de una muestra de 25
funcionarios, de las diferentes áreas inmersas en el proceso precontractual
y contractual, de los proyectos ejecutados por la Unidad de Negocios
Manabí de la Corporación Nacional de Electricidad de la ciudad de Manta.
3.1. Prácticas de gestión de portafolio de proyecto
El instrumento aplicado en la entrevista evidenció que existen dos
funcionarios; uno como Especialista de Proyectos y otro como
Especialista de Gestión de Proyectos de los departamentos de Ingeniería
y Construcciones (área de Distribución) y Planificación, respectivamente.
Es importante manifestar que el área de Distribución es paralela al área
Comercial, ambas áreas son desarrolladores de proyectos.
A excepción de este apoyo profesional en proyectos que pertenece a
un área, el personal que ejecuta proyectos en las otras áreas, no diferencia
conceptos entre proyecto, portafolio o programa, el Especialista de
Proyectos, solo se dedica a los proyectos que nacen en su área, y el
Especialista de Gestión de Proyectos es un apoyo para todas las áreas de
la Unidad de Negocios Manabí. Las demás áreas solo manejan el concepto
de proyectos y las prácticas asociadas a la misma.
Entre los varios productos se realizan proyectos de distribución
eléctrica; de mantenimiento predictivo, correctivo y preventivo; de
ingeniería y construcción; alumbrado público; de operación de
subestaciones, de instalación de medidores; recuperación de cartera, de
energía, entre otros. Todos los proyectos están alineados a los objetivos
estratégicos de la empresa los cuales agregan valor. Los estudios de
rentabilidad del proyecto se miden en la parte precontractual del mismo,
donde se calcula la factibilidad, análisis económico y rentabilidad social,
pero no existe una herramienta de evaluación de resultados para
comprobar si se alcanzó la rentabilidad esperada en la concepción del
proyecto.
La empresa no cuenta con una herramienta para la estimación,
distribución o asignación de personal en proyectos, la asignación lo hacen
los jefes de áreas, lo que causa que el personal pueda tener varios
proyectos paralelos, donde no existe dedicación exclusiva, además existen
cambios en corto tiempo de liderazgo y con esto reubicación de personal,
cuya discontinuidad afecta directamente la ejecución del proyecto.
No existe evidencia de métodos, mecanismos o metodologías internas
para identificar, analizar, monitorear o controlar los riesgos, en caso de
existir un evento de margen desproporcional se realiza una reunión con
los directivos y se gestiona de manera informal, pero no se lleva un
registro de lecciones aprendidas, tampoco se hace un monitoreo de riesgos
a lo largo del proyecto esto tiene un impacto económico basado en costo
y tiempo. Los riesgos que se consideran en el levantamiento de proyectos
son los establecidos en el caso de no ejecutarse el mismo, los que son un
requisito para aprobación de financiamiento por los entes reguladores. Los
proyectos se centran en métricas como servicio, costos y tiempo, pero
existe debilidad en perfil de talento humano, calidad y riesgo.
3.2. Evaluación de Madurez OPM3
Como resultado se pudo comprobar que el nivel de madurez de gestión
de proyectos de la organización dio un 94,32% nivel 3, como se observa
en la figura 1, tiene procesos implementados para la gestión de proyectos,
con inicios en algunas buenas prácticas de Control. Además de un 5,68 %
de resultado de buenas prácticas monitoreadas y controladas.
Figura 1
Grado de Madurez Gestión de Proyectos CNEL Manabí
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021.
3.2.1. Buenas Prácticas por proceso
Los resultados que a continuación se detallan se consiguieron a través
de la encuesta y posterior ponderación. En la tabla 4 se visualiza los
resultados de las buenas prácticas según el proceso de Estandarización,
donde se analiza la aplicación de estándares comunes en los diferentes
procesos de proyectos, se obtuvo el resultado de la consulta de 20 mejores
prácticas, cuya ponderación de resultados arrojó un porcentaje de
0 0
83
5
0
0
20
40
60
80
100
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Buenas prácticas
Nivel de Madurez
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
6
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
cumplimiento del 41.60% con estándares de proyectos que se usan de
manera constante, los mismo se emplean con algunos controles internos
en la organización, en ninguno de los casos alcanzaron el nivel 5, debido
a que no existe documentación de lecciones aprendidas. En los
departamentos de Adquisiciones y Financiero alcanzaron niveles de
madurez de más elevados, que aplican mecanismos de control y
seguimiento de proyectos de manera constante.
Tabla 4
Buenas Prácticas según proceso Estandarización
Categoría
Resultado
Obtenido
Puntaje
cumplimiento
Grado
Madurez
Estandarización
1560/2500
41,60 %
Controlado
Áreas
Resultado
Obtenido
Promedio
Puntaje
cumplimiento
Distribución
594/1000
3,30
44,00%
Comercial
471/700
2,94
39,25%
Planificación
57/100
2,85
38,00%
Adquisiciones
153/200
3,83
51,00%
Financiero
71/100
3,55
47,33%
Áreas de Apoyo
214/400
2,68
35,67%
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021
En la tabla 5 se representa los resultados de las buenas prácticas según
el proceso de Medición donde se evalúa el ejercicio del acatamiento de
estándares, se utilizaron 21 mejores prácticas para analizar el
comportamiento de la empresa, alcanzando en la ponderación un
porcentaje de cumplimiento de buenas prácticas de 42,46% con buenas
prácticas de medición que se aplican, utilizando ciertos controles internos
en la organización, con documentación, comunicación y estandarización
de diferentes prácticas, como identificador de relaciones críticas. En
ninguno de los casos alcanzaron el nivel 5, debido a que no existe
documentación de lecciones aprendidas. El departamento Financiero
alcanzó un promedio de 4, teniendo establecidos metodologías de control
y seguimiento de proyectos para la aplicación de estándares mediante
indicadores institucionales.
Tabla 5
Buenas Prácticas según proceso Medición
Categoría
Resultado
Obtenido
Puntaje
cumplimiento
Grado
Madurez
Medición
1672/2625
42,46%
Controlado
Áreas
Resultado
Obtenido
Promedio
Puntaje
cumplimiento
Distribución
621/1050
3,29
43,81%
Comercial
505/735
3,21
42,86%
Planificación
61/105
2,90
38,73%
Adquisiciones
162/210
3,02
40,32%
Financiero
84/105
4,00
53,33%
Áreas de
Apoyo
239/420
2,85
37,94%
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021.
Los resultados de la evaluación de las buenas prácticas según el
proceso de Control donde se evalúa la aplicación de auditorías a los
procesos internos, se detallan en la tabla 6. Se evaluaron 20 mejores
prácticas, dando un resultado del 42,59%, con el inicio de procesos de
control implementados, pero sin alcanzar al 100% la realización en la
práctica de un seguimiento de las mismas u optimización en el desarrollo
del plan del implementación y estabilidad del proyecto. En el área
Adquisiciones no se alcanzó a completar el nivel tres de las buenas
prácticas correspondiente al proceso Control.
Tabla 6
Buenas Prácticas según proceso Control
Categoría
Resultado
Obtenido
Puntaje
cumplimiento
Grado
Madurez
Control
1597/2500
42,59%
Controlado
Áreas
Resultado
Obtenido
Nivel
Puntaje
cumplimiento
Distribución
589/1000
3,27
43,63%
Comercial
468/700
3,19
42,50%
Planificación
57/100
2,85
38,00%
Adquisiciones
147/200
2,63
35,00%
Financiero
79/100
3,95
52,67%
Áreas de Apoyo
257/400
3,21
42,83%
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021.
Con respecto a los resultados de las buenas prácticas que radican en
las acciones de mejora en los diferentes ámbitos o procesos, se evaluaron
27 mejores prácticas, cuyo resultado en el proceso de ajuste de puntaje de
cumplimiento fue de 41,80%, con algunos procesos de mejora continua
implementadas, no auditadas o controladas periódicamente, en ninguna de
las áreas alcanzó el nivel 5, debido a que no aplican buenas prácticas de
lecciones aprendidas. Adquisiciones en la evaluación de las métricas de
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
7
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
mejora continua no alcanza completa el nivel de madurez 3 en su
totalidad.
Tabla 7.
Buenas Prácticas según proceso Mejora Continua
Categoría
Resultado
Obtenido
Puntaje
cumplimiento
Grado
Madurez
Mejora Continua
2116/3375
41,80%
Controlado
Áreas
Resultado
Obtenido
Promedio
Puntaje
cumplimiento
Distribución
792/1350
3,26
43,46%
Comercial
654/945
3,25
43,40%
Planificación
81/135
3,00
40,00%
Adquisiciones
187/270
2,56
34,07%
Financiero
94/135
3,48
46,42%
Áreas de Apoyo
308/540
2,85
38,02%
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021.
Las áreas más maduras de acuerdo a los procesos, fueron Financiero,
Distribución y Comercial, siendo Planificación el área menos madura.
3.2.2. Buenas prácticas por áreas de conocimiento
Los datos obtenidos por medio de la encuesta indican que las áreas de
conocimiento más maduras son el nivel de Adquisiciones, Costos,
Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicación, Integración y Riesgo,
proyectándose al nivel 4; en el área de Recursos Humanos, como lo
muestra la figura 2, se alcanzó un nivel de madurez 3 (puntaje 40%);
siendo el área menos madura al tener un nivel de madurez limitado en las
prácticas de planificación de recursos de personal para proyectos.
Figura 2.
Grado de Madurez Área de Conocimiento CNEL Manabí
Nota. Elaboración a partir de los datos de Encuesta OPM3, 2021.
En el área de conocimiento de gestión de Alcance, en la que se
evaluaron 11 prácticas de gestión de proyectos, la entidad se enfoca
principalmente en establecer estándares en los procesos de alcance,
monitoreo y su control, en otras prácticas se tiene definido todas las
actividades necesarias para ejecución. La gestión de Integración
compuesta por 13 prácticas, de las cuales la estandarización de los
procesos para el desarrollo de los Planes de Dirección, Ejecución, Control
de Cambios y Cierre de Proyectos presentó un puntaje ponderado de
42,67%, con metodologías monitoreadas y controladas, mientras que las
restantes tienen procesos definidos, tiene mecanismos para toma de
decisiones, asignación de recursos, y están encaminadas a establecer
mecanismos de auditoría.
El área de conocimiento de Gestión de Tiempo, donde se evaluaron
10 prácticas, tiene establecido procesos estandarizados para desarrollo de
cronograma. Se obtuvo un puntaje de 44%, específicamente en métricas,
controles y mejoras. Este se encuentra en un nivel implementado debido
a que existe retrasos en los contratos por factores de fuerza mayor y casos
fortuitos, que aún no se consideran a la hora de planificar o tomar
acciones. El área de conocimiento de Gestión de Costos, dio como
resultado en las 7 prácticas evaluadas un 45,33% de puntaje de
cumplimiento, que procesos establecidos con buenas prácticas y que toma
algunas prácticas de auditoría, esto se debe a la utilización de precios
referenciales, sin margen a costos por riesgos. En el área de conocimiento
de Gestión de Calidad se evidencia en las 9 prácticas analizadas un puntaje
del 42,67%, unas metodologías implementadas para mantener la calidad
del servicio, con pocas métricas para control y mejora continua.
En la gestión de Recursos Humanos se tiene implementada
metodología para la adquisición de personal para la ejecución de
proyectos de acuerdo a perfiles, pero no se cuenta con una herramienta
que permita controlar la asignación de proyectos, además que los
proyectos se ven afectados por la jubilación de personal que cumple con
los años de servicio, pero cuentan con experiencia invaluable, cuyas
partidas se pierden. En el área de conocimiento de Gestión de
Comunicación se utilizan herramientas como correo y memorandos,
reuniones, entre otros, alcanza un puntaje de 42,67%, al no contar con
mecanismos de control, auditoría o mejora continua mediante lecciones
aprendidas.
En el área de conocimiento de Gestión de Riesgo, la evaluación de 16
prácticas se aplican ciertas metodologías básicas, se detalla cómo manejar
ciertos riesgos, pero no existe documentación sobre identificación de
nuevos riesgos, no existe evidencia de control, monitoreo o mejora
continua. El área de conocimiento de la Gestión de Adquisiciones se
realiza de acuerdo a lineamientos del Servicio de Contratación Pública,
recomendaciones de la Contraloría, presupuesto incluido en el Plan Anual
de Contratación, una vez ejecutado el presupuesto del contrato y
alcanzado el objetivo se realizan los procesos de cierre, en otros casos
pueden existir modificaciones en los presupuestos requeridos, debiendo
hacer modificaciones de acuerdo a los cambios en los proyectos, alcanzó
un puntaje de 45,33%.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alcance
Integración
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH
Comunicación
Riesgo
Adquisiciones
Puntaje
Área de Conocimiento
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
8
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
4. Discusión
Los beneficios de la aplicación de modelos de madurez en las
organizaciones que ejecutan proyectos para evaluar el nivel de madurez y
establecer una hoja de ruta a seguir en las prácticas a mejorar ha sido
documentado a lo largo de los años, debido a que permite alcanzar
resultados inestimables. Con base en los resultados obtenidos en la entidad
caso de estudio, se determina que existe un nivel de madurez medio en la
gestión de proyectos, las prácticas actuales denotan que sus procesos han
sido creados y están evolucionando en ciertas áreas, pero en pocas donde
no ha progresado hace un llamado a tomar acciones para mejoras en sus
prácticas.
Los proyectos se ejecutan al 100 %, alcanzando los objetivos
propuestos, pero no en los tiempos acordados habiendo retrasos de
diferente índole, debido a que no se utilizan todas las buenas prácticas y
formatos estandarizados de gestión de proyectos como control o mejora
continua. A diferencia de Peralta (2017) que evalúa las prácticas de
gestión de proyectos en una hidroeléctrica y Bernal et al. (2020) que
realizan una evaluación OMP3, cuyos resultados en ambas
investigaciones dieron un nivel de madurez bajo, en CNEL Manabí se
encuentra en nivel 3, lo cual marca una diferencia al tener metodologías
de gestión de proyectos ya aplicadas.
De acuerdo a las entrevistas realizadas las razones por las que el nivel
de madurez de los procesos asociados a la gestión no avanza, es por el
cambio de personal en proyectos, falta de herramientas actualizadas y
tecnologías para medición de desempeño y seguimiento, riesgos no
contemplados, como estudios de suelo erróneos, todo esto afecta al no
cumplimiento del cronograma de los diferentes proyectos. Y en ninguno
de los casos se lleva un registro de lecciones aprendidas, perdiendo esta
herramienta de gran valor al no registrar las mismas, a diferencia de
Santos et al. (2020) en cuya investigación se evidencia que este proceso
está parcialmente implementado, y enfatiza las acciones tomadas.
Referencias bibliográficas
Acevedo, L., Rojas, C., Ballesteros, E., y Pérez, D. (2020). Correlación
entre la aplicación de la metodología PMI en proyectos eléctricos
y el porcentaje de cumplimiento en los tiempos de entrega de
dichos proyectos. Universidad EAN.
https://repository.ean.edu.co/handle/10882/9712
Alchundia, J., y Mendoza, M. (2021). Estrategia empresarial para
minimizar las pérdidas de energía y su incidencia en los niveles de
eficiencia energética y operativa de CNEL-EP. 593 Digital
Publisher CEIT, 6(4), 99-115.
https://doi.org/10.33386/593dp.2021.4-1.624
Arias, E. (2020). Integración de Lean, Design Thinking y Agile En La
Gestión de Proyectos. SIGNOS - Investigación En Sistemas de
Gestión, 12(2), 161-174.
https://doi.org/10.15332/24631140.5942
Constitución de La República Del Ecuador, de 20 de octubre de 2008.
Registro Oficial No. 449 20 de octubre de 2008.
https://www.asambleanacional.gob.ec/sites/default/files/documen
ts/old/constitucion_de_bolsillo.pdf
Bernal, A., Melano, E., Garay, L., y Peinado, D. (2020). Propuesta de
mejoramiento del nivel de madurez en gerencia de proyectos, de
la Caja de Compensación Familiar Colsubsidio desde la
perspectiva Delpmbok® 6th Edición. Universidad EAN.
https://repository.ean.edu.co/handle/10882/9933
Cabrejos, G. (2017). Diseño de una oficina de dirección de proyectos
(PMO) Para la línea de negocio de Business Process Outsourcing
(BPO) de una empresa de consultoría de proyectos. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/626063
Calderón, L. y Caro, L. (2020). Percepción del grado de madurez
organizacional en dirección de proyectos de una empresa de
ingeniería, procura y construcción del sector eléctrico.
Universidad EAN.
https://repository.ean.edu.co/handle/10882/10346
CNEL EP. (2014). Modelo de Gestión de Compras.
http://172.30.1.216/modelo-de-gestion/#toggle-id-1
CNEL EP. (2016). Manual de Políticas Para Fomentar El Desarrollo de
Portafolio de Proyectos. Ecuador. http://172.30.1.216/wp-
content/uploads/2016/09/mn-pla-pro-001-politicas-para-
fomentar-desarrollo-de-portafolio-proyectos.pdf#
CNEL EP. (2020). Procedimiento para la Obtención Del Portafolio de
Proyectos de Inversión de CNEL EP. CNEL.
CNEL EP. (2021). Rendición de Cuentas 2020 - CNEL EP. CNEL.
http://172.30.1.216/wp-content/uploads/2020/12/pr-pla-pro-003-
procedimiento-para-la-obtención-del-portafolio-de-proyectos-de-
inversión-de-cnel
Crispieri, G. 2019. Factores de éxito y fracaso en la gestión de proyectos:
un enfoque en las mejores prácticas. Project Design and
Management, 1(1), 65-76.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7539838&info
=resumen&idioma=ENG
Díaz, V. y Núñez, A. 2016. Artigos científicos, tipos de investigação e
produtividade científica nas ciências da saúde. Revista Ciencias de
La Salud, 14(1),115–21. https://doi:
10.12804/REVSALUD14.01.2016.10.
Gómez, A. 2018. Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos
de la fábrica de transformadores de ABB Colombia, con base en
el modelo organizacional OPM3®. Universidad EAFIT.
http://repository.eafit.edu.co/handle/10784/12978
Carranza, L. 2016. Gestión en proyectos de software. Tecnología
Investigación y Academia, 4(2),12–19.
https://revistas.udistrital.edu.co/index.php/tia/article/view/7609/p
df
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 1-9
9
Gestión de proyectos en la Corporación Nacional de Electricidad, Manta-Manabí-Ecuador
Macias Moreira, Alfonso Robaina
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Jiménez, J., León, D., Mahecha, J., Manco, J., y Pita, M. 2019. Diseño y
plan de implementación para el montaje de una oficina de gestión
de proyectos (OGP) en MYV Consultores Asociados S.A. Obras
y Proyectos, 26,51–64. https://doi.org/10.4067/S0718-
28132019000200051
Mendoza, M. 2021. Análisis del impacto económico y de la competencia
actual debido al cambio de condición de los clientes regulados a
clientes no regulados de la CNEL EP. Universidad Tecnológica
Empresarial de Guayaquil.
http://biblioteca.uteg.edu.ec/xmlui/handle/123456789/1469
Peralta, E. 2017. Evaluación de madurez de gestión de proyectos en base
a la metodología OPM3 del PMI para empresa del sector
hidroeléctrico. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/20.500.12672/6648
Project Management Institute. 2017. La Guía de Los Fundamentos para
La Dirección de Proyectos (Guía PMBOK). Newtown: Project
Management Institute Inc.
Reyes, L., Quiroga, M., y Trujillo, Y. (2020). Diseño de una oficina de
gestión de proyectos para la empresa Instelmec SAS. Obras y
Proyectos, 27(1),87–94. https://doi.org/10.4067/S0718-
28132020000100087.
Santos, J., Triana, N., Zuluaga, A., y Aristizabal, D. (2020). Lecciones
aprendidas, ¿Qué factores influyen en la incorrecta gestión de las
lecciones aprendidas en los proyectos del sector eléctrico?
Universidad EAN.
https://repository.ean.edu.co/handle/10882/9640
Tumbaco, G., Sánchez, A., y Plaza, N. (2020). Indicadores de gestión de
los procesos en la Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP
Unidad de Negocio Manabí. Polo Del Conocimiento: Revista
Científico - Profesional, 5(1) 257-273.
http://dx.doi.org/10.23857/pc.v5i1.1895
Agradecimientos
Agradezco al personal de la Unidad de Negocios Manabí de la
Corporación Nacional de Electricidad, de la ciudad de Manta, por su
colaboración durante la ejecución del presente trabajo de titulación.
Distribución
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.
Conflicto de intereses
Los autores declaran la inexistencia de conflicto de
interés con institución o asociación comercial de cualquier
índole.