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e-ISSN 2528-8075/VOL 7/No. 1/ENERO – ABRIL/2022/pp. 25-32
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Gestión de Proyectos para Imagenología en Hospitales Generales del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social Manabí
Project Management for Imaging in General Hospitals of the Ecuadorian Institute of Social Security
Manabí
“Martha Monserrate García Morrillo”
1
* “Jimmy Manuel Zambrano Acosta”
2
Resumen
La gestión de proyectos abarca una variedad de metodologías adaptables. La innovación tecnológica en salud es trascendental, su éxito
depende del método para implementar, adquirir o desarrollar los servicios hospitalarios. La investigación tuvo como objetivo desarrollar
un modelo de gestión de proyectos para el área de imagenología de los hospitales generales de Manabí del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social. Se aplicó un enfoque mixto, cuantitativo-cualitativo. Se realizó un análisis bibliográfico documental sobre proyectos de
imagenología, metodologías y buenas prácticas; para analizar producción y tiempos; con un diseño descriptivo y explicativo de tipo no
experimental, transversal. La población y muestra seleccionada fue de doce funcionarios, encargados de la administración de sistemas e
imagenología de los hospitales, se utilizaron métodos teóricos, empíricos, estadísticos y técnicas de investigación como encuesta,
entrevista y validación a expertos a través del método Delphi. Se analizaron metodologías ágiles y tradicionales, características, factores
de aplicación y costos, lo que permitió desarrollar una propuesta de modelo de gestión de proyectos basado en una metodología híbrida
que da importancia a la empatía, y se basa en grupos de trabajo, recursos y resultados esperados una vez que se lleve a cabo la
implementación.
Abstract
Project management encompasses a variety of adaptable methodologies. Technological innovation in health is transcendental, its success
depends on the method to implement, acquire or develop hospital services. The objective of the research was to develop a project
management model for the imaging area of the general hospitals of Manabí of the Ecuadorian Institute of Social Security. A mixed,
quantitative-qualitative approach was applied. A documentary bibliographical analysis was carried out on imaging projects,
methodologies and good practices was carried out; to analyze production and times; with a descriptive and explanatory design of a non-
experimental, cross-sectional type. The population and sample selected was twelve officials, responsible for the administration of systems
and imaging of hospitals, theoretical, empirical, and statistical methods and research techniques such as survey, interview and validation
of experts were used through the Delphi method. . Agile and traditional methodologies, characteristics, application factors and costs were
analyzed, which allowed the development of a proposal for a project management model based on a hybrid methodology that gives
importance to empathy, and is based on work groups, the resources and expected results once its implementation is carried out.
Palabras clave/Keywords
Modelo Gestión de Proyectos; metodologías ágiles; gestión hospitalaria/Project Management Model; agile methodologies; hospital
management
*Dirección para correspondencia: mgarcia2909@utm.edu.ec
Artículo recibido el 08 - 02 - 2022 Artículo aceptado el 21 - 04 - 2022 Artículo publicado el 30 - 04 - 2022
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad Técnica de Manabí, Ingeniero en Sistemas, Máster en Gestión de Proyectos, Instituto de Posgrado, Ecuador, mgarcia2909@utm.edu.ec, (53)998186698,
https://orcid.org/0000-0003-4315-7692
2
Universidad Técnica de Manabí, Magister en Investigación y Gestión de Proyectos Doctor en Ciencias de la Educación, Universidad de la Habana-Cuba,
jimmy.zambrano@utm.edu.ec, (53)990475029, https://orcid.org/0000-0001-9620-1963
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Gestión de Proyectos para Imagenología en Hospitales Generales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Manabí
García Morrillo, Zambrano Acosta
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
En empresas estructuradas con un componente de responsabilidad
social alineado a servicios de salud, como el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS), es importante contar con metodologías de
gestión de proyectos para garantizar las mejores prácticas en sus
innovaciones en pro de la salud, ecosistema y ambiente laboral. Los
servicios de salud con responsabilidad social, para Terán et al. (2017) se
unen “a partir del desarrollo de aspectos culturales en las organizaciones,
éticos y ambientales, así como el necesario control social para lograr
cobertura y calidad en el servicio a la sociedad” (p.7). La responsabilidad
social empresarial es la correspondencia entre las acciones y los procesos
en un proyecto y su entorno, estando el entorno comprendido por lo social
stakeholders [involucrados] y el medio ambiente; y tienen como objetivo
reducir el impacto social, ambiental y económico (Uribe et al., 2018). Por
otro lado, la gestión de un proyecto es “la planificación, organización,
monitoreo y control de todos los aspectos de este, lo que se articula para
lograr los objetivos de manera segura, dentro de los tiempos acordados,
con el presupuesto y el alcance previamente definido” (Arias, 2020,
p.166).
En Ecuador, el IESS de Manabí cuenta con 10 unidades médicas del
Seguro General, 2 de ellas de atención especializada que son Hospital
General Manta y Hospital General Portoviejo, las cuales cuentan con
servicios de emergencia, consulta externa, unidad de cuidados intensivos,
hospitalización, quirófano, imagenología, laboratorio, patología, entre
otros. El área de Imagenología tiene una cartera de servicios amplia con
una alta demanda de pacientes hospitalizados, emergencia, ambulatorios
y de atención en unidades externas. Los exámenes basados en la
imagenología, son usados como insumos para el diagnóstico de
patologías, desde sus inicios fueron impresos en placas, lo que genera
costos y demandan tiempo. En el caso de las tomografías o resonancias la
cantidad de placas dificultan el traslado de los resultados (Konstantinidis
& Apostolakis, 2020), esto en consideración de que una radiografía está
compuesta de una a tres imágenes, mientras que una tomografía podría
tener alrededor de dos mil imágenes.
Datos encontrados en el Sistema Oficial de Contratación Pública
(2021) adjudican al Hospital Manta un gasto en adquisiciones de
$447.819,82 en procesos de compra de placas, sobres, CD y papel couché
entre el 2017 al 2019 que son insumos utilizados en imagenología;
mientras el Hospital General Portoviejo ejecutó $259.669,08 del
presupuesto en este período. Cabe indicar que el hospital Manta no
necesitó adquirir estos insumos en el 2020 debido a que el último trimestre
del año 2019 desarrolló una innovación para imagenología que incluía un
repositorio de imágenes digital con un visualizador, esto logró además un
aumento de la productividad del 23%.
La implementación e innovación tecnológica en áreas de salud han
permitido realizar actividades de manera más ágil y confiable. Aprovechar
la tecnología ampliándola a diferentes locaciones geográficas puede
brindar beneficios de carácter económico, social ambiental, al reducir
tiempo y factores de riesgo, tal como plantea Contreras (2014) “El
crecimiento económico de las empresas viene determinado por su
capacidad de mejorar de manera continua su productividad a través de la
innovación, la creación de conocimiento y el uso de la tecnología” (p.34).
En un estudio de valuación realizado por Organización Internacional
de Trabajo (2020) se señala:
En 2020 los ingresos del escenario base no alcanzan para cubrir
ni siquiera las atenciones de los asegurados del IESS. En
consecuencia, las acciones necesarias para alcanzar un balance
implicarían recortar gastos en 21,9 % de su totalidad. La
situación empeora en el tiempo, ya que para el año 2022 más de
un tercio de los gastos no tienen respaldo en ingresos esperados.
(p.39)
En investigaciones realizadas sobre salud y responsabilidad social,
sobre la realidad de los países de Latinoamérica se hacen dos
caracterizaciones: países que aumentan su capital en el área de la salud y
los que en su afán por proteger los bienes del Estado, se centran en la
reducción en la repartición de recursos que pueden afectar la solidez y
calidad de la atención (Terán et al., 2017), este enfoque demuestra la
importancia de buscar alternativas que se adapten a las necesidades
actuales, como lo es la telemedicina.
Para la Organización Mundial de la Salud (OMS) la telemedicina es
un factor en el servicio de salud en el que influye la distancia como punto
determinante, donde el personal de salud requiere de las tecnologías de la
información y de la interconexión de esta para intercambiar datas, la
realización de diagnosis, enviar esquemas de tratamiento, y prevenir
afecciones médicas o accidentes (como se citó en Zomosa, 2017).
En el 2016, Barrientos et al. (como se citó en Salazar, 2019), señalan
que los progresos en tecnología es un componente determinante para
mejorar la atención en salud y aumentar la supervivencia del paciente,
pero debe existir un método apropiado para seleccionar las innovaciones
a implementar. A esto se suma Carbajal (2020), quien manifiesta que el
uso de tecnologías puede mejorar la calidad de los servicios de salud, y
que su implementación hospitalaria debe ser ejecutada con una acertada
gestión de proyectos.
En la investigación realizada se pudo comprobar que el IESS Manabí
no cuenta con un modelo de gestión de proyectos como guía para el
desarrollo de innovaciones en el área de imagenología, las actividades se
realizan sin contar con estándares en procesos, buenas prácticas o
aplicación de metodologías, lo que ocasiona una mala comunicación entre
los interesados, productos que no satisfacen las necesidades de las partes
y desperdicio de tiempo así como de recursos estatales.
Contar con buenas prácticas en proyectos permitiría implementar
tecnología que genere ahorro económico por la eliminación de los gastos
que se ocasionan en grabar o imprimir, también se lograría rapidez y
seguridad en visualización de exámenes de imagen en otras unidades. Se
tendría un impacto positivo en los costos ecológicos que se derivan de la
fabricación de discos compactos (CD), disco óptico para almacenamiento
de datos (DVD), placas y papel couché; al eliminar el uso de estos insumos
se reduciría su huella ecológica. A estos se deben sumar beneficios a largo
plazo como mejorar los servicios a los afiliados/beneficiarios del servicio
de salud y mejorar el ambiente laboral al personal médico, disponibilidad
de imágenes en casos de emergencia, histórico y la disminución de
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Gestión de Proyectos para Imagenología en Hospitales Generales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Manabí
García Morrillo, Zambrano Acosta
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contagios al eliminar un dispositivo de almacenamiento portátil, y
complementar a la telemedicina.
Por los antecedentes expuestos, el objetivo de la presente
investigación fue la elaboración de un modelo de gestión de proyectos
para imagenología de hospitales generales del IESS Manabí apegado a las
buenas prácticas de las metodologías ya existentes.
1.1. La gestión de proyectos como herramienta
dinamizadora de las organizaciones
Se define proyecto como “un proceso único, que consiste en un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y
finalización, realizado para lograr objetivos que se ajusten a los requisitos
específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos” (Arias,
2020, p.16).
En el año 1969 se crea el Instituto para la Administración de Proyectos
(PMI), para reglamentar estándares profesionales en Gestión de Proyectos
(Vélez et al., 2018). Por su parte, Carbajal (2020) señala que “ISO 21500
provee una guía genérica en conceptos y procesos relacionados con la
gestión de proyectos y que son importantes para la realización de
proyectos exitosos” (p.36).
Existen dos tipos de metodologías que son las tradicionales y las
ágiles; en su investigación sobre Gestión de proyectos Vélez et al. (2018),
especifica:
… Agile y las metodologías tradicionales conviven, tanto así que
el PMI reconoce las primeras como parte de sus mejores
prácticas. La diferencia clave es el horizonte de planeación, con
pequeños ciclos o interacciones dentro de una planeación
incremental o en cascada. (p.71)
Las metodologías tradicionales o proceso unificado “se caracterizan
por desarrollar los proyectos de forma secuencial en cinco etapas: inicio,
planificación, ejecución, control, y, cierre” (Calderón y Caro, 2020, p.27).
Las metodologías ágiles nacen ante la necesidad de aplicarse a proyectos
pequeños en el que el ambiente del sistema es versátil para permitir la
reducción de los tiempos de desarrollo, sin bajar la calidad, tal como Arias
(2020) añade: “en principio esto surgió como respuesta a una necesidad
en la gestión de proyectos de desarrollo de software, se ha integrado con
otras metodologías generando buenos resultados en otros
ambientes”(p.163). Por su parte, Vélez et al. (2018) establecen que, para
considerar el uso de metodología ágil, se debe analizar tamaño de equipo,
tamaño de ciclo repetitivo, si los requisitos están claramente establecidos
o son cambiantes, disponibilidad de los interesados y si la documentación
está completa.
En un trabajo de investigación desarrollado por Blas et al. (2019)
sobre metodologías ágiles se realiza una categorización a priori donde se
detalla la metodología utilizada y otras; Scrum, se caracteriza por su
flexibilidad, adaptación y menor riesgo; Feature driven Develpment
[desarrollo impulsado por características] por su calidad e interacciones
cortas. Kanban [letrero] por la mejora continua, flexibilidad y reducción
de desperdicios. Agile Inception [inicio ágil] es ligera y concibe el trabajo
en equipo. Design Sprint [carrera de diseño] creativo, divergente, y mejora
continua; Programación Extreme [programación extrema] por ser de
carácter interactivo e incremental, simple y de reducción de costos.
Design Thinking [pensamiento de diseño] divergente, innovación y
brainstoming; entre otros.
Blas et al. (2019) también realiza una lista de las metodologías más
usadas en diferentes países que son Lean [inclinarse], Kanban, Scrum y
Design Thinking. Se puede definir a Lean, como un modelo de gestión
basado en producir bienes o servicios ajustados a la demanda, al asegurar
la calidad de sus productos, con máxima rapidez y mínimo costo
(Manzano & Gisbert, 2016). Kanban, fue diseñado para control de
inventario y reducción de desperdicios, se deriva de las palabras japonesas
Kan que es visual, y Ban que es tarjeta (Yépez y Armijos, 2020). La
metodología Scrum, es un marco de trabajo ágil, que anima a
autogestionarse, es recomendado en entornos complejos, donde se
necesitan resultados inmediatos (Carbajal, 2020). El Design Thinking es
una herramienta que permite la resolución de problemas desde una nueva
orientación al poner el usuario en el centro del eje (Cabanés y Rubio,
2019).
Se realizó una caracterización de ambas metodologías; donde las
metodologías tradicionales se definen por tener estándares ya
establecidos, resistencia a los cambios, ideal para proyectos grandes, se
debe definir la arquitectura previamente, y existen más roles en el
proyecto. Por su lado, la metodología ágil es heurística, se pueden hacer
cambios a lo largo del proyecto y regresar a una fase anterior, es adaptable,
es ideal para proyectos pequeños, la arquitectura se puede definir en el
camino, e implica pocos roles en el proyecto. De las metodologías ágiles
más usadas, en la tabla 1 se detallan características que diferencian a cada
una de ellas.
Tabla 1
Comparación de metodologías Ágiles
Metodología
Proceso
Ventajas
Desventajas
Lean
Procesos con
inventarios
Reduce: tiempos, costos,
inventarios, mano de obra.
Mala reacción del
personal en
inconsistencias.
Kanban
Gestión de
Stock
Excelente en producción a
gran escala.
No es recomendable
para desarrollo.
Scrum
Repeticiones
Se obtiene productos
anticipados para
evaluarlos.
Se debe tener
conocimiento en la
metodología.
Design
Thinking
Investigación
Desarrollo y
Marketing
Ideal para innovar, reduce
costos, por el uso de la
tecnología. Usuarios
satisfechos por el acceso
directo a la información.
Se debe conocer la
entidad y procesos
con problemas, caso
contrario tendría
desventaja.
En relación a la metodología Design Thinking, Blas et al. (2019)
señala “es una herramienta para la innovación, que utiliza un enfoque
centrado en el consumidor que pone el descubrimiento de las necesidades
de los consumidores altamente matizadas, incluso tácitas, a la vanguardia
del proceso de innovación” (p.24). Esta metodología permite obtener
soluciones acordes a la realidad y viables tecnológicamente, desde una
visión más humana. Tiene cinco fases: empatizar, definir, idear, prototipar
y evaluar.
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Gestión de Proyectos para Imagenología en Hospitales Generales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Manabí
García Morrillo, Zambrano Acosta
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Empatizar, se debe comprender a las personas, sus necesidades. De
acuerdo a Ketlun (2020), el primer paso es comprender la experiencia del
usuario con el servicio, iniciar la investigación para conocer el proceso,
llevar un registro de lo que se observa.
El siguiente es definir; “la definición del problema es la parte más
importante del proceso ya que esclarece todo los elementos y aspectos
relacionados, para así tener mayor claridad hacia adelante” (Ketlun, 2020,
p.93).
Idear, plantear la solución, y los pasos a seguir. Según Cabanés y
Rubio (2019), “se formulan preguntas que pueden ayudar a generar ideas
(Brainstorming), preguntándonos qué tipo de acción se puede realizar para
producir un beneficio en el sector, humanizando la idea” (p.1209). Las
expectativas que se tengan serán las especificaciones técnicas del
proyecto.
Prototipar, construcción de la primera versión de la solución, “los
prototipos pueden ser compartidos y probados dentro del propio equipo,
en otros departamentos, o en un pequeño grupo de personas fuera del
equipo de diseño” (Cabanés y Rubio, 2019, p.1209).
Evaluar, fase de prueba, un producto mínimo viable (PMV) sugerido
por Toledo et al. (2017) que es “la versión más simple de un producto,
que puede ser lanzado en período de pruebas, para verificar, sin grandes
gastos, si la idea alcanza las necesidades de su consumidor final” (p.292).
Estas fases permiten alcanzar de manera rápida con grupo de trabajos
pequeños, resultados o productos por fases, con acceso a la data mediante
el uso de tecnologías, lo que genera satisfacción en los usuarios.
En la metodología Scrum el proyecto se divide en entregables, los
cuales se ejecutan, evalúan y mejoran de manera progresiva; el equipo
debe estar integrado de seis a diez personas (Ramírez et al., 2018), estos
consisten en el Product Owner [dueño del producto], development team
[equipo de desarrollo], y el Scrum Master [maestro scrum]. El Scrum tiene
4 acontecimientos formales: planificación del sprint [pequeño bloque] o
mini proyectos, Scrum diario o reunión de máximo quince minutos,
revisión del sprint, y retrospectiva del Sprint (Muñoz y Jhonattan, 2019).
En cada sprint se tiene una planificación, reunión diaria, trabajo de
desarrollo, revisión, y retrospectiva, una vez finalizada con éxito se inicia
el siguiente Sprint; cada sprint debe responder a un proceso necesario para
alcanzar los objetivos propuestos.
2. Materiales y Métodos
La investigación fue realizada en Ecuador en el IESS Manabí, la cual
tuvo un enfoque mixto, cualitativo mediante la investigación bibliográfica
– documental referente a sistemas de imagenología, metodologías de
proyectos, estándares y buenas prácticas; cuantitativa para analizar
producción y tiempos; con un diseño descriptivo y explicativo de tipo no
experimental, transversal. La población estuvo representada por los
responsables de Tecnología de la Información y Comunicaciones (TICS)
de las 10 unidades médicas y los responsables de Imagenología de los
Hospitales Manta y Portoviejo por ser quienes cuentan con modelos de
gestión de proyectos para Imagenología, en total 12 profesionales; las
técnicas de información fueron la encuesta, entrevista y análisis de
registros. Para la definición de la muestra se tomaron como base los
fundamentos de Hernández-Sampieri et al. (2017, p.9).
Se realizó validación a través del método Delphi o criterio de expertos,
como primer paso se determinó el tipo de experto requerido que se
necesitaba para darle validez al instrumento: profesionales nacionales afin
a las TICS y/o Gestión de Proyectos, experiencia mayor a 5 años en su
profesión, con experiencia en innovaciones en Imagenología, que se
desempeñen o se hayan desempeñado en proyectos de gestión
hospitalaria, conocimiento del estado actual de la problemática de estudio,
y conocedores de literatura especializada de autores nacionales y
extranjeros. Se elaboró un cuestionario que permitió confirmar quién
cumplía dicho perfil, con una valoración del 1 al 10 en cada ítem, para lo
que se mantuvo contacto con un grupo de profesionales que llenaron la
encuesta. A los resultados se aplicó el coeficiente de competencia como
se muestra en la ecuación 1:
1/ 2( )K kc ka=+
[1]
Leyenda
K: coeficiente de competencia
Kc: coeficiente de conocimiento
Ka: coeficiente de argumentación
Para el coeficiente de conocimiento se multiplicó cada resultado por
0.1; para el coeficiente de argumentación de usó una matriz con patrones.
Estos resultados fueron aplicados a la fórmula de coeficiente de
competencias descrita en la ecuación 1. Concluyendo que 7 profesionales
obtuvieron una k mayor a 0.8, pasando a formar el grupo de expertos para
la validación de esta investigación. El grupo de expertos estuvo formado
por especialistas de ambos sexos y diferentes locaciones geográficas como
las provincias de Esmeraldas, Guayas, Santo Domingo de los Tsáchilas y
Manabí.
El instrumento diseñado para la recolección de criterios incluía
objetivo, diseño, detalle y modelo propuesto con fases, procesos e
instrumento. Se usó la escala de Likert del 1 al 3, donde 1 es En
Desacuerdo, 2 Neutral y 3 De acuerdo. La validación se realizó en el mes
de febrero del 2022. Se realizó el procesamiento de información en una
tabla de frecuencia absoluta, después en una tabla de frecuencia
acumulada, con esta pasamos a una tabla relativa acumulada dividiendo
el número de cada celda por el total de expertos. Se buscó la inversa de la
curva normal de cada celda y los puntos de corte, y se compararon los
resultados obtenidos con los puntos de corte para definir la categorización
de los expertos. La ronda de preguntas permitió la validación de la
propuesta por expertos.
3. Resultados
La investigación ofreció como resultado inicial la descripción del
marco de trabajo de las unidades de investigación, dos hospitales que
cuentan con área de imagenología y un área de TICS, que es el área que
desarrolla las innovaciones. El personal está conformado por
profesionales con perfiles en Ingeniería en Sistemas, un Licenciado en
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Ciencias de la Educación y un Tecnólogo Informático. Ninguno de los
hospitales cuenta con un modelo para la gestión de proyectos, el 100 %
del personal no recibe capacitación por parte de la entidad para adquirir
estos conocimientos.
La gestión de proyectos se realiza de manera empírica, los proyectos
realizados no inician con una petición formal por parte del área a
beneficiarse o autoridad, se realizan a raíz de problemas detectados donde
el área de origen pide soporte de manera concurrente al área de TICS y se
generan gastos recurrentes. También, se evidenció que no se realizan
entregables en el desarrollo de las fases del proyecto. La comunicación
con los interesados del proyecto es informal, no se lleva un registro de
lecciones aprendidas.
Para el cierre del proyecto se lo hace con la entrega formal del
producto. El 100 % de las innovaciones tecnológicas emergen como
iniciativa de la unidad informática de brindar solución a un problema de
un área que realiza un proceso manual, como lo fue el sistema de
almacenamiento de imagenología y visor de imágenes. En la tabla 2 se
encuentran detalladas las órdenes de exámenes de imágenes que se
atendieron del último trimestre del 2018 donde el proceso era manual, con
el último trimestre del 2019 cuando ya estaba implementada la
innovación, el incremento de la producción es considerable, debido a que
internamente ya no se desperdicia tiempo en la impresión de estos
exámenes.
Tabla 2
Producción antes y después de la innovación en Imagenología
Manta
Exámenes
2018
2019
Radiología Convencional
56703
66084
Mamografía
1524
1909
Tomografía Axial Computarizada
8759
15595
Ecografía General - Doppler
14002
15979
Ecografía Obstétrica
1281
1672
Densitometría
7270
8636
Ecografía Ginecológica
4960
6288
Total
94499
116163
Fuente: Datos del Sistema Oficial de contratación pública (2021).
Este proyecto no se desarrolló como una solución integrada, se hizo
de manera empírica, sin metodologías de proyectos establecidas, por lo
cual, aún tiene deficiencias como solución, ya que no cumple con todas
las ventajas que tienen este tipo de sistemas cuando se desarrollan de
manera integradora.
3.1. Análisis de metodologías
La no existencia de un modelo de gestión de proyectos con buenas
prácticas y estándares, permitió elaborar una propuesta de modelo de
gestión de proyectos para imagenología de los hospitales Generales del
IESS Manabí.
Se tomó como punto de partida un análisis de metodologías y buenas
prácticas de Lean, Kanban, Design Thinking, Scrum, y PMBOK. Se
desarrolló un modelo a partir de la metodología que profundiza entender
la necesidad del usuario que es el paciente, persona a la que se debe dar
una atención de calidad, para esto es necesario comprender las
necesidades del personal médico, que sería el operador de esta innovación,
a quien hay que dar las facilidades para que realice su trabajo de manera
eficiente, que es el Design Thinking. Para el prototipado se eligió a S, que
es una herramienta completa para desarrollo de software donde se realizan
pequeñas entregas; y se consideró la metodología tradicional para el
despliegue, porque es la metodología ideal cuando se tiene definido una
arquitectura.
3.2. Modelo de gestión de proyectos propuesto
En la elaboración del modelo de gestión de proyectos se integró el
modelo de Carbajal (2020), fases PMBOK 6ta edición, y las buenas
prácticas del Design Thinking. Esto se debió a que una de las ventajas de
las metodologías ágiles es la facultad de poder regresar a una de las fases
anteriores como lo muestra la figura 1, además de las fases con los
procesos que lo integran.
Figura 1
Propuesta de Modelo de Gestión de Proyectos para
Imagenología de Hospitales generales del IESS Manabí
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La primera fase permite identificar si es viable o no, y el nivel de
cumplimiento del giro de negocio, también se detallan los procesos en el
acta de constitución del proyecto, autorización, objetivos y definición de
grupo de trabajo, con los instrumentos como se detalla en la tabla 3. Las
fases de empatizar, definir e idear, son necesarias para comprender la
experiencia de los usuarios con el servicio, pero ¿quiénes son los
usuarios? Se debe comprender que el grupo de usuario está conformado
por el afiliado o beneficiario, individuo que recibe la atención médica, y
el personal médico que hace uso de las innovaciones para dar la atención.
Una vez que tiene el detalle de los requerimientos e insights
[perspectivas], se definen las necesidades que aportan valor, y mediante
una lluvia de ideas se realizan valoraciones y ponderaciones de criterios,
por ejemplo: innovador, financiable, realista, ejecutable por el grupo de
trabajo, tiempo, entre otros, se escoge la idea a desarrollar.
Tabla 3
Modelo de Gestión de Proyectos propuesto para Imagenología
de Hospitales Generales del IESS Manabí-Parte 1
Pre - proyecto
Proceso
Instrumento
Nombrar Director del
proyecto
Definición de roles y
responsabilidad.
Memorando, reunión.
Acta de Constitución
de proyecto
Desarrollar documento
donde se crea el
Proyecto.
Viabilidad del proyecto,
proyecto.
Definir Stakeholder
Definir equipo Scrum,
mapa interés poder.
Registro de interesados.
Design Thinking
Proceso
Instrumento
Empatizar
Entender la experiencia
del usuario y sus
necesidades.
Mapa del viaje del
cliente (CJM),
cuestionario, perfil de
usuario.
Definir
Definir necesidades que
aportan valor, insights,
Características del
producto o servicio.
Lienzo de propuesta de
valor.
Idear
Definir ideas a
desarrollar.
Lluvia de ideas,
Blueprint [plano],
Reuniones.
Prototipar
Diseñar interfaz, base de
datos.
Lista de productos.
En la fase de prototipado, se realiza el diseño de base de datos e
interfaz, y lista de requerimiento, para después pasar a la metodología
Scrum donde se planifican los sprint, y se realizan las reuniones diarias
para mostrar los avances. En la tabla 4 se detallan todos los instrumentos
necesarios para cumplir con las fases. Para la fase de evaluación se debe
realizar la prueba de caja blanca donde un programador externo debe
revisar el código y su encriptación para emitir un criterio. En la prueba de
caja negra, el usuario debe sin capacitación previa, manejar la interfaz y
determinar la usabilidad de la solución.
Tabla 4
Modelo de Gestión de Proyectos propuesto para Imagenología
de Hospitales Generales del IESS Manabí-Parte 2
Scrum como parte del proceso de prototipado
Proceso
Instrumento
Planificación Sprint
Planificar que, y como.
Evaluar carga de trabajo
Pila de productos Sprint.
Reuniones.
Scrum diario
Pequeñas reuniones
diarias para hablar sobre
avances.
Registro diario.
Reuniones.
Revisión y
retrospectiva de Sprint
Revisión de lo
desarrollado durante el
Sprint. Se revisa que se
hizo mal.
Registro retrospectivo.
Reuniones.
Evaluar
Prueba de caja blanca
(código), prueba de caja
negra (interfaz).
Juicio de experto.
Experiencia de usuario.
En la fase de planificación, se crea la estructura de trabajo para
despliegue y adquisición de equipamiento necesario, plan de proyecto,
costos y presupuesto, como se detalla en la tabla 5. En la fase de ejecución,
están los procesos necesarios para la ejecución del despliegue.
Tabla 5
Modelo de Gestión de Proyectos propuesto para Imagenología
de Hospitales Generales del IESS Manabí-Parte 3
Planificar
Proceso
Instrumento
Definir alcance
Crear estructura de
desglose de trabajo, se
detalla el producto y
límites de despliegue.
Reuniones de trabajo.
Plan para dirección de
proyectos
Definir duraciones
entregables, y
prioridades.
Acta de constitución,
Salidas de otras fases,
Resultados de fase
anterior.
Planificación de
costos y presupuesto
Determinar presupuesto.
Precios referenciales,
Juicio de expertos,
Procesos Sercop
Ejecución
Proceso
Instrumento
Dirigir y gestionar el
trabajo del proyecto
Entregables, registro de
incidentes, solicitudes de
cambios,
Actualizaciones en el
proyecto o documento
de los proyectos.
Plan para dirección de
proyectos, documentos
del proyecto, solicitudes
de cambio aprobadas,
resoluciones y
disposiciones.
Gestión de riesgos
Plan de gestión de
Responder a los riesgos
Actualizaciones en el
proyecto.
Plan de gestión de
riesgo, reuniones.
Gestión de
adquisiciones
Ejecutar del plan de
adquisiciones.
Adquisiciones basadas
en la Ley de
Contratación Publica
Gestionar
comunicaciones
Medio de comunicación
efectivo.
Correo, Quipux,
reuniones.
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e-ISSN 2528-8075/VOL 7/No. 1/ENERO – ABRIL/2022/pp. 25-32
Gestión de Proyectos para Imagenología en Hospitales Generales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Manabí
García Morrillo, Zambrano Acosta
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
La fase de Monitoreo y control, es para revisión de la ejecución de los
procesos del proyecto y áreas, para realizar las acciones correctivas de ser
necesario, especificadas en la tabla 6. En la fase de cierre, se detallan los
procesos para cierre del proyecto como la entrega formal y el registro de
lecciones aprendidas. En la tabla 6 se detallan los procesos e instrumentos
en cada una de las fases de la propuesta de modelo de gestión de proyectos
diseñado.
Tabla 6
Modelo de Gestión de Proyectos propuesto para Imagenología
de Hospitales Generales del IESS Manabí-Parte 4
Monitoreo y
Control
Proceso
Instrumento
Trabajo del proyecto
Seguimiento del
progreso del proyecto.
Plan de dirección del
Proyecto, reuniones.
Participación y
comunicación de los
interesados
Asegurar que la
información circule.
Plan de dirección del
Proyecto, reuniones.
Monitorear riesgos
Monitoreo, seguimiento,
identificación, análisis, y
evaluación de riesgos.
Plan de dirección del
proyecto, reuniones.
Controlar
adquisiciones
Controlar el
cumplimiento de los
contratos.
Análisis de variaciones,
análisis costo beneficio.
Cierre
Proceso
Instrumento
Entrega formal del
producto
Entrega de la innovación
para estar operativo.
Acta de aceptación de
entregable.
Transferencia del
producto.
Recolección de
lecciones aprendidas
Se evalúa el proyecto y
se elabora un registro de
lecciones aprendidas, de
las experiencias
destacadas.
Matriz de lecciones
aprendidas.
Una vez desarrollada la propuesta del modelo de gestión de proyectos
se realizó la validación de expertos, enviado por correo electrónico, las
respuestas se recibieron por correo con firma electrónica, finalizando con
el grupo de expertos de acuerdo con cada ítem de la propuesta, se obtuvo
un índice de validez de 3, por lo que se determinó que el diseño de la
metodología de gestión de proyectos es válido para proyectos en el área
de imagenología de los hospitales generales del IESS Manabí.
4. Discusión
La aplicación de metodologías de proyectos basada en buenas
prácticas, que están documentadas en diferentes investigaciones
científicas, evidencia resultados favorables y exitosos. Las innovaciones
tecnológicas hospitalarias permiten optimizar procesos, ahorro de
recursos económicos, ecológicos y de personal, además de la sensación de
recibir un servicio de calidad brindando bienestar a los pacientes.
El análisis operacional de los procesos debe comenzar con el
entendimiento de la experiencia que tiene el usuario con el proceso a
innovar. Es aquí, donde en los servicios de salud se debe hacer una
diferenciación en el término usuario, se comprende como usuario al
afiliado o beneficiario de la atención médica, pero también el área de TIC
debe ingresar en esta categoría al personal que usa sus innovaciones para
brindar la atención médica, al ser ellos quienes manipulan los sistemas y
deben medir su usabilidad. No considerar al personal médico como
usuario puede representar el primer paso en el fracaso de un proyecto de
innovación.
La elección de la idea a desarrollarse debe ser calificada con base en
criterios que sean a priori para la entidad, y cuya administración le
corresponda al personal de la misma para las mejoras continuas.
Se desarrolló un modelo que se enmarca en las áreas de imagenología
de los hospitales generales del IESS Manabí, el modelo contempla todos
los procesos necesarios para ejecutar proyectos innovadores en el servicio
de salud de esta institución de manera sólida, cada fase tiene procesos
concretos con instrumentos de ayuda.
La metodología Scrum brinda herramientas importantes para gestión
ágil en fases de desarrollo, y se puede utilizar en otros marcos de trabajo.
Los diseños híbridos, donde se toman las mejores prácticas de cada
metodología y se aterrizan a las áreas de estudio, son modelos que aportan
valor porque están enmarcados en necesidades específicas.
El modelo propuesto en la presente investigación, expuesto a la
valoración de Delphi, obtuvo una respuesta favorable. Un grupo de
expertos de alta competencia calificó cada fase, proceso e instrumento
propuesto del modelo, lográndose el 100 % de validez, por lo que se
considera una guía de modelo de gestión admitido para el desarrollo de
proyectos para las áreas de imagenología de las unidades médicas del
IESS Manabí.
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