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e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 18-25
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
La evaluación operativa anual y su impacto en la gestión estratégica
de las organizaciones. Caso Universidad San Gregorio de Portoviejo
The annual operational evaluation and its impact on the strategic
management of organizations. Caso Universidad San Gregorio de Portoviejo
Cecilia Valdiviezo Pinargote
1
Gissela Bravo Rosillo
2
Resumen
La evaluación operativa anual es un aspecto fundamental para medir la gestión periódica de los objetivos, metas, programas, proyectos
y acciones que se vinculan a la gestión estratégica; constituye, además, un proceso relevante para la mejora continua y medición de los
estándares de eficiencia y eficacia en las organizaciones. El objetivo de esta investigación es determinar el impacto de la evaluación
operativa anual durante el periodo 2015-2019 en la gestión estratégica de la Universidad San Gregorio de Portoviejo. Se utlizó el método
cuantitativo y cualitativo, explicativo y correlacional. A través de los resultados se destacó la consecución de proyectos entre los tiempos
programados y la inversión realizada, el autofinanciamiento para la ejecución de los proyectos académicos, investigación y vinculación
y la formación como un aspecto relevante para el seguimiento y ejecución de proyectos de manera efectiva. Se concluyó que la sinergia y
articulación entre las áreas permite una alineación a las diferentes estrategias que representan los medios para alcanzar los objetivos
estratégicos; asimismo, se puntualiza la necesidad de adoptar medidas preventivas y correctivas para mejorar la gestión estratégica con
el involucramiento de los actores claves.
Abstract
The annual operational evaluation is a fundamental aspect to measure the periodic management of the objectives, goals, programs, projects
and actions that are linked to strategic management; it also constitutes a process that is relevant for continuous improvement and
measurement of efficiency standards and effectiveness in organizations. The objective of this research is to determine the impact of the
annual operational evaluation during the period 2015-2019 on the strategic management of San Gregorio Portoviejo Universisity. The
quantitative and qualitative, explanatory and correlational methods were used. Through the results, the achievement of projects between
the scheduled times and the investment made, self-financing for the execution of academic projects, research and linkage, and training
were highlighted as a relevant aspect for the monitoring and execution of projects effectively. It was concluded that the synergy and
articulation between the areas allows an alignment to the different strategies that represent the form to achieve the strategic objectives;
likewise, the need to adopt preventive and corrective measures to improve on strategic management with the involvement of the actors as
the pointed out. Keys
Palabras clave/Keywords
Planificación estratégica; Ejecución de proyecto; Presupuesto / Strategic planning; Project execution; Budgets
*Dirección para correspondencia: cvaldiviezo@sangregorio.edu.ec
Artículo recibido el 29-03-2022 Artículo aceptado el 30-12-2022 Artículo publicado el 02-01-2023
Conflicto de intereses no declarado.
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
1
Universidad San Gregorio de Portoviejo, estudiante de posgrado en Administraciòn de Empresas, Portoviejo, Manabì, Ecuador, cvaldiviezo@sangregorio.edu.ec,
https://orcid.org/0000-0001-8460-2276
2
Universidad San Gregorio de Portoviejo, docente de posgrado en Administraciòn de Empresas, Portoviejo, Manabì, Ecuador,ngbravo@sangregorio.edu.ec,
https://orcid.org/0000-0002-9444-773X
19
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Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
1. Introducción
Las organizaciones del mundo han experimentado cambios
constantes en su entorno; temas como la globalización, la
internacionalización y la evolución de la información son
denominadores comunes del quehacer empresarial. La alta
gerencia y líderes deben tomar decisiones para llevar a sus
empresas al éxito. En este punto emerge la importancia de la
Gestión Estratégica, misma que consiste en un conjunto de
acciones que permiten elaborar, ejecutar y monitorear los
objetivos institucionales que permitirán alcanzar la visión trazada
por la empresa.
Según Betancourt (2006), la gestión estratégica puede ser vista
como “el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar
participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de
la organización” (p. 106).
A criterio de Prieto (2011), la gestión estratégica
organizacional es una herramienta esencial para el análisis y
valoración de la situación actual de la empresa, debido a que
permite a la alta gerencia desarrollar las actividades de
caracterización, formulación y evaluación de alternativas
estratégicas satisfactorias, en el complejo contexto de la
compañía, generando como resultado la optimización de los
recursos disponibles en su unidad productiva. A fin de cuentas, el
gerente debe estar en la capacidad de interpretar la información y
así poder tomar las decisiones más convenientes, para mantenerse
y avanzar en un mercado altamente competitivo y agresivo. Por
otra parte, la gestión estratégica organizacional tiene como
objetivo llevar a la firma por el camino hacia el éxito, siempre en
la búsqueda de beneficiar a los stakeholders, en especial sus
clientes, socios y empleados.
Por su lado, Niven (2002) considera que el éxito de la gestión
estratégica está definido por el irrestricto compromiso de la junta
directiva hacia la alta gerencia, apoyo sistemático que parte desde
la aprobación de la planeación estratégica y de los recursos
requeridos para desarrollar e implementar los sistemas de gestión.
La sinergia entre el liderazgo sobresaliente, más el alto
desempeño, genera el éxito organizacional.
Las autoras coinciden con Lana (2008) cuando manifiesta que,
para el éxito del proceso de gestión estratégica, se deben
desarrollar cinco etapas. La primera consiste en el análisis interno
de la empresa y su entorno; la segunda definir los cursos de acción
determinado por los propósitos a corto, mediano y largo plazo; en
la tercera, se formulan las estrategias, tanto corporativas, de
negocios y funcionales, apoyándose en las diferentes
herramientas de gestión estratégica que tenga la compañía a su
disposición; la cuarta examina la manera en que se implementarán
las acciones estratégicas, generadas por las etapas anteriores y, en
la quinta etapa, se determinan los mecanismos de control y
seguimiento.
En este punto, resulta importante mencionar a un clásico
referente en el sector económico y empresarial como lo es
Michael Porter, quien en su primer libro “Estrategia Competitiva”
manifiesta que el potencial de rentabilidad de una empresa viene
definido por cinco fuerzas.
Basados en lo expresado por Porter, los autores Nino, Camelo
y Pulagin (2020) explican las mencionadas fuerzas:
Amenaza de entrantes potenciales: la presencia de nuevos
competidores en el mercado dependerá de qué tan altas o bajas
sean las barreras de entrada en un sector, debido a que la
existencia de nuevos competidores en el mercado ejerce presión
sobre factores necesarios para competir (precios, costos e
inversión), lo que genera limitación en la rentabilidad potencial
del sector.
Poder de los proveedores: los proveedores pueden ejercer
poder de negociación frente a los participantes en un sector, al
impactar en los precios, los costos o la calidad de sus bienes o
servicios, mediante el domino del mercado por una pequeña parte
de ellos.
Poder de los compradores o clientes: los compradores o
clientes poseen poder negociador en el sector estratégico en que
se compite, forzando la baja de precios y la negociación por
calidad superior o mejor servicio, generando competencia en el
sector e incidiendo en su rentabilidad.
Amenaza de los productos sustitutos: los productos
sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función que el
producto anterior en el sector industrial. Por lo tanto, en un sector
las empresas compiten, en un sentido general, con empresas que
ofrecen productos sustitutos, de tal manera que se limitan los
rendimientos potenciales del sector, afectando los precios o los
costos.
La rivalidad interna entre los competidores establecidos en
el sector: la intensidad de la rivalidad entre los competidores
existentes se debe a que las empresas que se encuentran en un
sector industrial sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición dentro del sector.
1.1. Beneficios de la Gestión Estratégica
Se ha comprobado que las empresas que adoptan un enfoque
de gestión estratégica obtienen mejoras en sus ventas, rentabilidad
y en la productividad; el hecho de que algunas empresas fracasen
se debe precisamente a la carencia de una eficaz gestión
estratégica.
Uno de los beneficios más relevantes se constituye
precisamente en la optimización de los recursos financieros; pero,
además, un factor importante en el paradigma de la gestión
estratégica es que la empresa adquiere conciencia sobre las
amenazas internas y externas, una comprensión sobre la
necesidad de estrategias innovadoras y competitivas que permitan
sacar ventaja en tan competitivo mercado.
Por otro lado, permite que se destinen menos recursos y
tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en el momento;
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Valdiviezo Pinargote, Bravo Rosillo
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crea un marco para la comunicación interna entre el personal;
ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un
esfuerzo total; constituye la base para poner en claro las
responsabilidades individuales; fomenta el pensamiento
proactivo; ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta
para enfrentar los problemas y las oportunidades; fomenta una
actitud favorable hacia el cambio y da un grado de disciplina y
formalidad a la administración de una empresa.
1.2. Etapas de la planificación estratégica
El proceso de planeación estratégica involucra tanto la
planeación en sí misma, como la ejecución de la estrategia. Robert
Kaplan y David Norton (2008) plantean las siguientes etapas:
Etapa 1: Crear la estrategia: se define la estrategia
institucional, así como la misión, visión y valores que dirigen y
orientan su organización. Aquí entran en juego aspectos como el
análisis del entorno externo e interno de la empresa. Para esta
etapa, existen modelos como el Análisis DOFA, el Análisis
PEST, el Análisis de Brechas y la Estrategia del Océano Azul.
Etapa 2: Planear la estrategia: en esta etapa se definen los
objetivos estratégicos de la organización, así como indicadores,
metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán poner en
marcha todo su plan estratégico.
Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia: durante
esta etapa es preciso enfocarse en relacionar la estrategia total de
la organización con las estrategias de las unidades funcionales y
sus negocios individuales. En esta etapa es importante alinear y
motivar a sus empleados, para cual es necesario el apoyo de la alta
gerencia.
Etapa 4: Planear la operación de la organización: en esta
etapa se estructura un plan que pueda darle respuesta, por
ejemplo, a las siguientes preguntas, tanto a largo plazo como en
las operaciones diarias:
¿Cuáles procesos necesitan mejorar y cuáles son un factor
importante para el éxito de la estrategia?
¿Cómo se puede relacionar la estrategia con los planes
operativos y presupuestos operativos?
Etapa 5: Controlar y aprender de la operación: durante esta
etapa se deben gestionar reuniones de revisión de todas las
operaciones. Esto ayuda a examinar en detalle el desempeño de
cada uno de los departamentos y las funciones que debe poner en
marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes
existentes.
Etapa 6: Probar y adaptar la estrategia: esta etapa consiste
en implementar reuniones de análisis estratégico que permitan
comprobar la validez de lo que se ha planificado. Estas reuniones
resultan muy beneficiosas ya que, luego de meses de la ejecución
de su estrategia, la organización cuenta con datos adicionales que
le permitirán identificar nuevos cambios en el entorno
competitivo y normativo, además de ofrecerle nuevas
oportunidades de planificación; durante esta etapa la pregunta
clave debe ser “¿tenemos la estrategia correcta?”.
Una de las herramientas más efectivas para alcanzar las metas
de manera progresiva es justamente el Plan Operativo Anual
(POA), de aquí su necesidad de abordaje.
1.3. El plan operativo
El plan operativo anual es una herramienta para obtener un
plan estructurado de actividades sobre la ejecución de la estrategia
de una empresa, en el período de un año o más. Desde el inicio de
cada año, las empresas, su junta directiva y su equipo de gestión
sabrán cómo actuar cuando surjan problemas importantes.
1.3.1. Beneficios de la planificación operativa anual
A continuación, se mencionan algunos beneficios del POA:
• Permite ordenar y dar coherencia a los proyectos
previstos para la obtención de los objetivos
institucionales, lo que impacta en la reducción del grado
de incertidumbre.
• Evita la improvisación en la ejecución de proyectos.
• Permite prever la necesidad de recursos para el
cumplimiento de lo programado, facilitando la toma de
decisiones para la gestión de dichos recursos.
• Permite el monitoreo, seguimiento y evaluación de los
proyectos.
• Mejora la transparencia en la gestión.
• Permite el seguimiento de la ejecución presupuestal.
Por ello, es imperativo que las autoridades en forma
sistemática revisen, evalúen y controlen la ejecución de
estrategias. En este orden de ideas, es visible la importancia de
analizar el nivel de cumplimiento de los planes operativos de las
instituciones, ya que de sus resultados se podrán adoptar medidas
preventivas y correctivas que mejorarán la dirección estratégica
de la organización.
1.4. Planificación estratégica en las entidades de
educación superior
Las instituciones de educación superior (IES) se encuentran
inmersas en un contexto dinámico, donde las exigencias del
entorno social son cada vez más complejas. Por un lado, las IES
deben responder a las necesidades y exigencia del entorno social,
entregando profesionales integrales y competentes; por otro lado,
deben someterse a procesos de acreditación nacional e
internacional para posesionarse como referentes de calidad. Lo
antes mencionado requiere de estrategias innovadoras para lograr
mantenerse en un mercado cada vez más competitivo.
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La evaluación operativa anual y su impacto en la gestión estratégica de las organizaciones. Caso Universidad San Gregorio de Portoviejo
Valdiviezo Pinargote, Bravo Rosillo
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Sobre el mismo tema, la Declaración de la Conferencia
Mundial de Educación Superior celebrada en Paris (UNESCO,
2009) planteó que "en ningún momento en la historia ha sido más
importante invertir en la educación superior como una fuerza
importante en la construcción de una sociedad del conocimiento
y la diversidad; el promover la investigación, la innovación y la
creatividad" (p. 1).
Por su lado, la Conferencia Regional de Educación Superior
(CRES, 2008) planteó que "las demandas de la sociedad han de
basarse en la capacidad reflexiva, rigurosa y crítica de la
comunidad universitaria al definir sus finalidades y asumir sus
compromisos”. Añadió también que “la participación de las
comunidades académicas en la gestión y, en especial, la
participación de los estudiantes resulta indispensable" (p.3). Otro
de sus planteamientos fue que las instituciones de la región
necesitan y merecen mejores formas de gobierno, capaces de
responder a las transformaciones demandadas por los contextos
internos y externos. Eso exige la profesionalización de los
directivos y una vinculación clara entre la misión y los
instrumentos de gestión ( p. 6).
Es evidente, entonces, que las IES requieren de una gestión
eficaz que le permitan operar y desarrollar sus funciones con
éxito. Según Rodríguez, León y Galarza (2015), existen a la vez
otros argumentos que refuerzan la importancia de atender con
seriedad los temas inherentes a la gestión en las IES, tales como:
• Tienen lugar diferentes procesos, interrelacionados
entre sí y en constante interacción con el entorno, lo que
sugiere la necesidad de aplicar un abordaje holístico e
integral para gestionarlos.
• Existe gran heterogeneidad y cantidad de actores
implicados (internos y externos) en su desarrollo futuro,
lo cual exige llegar a consensos para evitar resistencias
innecesarias.
• La diversidad de actividades, la complejidad de
intereses y conflictos propios que se suscitan y que
pueden incidir en los procesos sustantivos, requiere
otorgar una mayor atención a la forma de gestionar los
mismos.
Para Galarza y Almuiñas (2015), la planificación estratégica se
ha convertido hoy en una necesidad, tanto para las empresas como
para las IES, más allá de la interpretación de sus falacias y
periodos de estancamiento. Por ello, el desafío que impone el
contexto actual hace que el análisis sostenido de las controversias
planetarias en el ámbito político, económico y cultural, le otorgue
un valor cada vez mayor al proceso de diseñar objetivos y las
estrategias para lograrlos con éxito dentro de cualquier
organización.
1.5 La planificación institucional en la Universidad San
Gregorio de Portoviejo
La gestión de planificación institucional tiene como base legal
la disposición quinta de la Ley Orgánica de Educación Superior
(LOES), la cual expresa lo siguiente:
Quinta.- Las universidades y escuelas politécnicas elaborarán
planes operativos y planes estratégicos de desarrollo institucional
concebidos a mediano y largo plazo, según sus propias
orientaciones. Estos planes deberán contemplar las acciones en el
campo de la investigación científica y establecer la articulación
con el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología, Innovación y
Saberes Ancestrales, y con el Plan Nacional de Desarrollo.
Cada institución deberá realizar la evaluación de estos planes
y elaborar el correspondiente informe, que deberá ser presentado
al Consejo de Educación Superior, al Consejo de Evaluación,
Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior y para efecto de la inclusión en el Sistema Nacional de
Información para la Educación Superior, se remitirá a la
Secretaria Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología
e Innovación.
Complementa el fundamento legal, el estatuto aprobado por la
universidad, según RPC-SO-29-No.515-2016, del 27 de julio de
2016, por el Consejo de Educación Superior, en los artículos 10,
11, 12, respecto a la planificación institucional, donde se señala:
Art.10.- La Planificación Institucional en la Universidad San
Gregario de Portoviejo, constituye uno de los aspectos relevantes
del proceso educativo, toda vez que tiene por finalidad orientar al
desarrollo organizacional, previendo las herramientas necesarias
para la dirección, la evaluación y coordinación de la prospectiva
institucional.
Art.11.- La Universidad San Gregario de Portoviejo elaborará
planes operativos y planes estratégicos de desarrollo institucional,
concebidos a mediano y largo plazo, articulados con el Plan
Nacional de Ciencia y Tecnología, Innovación y Saberes
Ancestrales, y con el Plan Nacional de Desarrollo, para el Buen
Vivir.
Desde el Reglamento de Planificación Institucional, también
se generan enfoques directrices en los que se enmarca legalmente
el desarrollo de la Planificación Institucional en todo su contexto.
En el contexto ecuatoriano y, puntualmente, en el sector de la
educación superior, asciende el nivel de importancia de la
Planificación estratégica y de los Planes Operativos Anuales; por
ende, de la Gestión Estratégica, no solo porque son las
herramientas que direccionan la correcta ejecución presupuestaria
y de proyectos institucionales, sino, además, porque son objeto
de evaluación en procesos de acreditación en el sistema de
educación superior del país.
Como ya se mencionó, las universidades y escuelas
politécnicas elaborarán planes operativos y planes estratégicos
que contemplen las acciones en el campo de la investigación
científica y establezcan la articulación con el Plan Nacional de
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La evaluación operativa anual y su impacto en la gestión estratégica de las organizaciones. Caso Universidad San Gregorio de Portoviejo
Valdiviezo Pinargote, Bravo Rosillo
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
Ciencia y Tecnología, Innovación y Saberes Ancestrales, y con el
Plan Nacional de Desarrollo.
En este sentido, en el Art. 10 del estatuto de la Universidad San
Gregorio de Portoviejo se señala que “…la Planificación
Institucional constituye uno de los aspectos relevantes del proceso
educativo, toda vez que tiene por finalidad orientar al desarrollo
organizacional, previendo las herramientas necesarias para la
dirección, la evaluación y coordinación de la prospectiva
institucional…” (USGP, 2019).
Es así que, de acuerdo al organigrama institucional, el
Departamento de Planificación Institucional, bajo la
Coordinación de la Dirección General de Desarrollo Institucional,
es el responsable de elaborar, ejecutar y monitorear los planes
Operativos Anuales (POA) alineados a las estrategias y objetivos
de la Planificación Estratégica de Desarrollo Institucional (PEDI)
(USGP, 2015).
El mencionado departamento cuenta con reglamento, políticas
y manual de funciones y procedimientos que le permiten gestionar
la Planificación Operativa Anual y la Planificación Estratégica
Desarrollo Institucional. Todos estos son de vital importancia
para la gestión, diseño, monitoreo y control de los procesos de
planificación institucional, los cuales han servido como referentes
para cada uno de los involucrados en las acciones en el corto,
mediano y largo plazo.
Gráfico 1
Involucrados en proceso de Planificación USGP
2. Materiales y Métodos
La investigación se desarrolló en la Universidad San
Gregorio de Portoviejo. El tipo de investigación explicativa es
un nivel más complejo, más profundo y más riguroso de la
investigación básica, cuyo objetivo principal es la verificación
de hipótesis causales o explicativas.
La presente investigación recurre al método cualitativo
para estudiar la efectividad de los procesos de elaboración y
difusión de la planificación anual operativa del año 2015 – 2019;
asimismo, se utilizó el método cuantitativo para realizar el
análisis de la ejecución del mismo. La investigación inició con
la recolección de documentos físicos y digitales sobre el objeto
de estudio; posteriormente se realizó el respectivo análisis, lo
que permitió caracterizar los hallazgos y llegar a las posibles
causas sobre el cumplimiento de las metas plasmadas en la
planificación estratégica.
La información se recopiló fundamentalmente de fuentes
secundarias, esto es de documentos institucionales como
reglamentos, informes y reportes relacionados con la
elaboración, ejecución y monitoreo de los planes operativos
anuales 2015-2019. Además, se aplicaron entrevistas como
fuente primaria, puntualmente a los involucrados estratégicos.
La selección de la población para el estudio se realizó a
través de la aplicación de grupos focales dirigidos a autoridades
académicas y administrativas, jefes departamentales, delegados
de planes operativos anuales y/o docentes vinculados a
proyectos de la USGP. En este sentido, la información fue
contundente y fiable.
La muestra se consideró de manera intencional, escogiendo
los grupos de personas involucradas en los procesos de
planificación institucional de la siguiente manera:
Directivos y Jefes Departamentales: 22
Delegados de Planes Operativos:15
Directores de Área y Coordinadores de Carrera: 6
3. Resultados
De acuerdo a la metodología de investigación aplicada, se
realizó investigación de los datos proporcionados por el
Departamento de Planificación Institucional, en la cual se
identificaron los niveles de gestión ejecutados y las afectaciones
en el incumplimiento de los mismos.
Se consideró un análisis cuanti-cualitativo, empleando como
fuente de información los datos del Departamento de Información
Estratégica de la USGP, el mismo que cuenta con un software de
gestión académica que permite generar reportes estadísticos de lo
planificado vs lo ejecutado en los programas y proyectos de cada
una de las áreas y departamentos de la institución. De esta manera
se evidencia la información que se detalla en la tabla 1, la misma
que reporta el periodo 2015-2019 en cuanto a la gestión de los
planes operativos y su incidencia o dificultades generadas para la
consecución de los objetivos estratégicos, permitiendo visualizar
Organización
Propietarios y
Accionistas:
Consejo de
Regentes
Empleados:
Satisfacción,
pago,
supervisión
Clientes:
Bienes y
servicios de
alta calidad
Acreedores:
Sujeto a
crédito,
responsabilida
d social
Administració
n: Eficiencia,
eficacia
Gobierno:
Leyes y
regilaciones,
competencia
justa
Comunidad:
Buen
ciudadano
corporativo,
contribución a
los asuntos de
la comunidad
Proveedores:
Operaciones
satisfactorias,
ingreso de
compra.
Graduados
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el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión estratégica de la
USGP (Ver tabla 1 y 2).
Además, en los resultados se han considerado, desde el punto
de vista cualitativo, los resultados de la aplicación de entrevistas
a los actores involucrados en los procesos de planificación
estratégica, particularmente jefes departamentales, directores,
jefe del Departamento de Planificación, coordinadores de carrera,
quienes a través de su opinión y criterio pueden expresar con
conocimiento de causa, y acorde a su experiencia, los aspectos
contemplados en las entrevistas. Estos criterios permiten realizar
un análisis de tipo correlacional entre los resultados cuantitativos
y cualitativos de la información. Esta información se puede
identificar en los resultados de entrevistas desarrolladas.
Gráfico 2
Resultados de los planes operativos 2015-2019
Tabla 1
Resultados de los planes operativos 2015-2019
Año
Porcentaje de
gestión
2015
85%
2016
82%
2017
87%
gestión de las unidades académicas
y departamentales.
Mejorar proceso de presentación de
resultados del seguimiento y
evaluación de los planes operativos
de las carreras y departamentos, de
acuerdo a la gestión realizada en el
primer semestre del 2017.
Nota. Información tomada de iInformes de seguimiento planes operativos
USGP, 2015-2019.
Tabla 2
Resultados de los planes operativos 2018-2019
Año
Porcentaje de
gestión
Incidencia / dificultades en
la ejecución de los planes
operativos
2018
87,16%
Escasas capacitaciones al personal
en la elaboración de planes
operativos, y al personal que se
designa como responsables en la
coordinación, ejecución y
seguimiento de planes operativos
de la gestión y cumplimiento de lo
planificado.
2019
86,95%
Limitado presupuesto, la
priorización del proceso de
evaluación institucional, lentitud en
el proceso de desembolso de
recursos, existe falta de trabajo en
equipo para articulación de
procesos.
Nota. Información tomada de informes de seguimiento planes operativos USGP,
2015-2019
Análisis de entrevistas
De acuerdo a los resultados de las entrevistas se
consideraron algunas preguntas para el análisis, los cuales se
consideraron como temáticas y las conclusiones a las personas
entrevistadas. En este sentido se consideraron los siguientes:
Importancia de la planificación estratégica para la gestión
de la universidad
Se ha generado organización institucional, optimización
de recursos humanos y económicos y una debida
planificación presupuestaria.
Ha permitido medir la eficacia y eficiencia en la gestión
administrativa y académica de la institución, obteniendo
resultados favorables para la comunidad que se educa en
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Valdiviezo Pinargote, Bravo Rosillo
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
ella.
Mejorar la comunicación interna, mantener una
permanente capacitación sobre elaboración de
proyectos.
Acciones que se pueden mejorar en la gestión
estratégica de la institución
Estar en permanente monitoreo con el mercado
competitivo, para generar estudios con propuestas de
vanguardia, acorde a las necesidades del territorio y al
presupuesto de la institución. Se debe coordinar entre el
departamento de planificación y gestión académica y
administrativa de la institución, el cumplimiento de las
evidencias que sobre cada proyecto o actividad se
generen.
Medidas preventivas y correctivas que se ejecutan para
mejorar los procesos de la gestión de la planificación
estratégica.
Causas que afectan el cumplimiento de los planes
operativos de la institución
Aspectos económicos, priorización de gestión o de
indebida administración de tiempos.
Estrategias de mejoras que se pueden implementar
para tener una buena práctica de la gestión estratégica
Involucramiento, participación y conocimiento de
la estrategia de todos.
Aplicar métricas o indicadores.
Campaña par fortalecer la cultura de planificación
opertativa.
Capacitación continua sobre herramientas de
planificación.
Seguimiento sistemático a los objetivos y metas
planificadas a través de un software de gestión institucional.
Mecanismos utilizados para el monitoreo y control en la
ejecución del Plan Operativo Anual – Coordinaciones de
Carreras
Tener un docente delegado que esté en constante
comunicación con el departamento de planificación y con los
docentes responsables de cada proyecto o actividad.
Seguimiento de acuerdo al cronograma de cada
proyecto.
Estrategias de mejoras para la implementación de una buena
práctica de la gestión estratégica – Coordinadores
Debe estar alineado con las demandas del contexto, de
la propia institución y de la carrera.
Capacitar a los actores de los proyectos.
Comunicación efectiva entre los departamentos
involucrados de las funciones sustantivas.
Vinculación para la implementación y seguimiento de los
planes operativos
Comunicación efectiva entre los departamentos
involucrados de las funciones sustantivas.
La participación activa de los estudiantes permite
obtener información sobre sus necesidades y aportes a los
procesos de fortalecimiento académico.
Participación a traves de representantes
estudiantiles, en actividades de planificación y rendición de
cuentas.
Reuniones periódicas antes y después de los
proyectos programados/ejecutados.
4. Discusión
Walter y Pando (2014) aseveran que un factor importante a
considerar es la planificación operativa y su vinculación con el
presupuesto. Es necesario satisfacer esta articulación y con
frecuencia se da que el planeamiento estratégico, al ser ejercicio
gerencial, es útil por la reflexión sistemática; sin embargo, se
relegan algunas aspectos cotidianos en la ejecución de
actividades. En varias organizaciones existe la independencia de
la formulación con respecto a la preparación o análisis
presupuestario, lo cual puede incurrir en una brecha entre la
planificación y la gestión.
Los resultados expresados en las entrevistas ratifican lo
expuesto por los autores antes citados, ya que se evidenció que la
operatividad de las actividades programas en los Planes
Operativos pueden interrumpirse por aspectos de diversa índole,
lo que requiere de una efectiva intervención para reducir la brecha
entre la planificación y su operativización.
Por lo anteriormente expuesto, se vuelve evidente y necesario
la consideración de estrategias y mecanismos de mejora en los
procesos de implementación, seguimiento, monitoreo y control
que conlleven a la consecución de un perfeccionamiento entre lo
planeado y ejecutado, con la participación efectiva de todos los
involucrados, evidenciando riesgos y oportunidades durante la
planificación operativa en todas las áreas de gestión, para mitigar
o minizar el impacto de la no ejecución.
La sistematización de la información ha sido un proceso
relevante en los procesos de seguimiento, monitoreo y control de
los planes operativos y su alineación en la gestión estratégica de
la USGP; sin embargo, se hace relevante considerar otros
REVISTA RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. EDICIÓN CONTINUA.UTM - ECUADOR
e-ISSN 2528-8075/ VOL 8/No. 1/ENERO- ABRIL /2023/pp. 18-25
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La evaluación operativa anual y su impacto en la gestión estratégica de las organizaciones. Caso Universidad San Gregorio de Portoviejo
Valdiviezo Pinargote, Bravo Rosillo
Unidad de Cooperación Universitaria. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo. Ecuador
elementos. En este sentido, considerar los elementos del enfoque
estratégico, enfoque de gestión por proceso y el enfoque centrado
en los recursos, tal como expresan Rodríguez et al. (2021), es
decir, que exista una sinergia que tenga como resultado la
integración de un modelo de gestión con un enfoque en procesos
en la planificación operativa, que conlleve a un resultado hacia la
satisfacción de los usuarios y gestión de calidad.
Es relevante también considerar lo manifestado por diversos
autores, y en concordancia con los resultados obtenidos, con
respecto a la necesidad de considerar los grupos de interés para la
consecución del planeamiento estratégico y operativo, de manera
que conlleve a una sinergia hacia los fines institucionales.
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Distribución
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Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.
Conflicto de intereses
Los autores declaran la inexistencia de conflicto de
interés con institución o asociación comercial de cualquier
índole.
Agradecimientos
Agradecemos a la Universidad San Gregorio de Portoviejo,
sus autoridades y directivos por proporcionar información para la
consecución del proceso de investigación respecto a la
planificación institucional. Esta investigación puede servir como
referente de futuras investigaciones en el ámbito de la temática
planteada.