Autor 1, Autor2, Autor 3 y Autor 4. Título artìculoxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.
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Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
Procedure for the integration of two processes for a cuban hotel
Eduardo Alejandro Pino Huguet *
Grupo Hotelero Cubanacan, Ingeniero Industrial, Subdirector adjunto hotel, La Habana,
Cuba
eaph1994@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/000-0001-5086-5262
Roberto López Boudet
Universidad Tecnológica de La Habana, Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor Titular, La
Habana, Cuba
boudet@ind.cujae.edu.cu
ORCID: https://orcid.org/000-0002-1445-4818
*Dirección para correspondencia: eaph1994@gmail.com
Artículo recibido el 13-02-2023 Artículo aceptado el 30-04-2023 Artículo publicado el 04-05-2023
Conflicto de intereses no declarado
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador
Citación de este artículo: Pino, E., López, R. (2023). Procedimiento para la
integración de dos procesos en un hotel cubano. Recus, 8(2), 38- 62. https://doi.org/
10.33936/recus.v8i2.5554
PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL
EDICIÓN CONTINUA UNIDAD DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA
UTM – ECUADOR
e-ISSN 2528-8075
recus@utm.edu.ec
http://revistas.utm.edu.ec/index.php/Recus
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Resumen
Para la economía cubana el turismo representa un sector estratégico; por ello, ha
aprobado un conjunto de medidas para su incentivo, entre las que se destaca la
reparación de habitaciones e instalaciones hoteleras a través de las inversiones lo que
garantiza el incremento de la satisfacción de los visitantes a la Isla. En este sentido,
se ha comprobado que una de las deficiencias que afectan este bienestar radica en la
falta de integración entre los procesos de Ama de Llaves (limpieza de habitaciones) y
de Servicios Técnicos. Por tanto, el objetivo de este trabajo es diseñar un
procedimiento para la integración de ambos procesos en un hotel cubano. El modelo
escogido está basado en el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), que tiene en
cuenta la gestión de riesgos, sus efectos y sus causas; para determinar los índices de
severidad, ocurrencia y detección. Calcular, así, el número de prioridad de riesgo y,
con este valor, establecer un orden en la gestión de sus riesgos. La aplicación
estableció un orden a las causas de uno de sus modos de fallos (riesgos), según el
número de prioridad de riesgo y severidad.
Abstract
For the Cuban economy, tourism represents a strategic sector; therefore, a set of
measures has been approved to incentivize it, among which the repair of hotel rooms
and facilities through investments stands out, guaranteeing an increase in visitor
satisfaction to the island. In this sense, it has been found that one of the deficiencies
that affects this well-being is the lack of integration between the Housekeeping (room
cleaning) and Technical Services processes. Therefore, the objective of this work is to
design a procedure for the integration of both processes in a Cuban hotel. The chosen
model is based on Failure Modes and Effects Analysis (FMEA), which takes into
account risk management, its effects, and causes; to determine the severity,
occurrence, and detection indexes. Thus, calculating the risk priority number and, with
this value, establishing an order in the management of its risks. The application
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
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established an order to the causes of one of its failure modes (risks), according to the
risk priority number and severity.
Palabras clave/Keywords
Procesos hoteleros, Gestión de riesgos en el sector turístico, Modelos de gestión de
riesgos, Integración de procesos/ Hotel Processes, Risk Management in the Tourism
Sector, Risk Management Models, Process Integration.
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1. Introducción
El turismo es una de las áreas más influyentes en la economía mundial y, en
los últimos años, se ha convertido en pieza clave para el crecimiento económico de
muchos países. Después de la Segunda Guerra Mundial, empieza a expandirse de
forma considerable, con un crecimiento de las corrientes turísticas internacionales. En
aquella época se realizaban abundantes viajes cortos, lo cual entra dentro del llamado
turismo interno; las condiciones económicas y sociales a nivel mundial han llevado la
masificación de este fenómeno, motivando a las personas a realizar visitas fuera del
país correspondiente; a esto se le conoce como turismo internacional (Sturzenegger,
et al, 2008).
Desde el año 1950 los arribos por turismo internacional y los ingresos han
aumentado considerablemente, propiciando que cada vez vayan surgiendo nuevos
lugares de interés, siendo la distribución geográfica el principal eslabón a analizar en
este aspecto (Sturzenegger, et al, 2008).
El área de América tiene un gran potencial para impulsar el turismo, puesto que
es rica en cultura e historia, además de que en ella existen maravillas arquitectónicas
y naturales, así como la hospitalidad de sus habitantes. Es un sector joven que poco
a poco se ha convertido en una prioridad para los países de la región. El
fortalecimiento institucional llevado a cabo en los últimos años, ha promovido el diseño
de nuevas políticas, todas destinadas al desarrollo de los sectores público, privado y
social que tienen que ver con el turismo (OMT, 2013).
El Caribe en particular, posee en sus recursos turísticos altos valores estéticos:
las playas y los arrecifes coralinos, también una abundante flora y fauna con una alta
biodiversidad y endemismo, y sus valores socio-culturales. Por esto, el área se ha
convertido en uno de los principales destinos turísticos, siendo el turismo el
componente socio-económico fundamental de la mayoría de sus países (Salinas y
Mundet, 2016).
En el Caribe, Cuba es de los destinos que mayores visitas recibe anualmente,
siendo a principios de la década de los 50 el principal polo turístico del área, el de
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Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
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mayor cantidad de habitaciones y capacidad de alojamiento, recibiendo una cantidad
de turistas superior a la cuarta parte del total de visitantes del Caribe y el doble del
segundo destino en importancia (Salinas y Mundet, 2016).
Entre los años setenta y ochenta, se empieza a recuperar lentamente el turismo
internacional proveniente principalmente de Europa y Canadá. A partir de 1989, con
la caída del campo socialista, el país perdió el 80% de sus importaciones y
exportaciones y supuso una caída del producto interno bruto de un 35%, con lo cual
obligó a definir el turismo como la actividad más importante para su reactivación
económica (Salinas y Mundet, 2016).
Por ello, las políticas estatales aprobadas por el Gobierno Cubano plantean que
el turismo juega un papel principal en el futuro del país, nombrándolo como “sector
estratégico”. Ningún otro sector en Cuba tiene las condiciones y las ventajas para
generar beneficios tan importantes. El segmento turístico es el único que tiene las
mayores posibilidades de expansión, además de beneficiarse de condiciones de
mercados muy favorables (Feinberg y Newfarmer, 2016).
La organización del sector se fortalece con la creación del Ministerio de Turismo
(1994), encargado de diseñar y ejecutar la política turística para lograr su desarrollo a
través de la competitividad global, la rentabilidad y su sustentabilidad. La estructura
del turismo cubano está constituida por dicho Ministerio al cual se subordinan
instituciones de alojamiento, agencias de viajes, servicios y extrahoteleras.
Precisamente en las de alojamiento, el gobierno cubano ha aprobado
estrategias para seguir explotando las potencialidades que la isla presenta, entre las
cuales se encuentran la reparación de habitaciones e instalaciones, y la de dar
seguimiento a inversiones, las que consisten en garantizar, como objetivo priorizado,
la recuperación y puesta en operación de las habitaciones fuera de orden (Ministerio
de Economía y Planificación, 2020).
El Grupo Cubanacán es uno de los de mayor reconocimiento, al tiempo que
mantiene un destacado posicionamiento en el mercado internacional. Mediante sus
turoperadores, en cada mercado emisor, comercializa los más diversos productos
turísticos: sol y playa, naturaleza, ciudad-cultura, calidad de vida y turismo
especializado.
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Entre los atributos que más distinguen al Grupo se encuentran sus marcas
comerciales, concebidas teniendo en cuenta los motivos de viaje: Brisas y Club Amigo,
diseñadas para que el visitante pueda disfrutar de los mejores destinos de playa;
Horizontes, ideada para quienes procuran el contacto directo con la naturaleza;
Hoteles E, instalaciones emblemáticas, de altos estándares y atención personalizada
para los amantes de la cultura y las ciudades patrimoniales; y, por último, Cubanacán
Hoteles, creada para largas estancias y recorridos por ciudades de toda Cuba
(Cubanacán, 2017).
En la actualidad el Grupo opera, de conjunto con prestigiosas cadenas
internacionales, parte de su planta hotelera en los principales destinos turísticos y
continúa promoviendo la asociación de inversionistas extranjeros para fundar otras
empresas mixtas dirigidas a la construcción y explotación de nuevos hoteles
(Cubanacán, 2017).
No obstante, aún subsisten reservas en uno de sus hoteles de ciudad referidos
a:
1. Insatisfacción de los huéspedes con la limpieza de las habitaciones,
relacionado con el proceso de Ama de Llaves.
2. Bajo porciento de habitaciones certificadas, relacionado con el proceso
de Servicios Técnicos (SS.TT.).
Lo que está relacionado con la importancia de integrar estos dos procesos
hoteleros en coherencia total con uno de los componentes del Sistema de Control
Interno (Ambiente de control) el que: “requiere de una adecuada interrelación y
coordinación de trabajo entre las áreas que ejecutan los procesos, actividades y
operaciones” (Resolución 60/2011:42).
Por lo que el objetivo general de este trabajo es diseñar un procedimiento para
la integración de los procesos de Ama de Llaves y de SS.TT. en un hotel cubano.
Se utilizaron diversos métodos de investigación, el teórico: análisis-síntesis,
inducción-deducción, histórico-lógico, enfoque sistémico; el empírico: la observación
directa de la actividad estudiada y la entrevista a varios trabajadores; el estadístico: el
coeficiente de concordancia Kendall, el estadígrafo de la mediana.
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
44
Se espera como resultado y aporte práctico la integración de dos procesos
básicos que sirva como base para otros procesos en la hotelería cubana.
2. Materiales y Métodos
Los procesos están adquiriendo significativa importancia en la organización y
gestión de las empresas a nivel global, de ahí que gradualmente se están convirtiendo
en la base operativa y estructural de un número creciente de estas. Zaratiegui (1999),
expone que la tendencia de llevar a cabo el enfoque de la gestión basado en los
procesos a las entidades, comienza a manifestarse después de las limitaciones
puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas y en sucesivos intentos
de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.
Según Trischler (1998), el nuevo enfoque permitirá que las empresas
identifiquen las interacciones de sus procesos, así como su gestión y permitirá, por
tanto, elevar su competitividad. En el marco específico de la actividad turística este
enfoque adquiere significativa relevancia, debido fundamentalmente, a los
innumerables procesos que se desarrollan en este sector, sus características
particulares y los servicios que se brindan.
En el caso del turismo, sus actividades tienen relación con los procesos
productivos que se desarrolla en ese sector. Se dividen en: alojamiento, comercio,
restaurantes y bares, manufacturas (incluyendo producción artesanal), transporte,
servicios de esparcimiento y otros (revelado y servicio de fotografía, alquiler de
automóviles, servicios de administración y promoción turística, etc.) (INEGI, 2013).
El sector del turismo que, como se dijo anteriormente, es uno de los más
dinámicos dentro de la economía, debe gestionar los procesos que realiza de manera
particular, debido a la complejidad que encierra la relación: sociedad, cultura,
economía, finanzas, entre otros factores. Además, dicho servicio se caracteriza por
no poder ser almacenado: la entrega se hace directamente al cliente, incluyendo
aspectos tangibles e intangibles, la intensiva utilización de mano de obra, alta
velocidad de respuesta, y a todo esto se les añaden las innovaciones tecnológicas
aplicadas a las diferentes áreas.
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La administración hotelera forma parte fundamental en la industria turística, por
medio de ésta, las empresas son capaces de planificar, administrar, dirigir y controlar
los recursos de las distintas industrias de la hospitalidad utilizando las capacidades
administrativas y analíticas, para adaptarse a los constantes cambios de la industria.
Se trata de un área muy dinámica, que requiere varios talentos y que permite
interactuar con clientes de distintos países y diversas culturas.
El ámbito de esta administración requiere estar capacitado para operar y
supervisar las áreas de alimentos y bebidas, recepción y habitaciones, en empresas
de hospedaje y de servicios gastronómicos; planificar y coordinar eventos y
banquetes, de acuerdo a protocolos establecidos, atendiendo a clientes nacionales e
internacionales (Sánchez, 2017). En ese sentido la integración de todas sus áreas
reviste una importancia capital.
Son diversos los autores que han abordado el tema de la integración a través
de los Sistemas Integrados de Gestión (SIG) y de la Integración de los Sistemas de
Dirección (ISD). Sin embargo, en toda la literatura revisada no se pudo hallar un
modelo para la integración entre los procesos de servicios en establecimientos
turísticos. Por lo que se hizo necesaria la búsqueda de diversos modelos existentes
para diseñar uno que permita dar cumplimiento al objetivo general de esta
investigación.
Se puede definir integración como una combinación de muchos elementos
interrelacionados de los sistemas de gestión buscando lograr la mayor efectividad del
sistema. Por lo tanto, un Sistema Integrado de Gestión (SIG) se define como un
sistema de gestión que, al combinar todos sus elementos con los componentes del
negocio, le permiten lograr su propósito y su misión (Renderos, 2016).
Para este autor se han ido desarrollando estándares por diversas
organizaciones debido a que no existe uno con carácter internacional, publicado por
ninguna ISO. Paralelamente, se han mejorado poco a poco algunos de estos
estándares internacionales para incrementar la compatibilidad.
La Integración del Sistema de Dirección de la empresa es la coordinación de
todos los procesos a través de las relaciones que agregan valor (también llamadas
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Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
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horizontales) o refuerzan el cumplimiento de la misión para satisfacer las necesidades
presentes y futuras de la sociedad y los clientes (Alfonso, 2007).
Bolaño (2014) concluye, basándose en los criterios de diferentes autores, que
existen diferentes formas de analizar la integración de los sistemas de dirección y
gestión empresarial:
• Integración de funciones, subsistemas y procesos con el nivel
estratégico de la organización
• Integración de procesos, proyectos y la gestión por competencia para el
diseño organizacional
• Integración basada en la cooperación o colaboración
• Integración basada en las tecnologías de información y comunicación
• Gestión integrada de las cadenas de suministro
• Integración del sistema de dirección de la empresa a nivel corporativo,
materializado en varios trabajos teóricos prácticos
Fue este autor quien incluyó la gestión de riesgos dentro de la integración de
los sistemas de dirección y definió un indicador Capacidad de Dirección Estratégica
(CAPE) para evaluar esta gestión.
Según la NC ISO 31000: 2018, la gestión de riesgos es un conjunto de
actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización con relación al riesgo.
Es iterativa y asiste a las organizaciones a establecer su estrategia, lograr sus
objetivos y tomar decisiones informadas. Este tipo de gestión es parte de la
gobernanza y el liderazgo y es fundamental en la manera en que se gestiona la
organización en todos sus niveles. Además, es parte de todas las actividades
asociadas con la organización e incluye la interacción con las partes interesadas.
Considera los contextos externo e interno, incluido el comportamiento humano y los
factores culturales.
Existen un grupo herramientas y técnicas, algunas más sencillas que otras, que
se pueden emplear para la gestión de riesgos. Las más utilizadas son:
• Análisis modal de fallos y efectos (AMFE): Permite la identificación,
evaluación y prevención de los posibles fallos y los efectos que pueden aparecer en
un producto, en un servicio o en un proceso. Documenta el conocimiento existente y
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las acciones sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora
continua. Asegura que cualquier fallo que pueda ocurrir no cause daño al consumidor
o tenga un impacto grave en el sistema
• Análisis modal de efectos y fallos y su criticidad (AMFEC): Permite
identificar los puntos en que la adopción de acciones preventivas adicionales, resulta
apropiada para minimizar los riesgos. Permite clasificar los modos sobre la base de
sus riesgos relativos
• Análisis por Árbol de Fallos (AAF): Evalúa uno por uno los fallos de un
sistema (o subsistema), combinando múltiples situaciones, con el fin de averiguar sus
orígenes. Puede utilizarse para establecer el camino hasta la causa raíz del fallo,
investigar las reclamaciones o las desviaciones con el fin de conocer la causa
desencadenante y asegurar que las mejoras pretendidas resolverán completamente
la cuestión
• Análisis de riesgos y puntos críticos de control (HACCP): Ayuda a
investigar sistemáticamente los riesgos y tenerlos bajo control. Analiza, evalúa,
previene y controla los riesgos y las consecuencias adversas de los peligros debido al
diseño, desarrollo, producción y utilización de los productos. Esta herramienta es
utilizada mayormente en los procesos donde los productos deben poseer elevados
niveles de inocuidad
• Análisis preliminar de riesgos (PHA): Aplicar la experiencia previa o en
el conocimiento de un fallo, con el fin de identificar futuros peligros, situaciones de
riesgo y sucesos que puedan causar daños. También, puede utilizarse en la
estimación de la probabilidad de que ocurran fallos para una actividad, instalación,
producto o sistema dado, en el diseño de productos, procesos e instalaciones, así
como para evaluar los tipos de peligro para el tipo de producto general, y finalmente
el producto específico
Al analizar estas herramientas y dadas las características de los procesos
objeto de estudio, se propone utilizar el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE),
que tiene una mayor aplicabilidad con respecto a las otras en cuanto a la identificación,
evaluación y prevención de los posibles fallos y sus respectivos efectos. Registra el
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conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas
para lograr una mejora continua y asegura que cualquier fallo que pueda ocurrir no
cause daños posteriores o tenga un impacto significativo en el sistema.
Las organizaciones vinculadas a las actividades del sector turístico son las
responsables de gestionar los riesgos que se producen en él. Entre los riesgos más
comunes se destacan:
• Los recursos humanos con los que cuenta la organización, la
profesionalidad de los trabajadores es un factor clave. La mala gestión de este tipo de
recurso, puede ocasionar la aparición de riesgos para la organización. Por ello, es
necesario prestar atención al talento, innovación y capacitación, lo que permitiría
ofrecer servicios y productos de calidad
• Los hurtos llevados a cabo por el personal de la organización y por sus
usuarios, suponen uno de los principales riesgos a los que deben hacerle frente. Una
de las soluciones es realizar periódicamente auditorías en todos los departamentos
de la organización
• Suplantación de la identidad, en muchas ocasiones se da el caso en el
que ciertas organizaciones gestionan servicios y productos de las empresas turísticas
sin realmente haberse contratado. La consecuencia es que los clientes que se
suponen que han reservado este tipo de servicios cuando llega al establecimiento no
puede disfrutar de ello y las organizaciones reciben un elevado número de quejas
• Contratación de servicios a través de internet, en estos casos es
necesario el uso de una tarjeta para realizar el pago y es muy posible que no sea la
tarjeta del cliente que va a disfrutar
• La elaboración de nuevas normativas ambientales que suponen un coste
añadido
Como se mencionó, el procedimiento diseñado parte del modelo AMFE para la
integración de los procesos de Ama de llaves y de Servicios Técnicos para un hotel
cubano.
Se parte de la gestión de sus riesgos y su clasificación en cuanto a los indices
de Severidad de los fallos (S), de Ocurrencia (O) y de Detección (D) para calcular el
Número de Prioridad de Riesgo (NPR).
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Se deben conocer riesgos y sus datos históricos de las probabilidades de
ocurrencia; para ello, se debe contar con un grupo de especialistas conformado por
un mínimo de 5 trabajadores, experimentados en ambos procesos estudiados, que
brinde la información necesaria para su valoración.
Estos especialistas clasifican los riesgos, según el Índice de Severidad (S), de
Ocurrencia (O) y Detección (D), tal como se muestra en la tabla 1, 2 y 3
respectivamente. Se recomienda el método Delphi o el coeficiente Alfa de Cronbach
para comprobar la concordancia entre ellos.
Tabla 1
Determinación del Índice de Severidad (S)
Efectos
Categoría
Puntuación
Afecta la seguridad del huésped y origina daños
mayores al hotel
Catastrófico
10
Afecta a la seguridad del huésped o provoca daños
económicos al hotel
Crítico
9
Origina parada de la jornada laboral y cambios en los
procedimientos
8
Origina la necesidad de selección de todo el proceso
Mayor
7
Requiere parada larga del proceso y origina cambios
de trabajo en curso
6
Requiere parada larga del proceso
5
Requiere parada corta del proceso
Menor
4
Perceptible y perturba ligeramente el proceso
3
Perceptible, pero no perturba el proceso
2
Imperceptible o sin efecto
Leve
1
Nota: Bestratén y Orriols, (2004)
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Tabla 2
Determinación del Índice de Ocurrencia (O)
Probabilidades de ocurrencia
Muy alta (el fallo es casi inevitable)
Alta (generalmente asociada con procesos
anteriores similares que han fallado bastante)
Moderada (generalmente asociada con procesos
anteriores similares que han fallado
ocasionalmente)
Baja (fallos aislados asociados con procesos
similares anteriores)
Muy baja (fallos aislados asociados con procesos
anteriores iguales)
Remota (el fallo es improbable o imposible, no hay
fallos asociados a procesos anteriores iguales)
Nota. Bestratén y Orriols, (2004)
Tabla 3
Determinación del Índice de Detección (D)
Criterios de detección
Probabilidad
Puntuación
Indetectable
Imposible
10
Detección posible solo por el huésped
Muy remota
9
Fallo imposible de detectar en el proceso
Remota
8
Fallo no fácilmente detectable en el proceso
Muy baja
7
Detección únicamente posible en supervisiones finales
Baja
6
Detección poco probable a lo largo del proceso, pero
posible en el control final
Moderada
5
Detección poco probable en esa actividad, pero muy
probable en el siguiente
Moderadamente
alta
4
Poca probabilidad de que el defecto pase a otra área
o actividad
Alta
3
Detección probable, existe inspección visual del
proceso
Muy Alta
2
Detección asegurada, el proceso se detiene
automáticamente al aparecer el fallo
Segura
1
Nota: Bestratén y Orriols, (2004)
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De esta manera, cada especialista otorga su valoración calculándose la mediana
de cada una, como se muestra en las tablas 4, 5 y 6:
Tabla 4
Evaluación del índice de severidad (S) de cada efecto por especialistas
Efectos
Evaluación de los
especialistas
Valor seleccionado
(Mediana)
1
2
3
…
n
Ef1
Ef2
.
Efm
Tabla 5
Evaluación del índice de ocurrencia (O) de las causas por especialistas
Probabilidades de
ocurrencia (causas)
Evaluación de los especialistas
Valor
seleccionado
(Mediana)
1
2
3
…
n
C1
C2
.
Cm
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52
Tabla 6
Evaluación del índice de detección (D) en los controles
Probabilidades de
detección (controles)
Evaluación de los especialistas
Valor seleccionado
(Mediana)
1
2
3
…
n
C1
C2
.
Cm
Con estos índices calculados, para cada uno de los riesgos, se halla el Número
de Prioridad de Riesgo (NPR) a través de la fórmula:
NPR = S x O x D, que se resume en la tabla 7
Tabla 7
Resumen de los valores calculados
Modo
potencial de
fallo
Efectos
S
Causa
s
O
Contro
les
D
NPR
Se elaboran acciones sobre los riesgos que tengan un NPR superior a 100 o
un índice de severidad superior a 5, en orden de mayor a menor, de la siguiente
manera:
• NPR mayor o igual a 100, el orden se hace de mayor a menor,
independientemente del valor de su índice de severidad
• NPR menor que 100 (aceptable), pero con severidad igual o superior a
5, la prioridad es para el de mayor índice de severidad
• En caso de que coincidan los valores de severidad, se prioriza el de
mayor NPR.
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El resumen ayuda a establecer el orden de los riesgos y observar las causas
que lo provocan teniendo en cuenta los valores de NPR y S correspondientes, se
propone la tabla 8:
Tabla 8
Tabla para ordenar los riesgos
Riesgos
Causas
Nivel de Prioridad del Riesgo
(NPR)
Índice de Severidad
(S)
La respuesta a los riesgos, a partir de las acciones correctoras, se basa en medidas
para reducir la probabilidad de ocurrencia de las causas y para mejorar la detección
mediante los controles.
3. Resultados
Para la aplicación del procedimiento se escogió un hotel cubano donde se
identificó que los modos potenciales de fallos del proceso de SS.TT. que repercuten
directamente sobre el proceso de Ama de Llaves son:
1. Pérdidas, roturas y extravíos de los útiles y herramientas.
2. Pérdida, extravío y desvío de recursos e insumos destinados a las
inversiones.
La gestión de riesgos en el hotel está directamente relacionada con el Sistema
de Control Interno (Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la República).
Los principales responsables de cada área o departamento actualizan anualmente su
plan de prevención de riesgos. En caso de que sucedan hechos extraordinarios en un
período menor al de la actualización del plan, se ajustan los nuevos sucesos o riesgos
identificados.
No obstante, contar con un plan de prevención de riesgos bien definido, no se
le presta la atención que requiere, puesto que subsisten insatisfacciones de los
huéspedes relacionados con el proceso de SS.TT.
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
54
A modo de ejemplo, se toma el primero de los modos potenciales de fallos
anteriormente planteado por el Departamento de SS.TT. del hotel objeto de estudio
para aplicar el modelo descrito.
Ya conocidos sus datos históricos de las probabilidades de ocurrencia,
determinados por un grupo de cinco especialistas con experiencias en esa labor y
aplicado el coeficiente Kendall (W=0,93), se concluye que hay concordancia entre
ellos y sus valoraciones pueden ser utilizadas para la estimación de los índices de
severidad, ocurrencia y detección.
Las pérdidas, roturas y extravíos de los útiles y herramientas pueden tener
como efectos:
1. Diferencias en los conteos físicos
2. Extracción fuera de la instalación, sin que se emita el modelo establecido
3. Descontrol en la declaración de su destino final
Como probabilidades de ocurrencia o causas:
1. Deficiente conteos de existencias en el almacén
2. Deficiente uso de la documentación correspondiente y negligencia del
personal de seguridad
3. Deficiente chequeo del trabajo realizado
Y como controles:
1. Realizar conteos físicos periódicos en el almacén
2. Chequear los útiles y herramientas bajo responsabilidad los operarios
3. Inspeccionar el trabajo realizado, el empleo de los útiles y las
herramientas
Con la escala de la puntuación de los efectos de la tabla 1 y con el modelo de
la tabla 4, se evalúa la severidad de cada efecto, como se muestra en la tabla 9:
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EDICIÓN CONTINUA UNIDAD DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA
UTM – ECUADOR
e-ISSN 2528-8075
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55
Tabla 9
Determinación del índice de severidad (S) para las pérdidas, roturas y extravíos
de los útiles y herramientas
Efectos
Evaluación
Valor
(Mediana)
1
2
3
4
5
Diferencias en
los conteos
físicos
3
4
4
3
3
3
Extracción
fuera de la
instalación,
sin que se
emita el
modelo
establecido
5
6
5
5
6
5
Descontrol en
la declaración
de su destino
final
9
9
8
8
9
9
De igual manera se utilizan las tablas 2 y 5 para la determinación del índice de
ocurrencia (tabla 10):
Tabla 10
Determinación del índice de ocurrencia (O) para las pérdidas, roturas y
extravíos de los útiles y herramientas
Probabilidades de
ocurrencia
(causas)
Evaluación
Valor
(Mediana)
1
2
3
4
5
Deficiente conteos
de existencias en el
almacén
2
2
2
2
2
2
Deficiente uso de la
documentación
correspondiente
3
4
4
4
3
4
Negligencia del
personal de
seguridad
2
3
4
4
3
3
Deficiente chequeo
del trabajo realizado
2
3
2
2
2
2
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
56
Y las tablas 3 y 6 para la determinación del índice de detección (tabla 11):
Tabla 11
Determinación del índice de detección (D) para las pérdidas, roturas y extravíos
de los útiles y herramientas
Criterios
de detección
(controles)
Evaluación
Valor
(Median
a)
1
2
3
4
5
Realizar
conteos físicos
periódicos en el
almacén
2
2
2
2
2
2
Chequear
los útiles y
herramientas bajo
responsabilidad
los operarios
3
2
3
3
2
3
Verificar el
trabajo de los
agentes de
seguridad
2
3
2
3
2
2
Inspeccion
ar el trabajo
realizado, el
empleo de los
útiles y las
herramientas
2
4
3
3
4
3
Con el valor de la mediana calculado para cada efectos, causas y controles, se
calcula el Número de Prioridad del Riesgo (NPR) para este ejemplo se escogió un
modo potencial del fallo: Pérdidas, roturas y extravíos de los útiles y herramientas,
como se muestra en la tabla 12:
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57
Tabla 12
Cálculo del NPR para las pérdidas, roturas y extravíos de los útiles y
herramientas
Efectos
S
Causas
O
Controles
D
NPR
Diferencias en
los conteos
físicos
3
Deficiente
conteos de
existencias en
el almacén
2
Realizar
conteos físicos
periódicos en el
almacén
2
12
Extracción fuera
de la instalación,
sin que se emita
el modelo
establecido
5
Deficiente uso
de la
documentación
correspondiente
Negligencia del
personal de
seguridad
4
3
Chequear los
útiles y
herramientas
bajo
responsabilidad
los operarios
Verificar el
trabajo de los
agentes de
seguridad
3
2
60
30
Descontrol en la
declaración de
su destino final
9
Deficiente
chequeo del
trabajo
realizado
2
Inspeccionar el
trabajo
realizado, el
empleo de los
útiles y las
herramientas,
dar baja a los
deteriorados y
aplicar
responsabilidad
material
3
54
Así se procede para varios modos potenciales de fallo (riesgos) que pueda
tener el hotel objeto de estudio, de manera que se pueda ordenar los riesgos y causas
según su valor de NPR y S.
Para el ejemplo, no hay ninguno NPR mayor que 100, pero hay un S superior
a 5; el orden es el que se muestra en la tabla 13:
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
58
Tabla 13
Orden de las causas y controles del modo de fallo Pérdidas, roturas y extravíos
de los útiles y herramientas
Riesgos
Causas
Nivel de
Prioridad del
Riesgo (NPR)
Índice
de Severidad
(S)
Pérdidas, roturas
y extravíos de los
útiles y
herramientas
Deficiente chequeo del
trabajo realizado
54
9
Deficiente uso de la
documentación
correspondiente
60
5
Negligencia del personal
de seguridad
30
5
Deficientes conteos de
existencias en el almacén
12
3
4. Discusión
El Departamento de Ama de Llaves es el encargado de la limpieza y el
acondicionamiento de las habitaciones; por lo que se hace necesario clasificarlas,
según su complejidad, en:
• Vacías limpias: Sin ocupar y preparadas para nuevos huéspedes
• Ocupadas
• Vacía sucia: Los huéspedes han salido definitivamente y hay que
prepararlas para nuevos.
• Fuera de orden: Habitaciones con problemas de avería o en proceso de
reparación.
La integración se manifiesta por la supervisión del Departamento de Ama de
Llaves a la habitación y determina si la solución de roturas y averías fue realizada
correctamente por el mantenimiento, según lo planificado; en caso de confirmarse se
procede de la siguiente manera:
• Declara la habitación como vacía sucia, informando al área de
Recepción.
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59
• Informa a la Camarera de habitación la limpieza profunda a realizar para
clasificarla como vacía limpia.
• Después de la limpieza se hace un chequeo por la Supervisora.
La evaluación de los riesgos incluye el análisis y su valoración. El análisis se
puede realizar con diferentes grados de detalle y complejidad, dependiendo del
propósito, la disponibilidad y la confiabilidad de la información y los recursos
disponibles. Las técnicas pueden ser cualitativas, cuantitativas o una combinación de
éstas, dependiendo de las circunstancias y el uso previsto. La valoración es apoyar la
toma de decisiones, ya que implica compararlos resultados del análisis con los
criterios establecidos para determinar cuándo se requiere una acción adicional. Esto
puede conducir a una decisión de:
• No hacer nada
• Considerar opciones para el tratamiento del riesgo
• Realizar un análisis adicional para comprender mejor el riesgo
• Mantener los controles existentes
• Reconsiderar los objetivos
Tanto para el análisis como para la valoración del riesgo se propone emplear
el procedimiento de integración descrito, ya que, según la NC ISO 31010: 2015, es
una herramienta altamente aplicable y proporciona una salida cuantitativa.
Algunas conclusiones del tema:
1. Múltiples autores coinciden en la importancia que tiene la integración de
los procesos asociados a los servicios hoteleros para un mayor desempeño de la
organización.
2. Aunque existen en la literatura modelos sobre el Sistema de Gestión
Integrada de la Calidad y de la Integración de los Sistemas de Dirección, no existe uno
que integre procesos independientes y que tenga en cuenta la Gestión de Riesgos.
3. El diseño del procedimiento para integrar los procesos de Ama de Llaves
y de Servicios Técnicos se basa en el modelo AMFE, que tiene en cuenta la gestión
Pino Huguet, López Boudet
Procedimiento para la integración de dos procesos en un hotel cubano
60
de los riesgos a través de sus causas y efectos, la determinación de sus índices de
severidad, de ocurrencia, de detección y el cálculo del nivel de prioridad del riesgo.
4. La aplicación del procedimiento en un hotel cubano, estableció un orden
a las casusas de fallos en el proceso de Servicios Técnicos que influyen en el proceso
de Ama de Llave y que ambos inciden directamente en la satisfacción de sus
huéspedes.
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Contribución de los Autores
Autor
Contribución
Eduardo Alejandro Pino Huguet
Introducción, resultados y conclusión,
metodología.
Roberto López Boudet
Introducción, resultados y conclusión