ReHuSo: Revista de Ciencias Humanísticas y Sociales ISSN 2550-6587
COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS
© Facultad de Ciencias Humanísticas y Sociales. Universidad Técnica de Manabí. Portoviejo, Ecuador.
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COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE
ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS EN ECUADOR: EL CASO DE LOS
PRODUCTORES DE MANABÍ Y ESMERALDAS
COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
AGRÍCOLAS
AUTORES: Jhonny S. Villafuerte Holguín
1
Oswaldo A. Franco
2
Lorena C. Luzardo
3
DIRECCIÓN PARA CORRESPONDENCIA: jhonny.villafuerte@uleam.edu.ec
Fecha de recepción: 15-05-2016
Fecha de aceptación: 29-06-2016
Resumen
En el modelo económico actual de Ecuador persiste la dependencia
sobre las exportaciones de petróleo, asunto que pone en riesgo su
desarrollo sostenible. La nueva matriz productiva plantea retos
que demandan cambios en la base de la estructura agroproductiva.
Este trabajo tiene como objetivo evaluar las competencias para la
gestión socio organizativa de las asociaciones de productores
agrícolas. Con este fin se aplica el modelo de competencias para
la gestión de agronegocios rurales presentado por la Organización
Mundial de la Agricultura y Alimentos (FAO) en el 2006. Para la
toma de datos se utilizó la entrevista semi estructurada y la
observación de la gestión de 14 líderes de organizaciones
productivas agrícolas en Manabí y Esmeraldas. Como resultado se
presenta una matriz sobre el estado de desarrollo de las
competencias para la gestión de los emprendimientos productivos
rurales. Este procedimiento metodológico facilitó la aproximación
a los procesos de desarrollo en los que se desempeñan los
participantes.
Palabras clave: Desarrollo sustentable; liderazgo,
emprendimiento; comunidades; empresas rurales.
COMPETITION AND COMPETITIVENESS IN THE MANAGEMENT OF
AGRICULTURAL ORGANIZATIONS IN ECUADOR: THE CASE OF THE
PRODUCERS FROM MANABÍ AND ESMERALDAS
1
Magíster. Profesor tiempo completo Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad Laica Eloy Alfaro de
Manabí. Doctorando Universidad País Vasco, España
2
Magíster. Profesor en Universidad Estatal del Sur de Manabí. E-mail: ofranco@unesum.edu.ec
3
Magíster. Profesora contratada en facultad de Psicología. Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí. E-mail:
lluzardo@uleam.edu.ec
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
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ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
Abstract
Dependence on oil exports, matter that jeopardizes their
sustainable development continues in the current economic model
of Ecuador. The new productive matrix presented by the vice
presidency of the Republic poses challenges that demand changes
in the population of the commodity base. This work of descriptive
character, aims to assess competencies for management
organizational partner of the associations of agricultural
producers. For this purpose apply the competency model for the
management of rural agrobusiness presented by Food and
Agriculture Organization (FAO) in (2006). For the data
collection, we attend the interview semi structured and the
observation of management style of 14 leaders of organizations of
agricultural producers in the provinces of Manabi and Esmeraldas.
We apply the approach to direct actors, since it facilitates the
approach to the development process in which participants
perform. As a result is a matrix on the State of development of
competencies for the management of the rural productive
enterprises.
Keywords: Sustainable development; Leadership; entrepreneurship;
Communities; rural enterprises.
Introducción
Las expectativas del Estado ecuatoriano con respecto a las
asociaciones agrícolas es implementar cambios en los sistemas
productivos, de manera que se fortalezca su capacidad competitiva
con el fin de reducir la dependencia de la economía del petróleo.
En este contexto, es pertinente el análisis de la evolución de
las competencias de los líderes para la gestión de las
organizaciones campesinas como aporte para la transformación que
plantea la nueva matriz productiva. El tejido asociativo ha
evolucionado desde los años 80 pasando por el cooperativismo, las
federaciones, las asociaciones campesinas hasta llegar al modelo
actual de empresas solidarias que transforman materias primas en
productos de consumo final.
Ante este reto, la población rural cuestiona la eficiencia y
eficacia de las políticas públicas y por tanto, los Estados se
han visto enfrentados ante las demandas y expectativas de los
ciudadanos (García y García, 2010). El objetivo de este trabajo
es analizar la evolución de las competencias para la gestión
socio organizativa de las asociaciones agrícolas durante el
periodo 1980--2015, con miras a aportar en la redefinición de las
políticas agrícolas en las provincias de Manabí y Esmeraldas, por
lo que se tratará de dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las fricciones en cuanto al liderazgo presentes en la
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COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS
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gestión de las organizaciones de productores del Ecuador? ¿Cuáles
son las competencias que los productores agrícolas deben
potenciar para la gestión de sus empresas?. Por ello se abordará
cuestiones relacionadas con la competencia y la competitividad en
el siguiente apartado.
Desarrollo
En términos generales, la noción de competencias en este ámbito
se haya relacionado con la aptitud, idoneidad, capacidad y
pericia que podría tenerse para hacer algo. Se trata, por lo
tanto, de aquella persona que posee el conocimiento que le
permite resolver un asunto. Asimismo, cuando se habla de
competencia en relación a la gestión se hace referencia a los
objetivos que se procuran, es decir que, se observa los saberes,
aptitudes y destrezas de los líderes. Así, el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) la define como "la
habilidad de los individuos y las organizaciones o unidades
organizativas para llevar a cabo funciones de manera eficaz,
eficiente y sostenible" (1998, p.5).
Para la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación
y la Agricultura (FAO) las competencia para la gestión de
agronegocios rurales son aquellas capacidades “para ejercer una
función laboral, armonizando los conocimientos, procedimientos y
actitudes necesarios para resolver un problema o ejecutar una
tarea, con arreglo a unos estándares de desempeño” (2006, p.9).
En relación a la región, la FAO en trabajo coordinado con el
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, y el
Programa de Apoyo de la Agroindustria Rural para América Latina y
El Caribe -IICA/PRODAR- indican que el gestor de agronegocios en
empresas asociativas rurales debe tener las siguientes
competencias:
“a) Cuenta con una visión integral de las cadenas
agroproductivas, como parte de un sistema dentro del cual se
articulan diferentes sectores productivos y de servicios;
reconociendo que su sostenibilidad depende de encontrar un
equilibrio entre lo económico, lo social, lo ambiental y del
diseño y aplicación de instrumentos de política que lo
favorezcan.
b) Conoce distintas opciones de formalización jurídica de las
empresas asociativas rurales, así como posibles estrategias y
mecanismos de relacionamiento con otras similares y con diversos
actores de la cadena agroproductiva en la que interviene,
reconociendo en las organizaciones de productores sociales,
gremiales y empresariales, orientaciones, objetivos e instancias
operativas diferentes.
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
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ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
c) Comprende la importancia de la planificación como instrumento
básico para disminuir el riesgo asociado con la producción y la
distribución de un producto en un mercado.
d) Orienta las decisiones empresariales relacionadas con la
poscosecha y la comercialización a garantizar la calidad y la
inocuidad de los productos, reconociendo en las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación (NTIC’s),
herramientas que facilitan la búsqueda y procesamiento de
información de apoyo” (IICA/PRODEL y FAO, 2006, p.9).
Respecto a la competitividad se conoce que no existe una
definición universalmente aceptada; a nivel microeconómico Ten
Kate (1995) citado por Hernández Laos (2000), define la
competitividad como la capacidad que las empresas poseen para
lograr vender más productos y/o servicios. Se considera además la
capacidad de mantener o aumentar la participación de estos en el
mercado, sin que ello signifique generar pérdidas para el
negocio. Se entiende como mercado aquel que es abierto y
razonablemente competido, libre de monopolios o políticas
proteccionistas. Por lo tanto, la condición de alcanzar el grado
de ser competitivo implica: participar en el mercado, mantenerse
en él y de sobre todo, buscar el crecimiento continuo de su
participación pese a todo obstáculo.
La competitividad deberá ser una condición sustentable,
fortalecida y no efímera que aporte al desarrollo de la capacidad
comunitaria que es definida como un proceso de interacción que
involucra al capital humano, recursos de la organización, y el
capital social existente en una comunidad; elementos que son
utilizados para resolver problemas colectivos y mejorar o
mantener el bienestar (Chaskin, 2001). Para Brown et al. (2001)
la clave está en la relación entre capacidad y rendimiento que
deberán considerar las influencias del contexto externo sobre
estos indicadores.
Para la comprensión de la transición productiva de la economía
global, es necesario acudir a algunas definiciones sobre la
competitividad sistémica. Así, para Villarreal (2002), la
competitividad tiene los niveles: macroeconómico, mesoeconómico,
microeconómico, internacional, institucional, político, social, y
local. Este autor considera necesario la creación del capital
organizacional por lo tanto, se busca la generación de un
beneficio. La asociatividad impulsa la capacidad de los grupos
humanos para alcanzar la sostenibilidad, caso contrario la vida
útil de las asociaciones sería muy corta.
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
(IICA), en el estudio Gestión de Agronegocios en Empresas
Asociativas Rurales (2006) se indica, que la competitividad del
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COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS
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sistema agro productivo depende en gran medida de la capacidad de
relacionamiento y asociatividad entre los actores, como
estrategia que les permite enfrentar los cambios económicos y del
mercado con miras en la sostenibilidad colectiva. En este punto,
Razeto (1997) explica al término sostenibilidad como un proceso
de transformación de las iniciativas cooperativas,
autogestionarias, comunitarias y solidarias, ejercicio que les
llevará hacia un nivel superior de desarrollo en dominio de los
aspectos: democracia y liderazgo, posicionamiento, usos de las
tecnologías, y fortalecimiento de la economía.
Según Paredes (2005), las organizaciones requieren de la
creatividad para superar barreras o limitaciones y los nuevos
retos de la asociatividad, pasan por la participación activa en
redes de cooperación con lo que se ratifica la sintonía con el
entorno como aspecto central del desarrollo asociativo. Se trata
de herramientas para la creación de habilidades, conocimientos y
destrezas, que determinan el éxito y sostenibilidad de las
intervenciones (Sastre, 2011). Finalmente, las competencias
adquiridas o desarrolladas dentro de un proyecto de desarrollo
rural, aportan a la construcción de capacidades que les
habilitarán para el cumplimiento de los objetivos de manera
eficaz y eficiente. (Toshiro, Sastre, y De los Ríos, 2012).
Ante este panorama se demanda de nuevos perfiles profesionales en
las organizaciones y empresas rurales que potencien el desempeño
agrícola. En cifras, el sector representa el 28% del empleo a
nivel nacional y el 69% de la población económicamente activa en
las áreas rurales (INEC, 2011). Históricamente, la producción de
banano, cacao, café y palma africana han sido los productos
agrícolas de mayor inversión en la economía ecuatoriana. A
continuación se exponen los datos correspondientes al último
censo productivo realizado en 2011.
Tabla No.1. Hectáreas sembradas según productos en Manabí
Fuente: INEC, 2011.
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), las
provincias de Manabí y Esmeraldas aportan al sistema productivo
nacional, pese a las adversidades cíclicas como sequías e
inundaciones que se han presentado en los últimos 10 años. La
superficie de labor agropecuaria de Manabí para el año 2012 es de
Productos
Manabí
Esmeraldas
Banano
2.884
-
Palma africana
133.878
-
Arroz
-
10.443
Maíz
1.609
45.521
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
62
ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
1.245.963 ha. y para Esmeraldas de 443.768 ha. Esta última aporta
con el 6% a la producción y Manabí alcanza una superficie de
16,9% del total nacional. Según el último censo de población de
Ecuador que se realizó en el año 2010, los trabajadores del
sector agropecuario son 597.425 personas en Manabí y
aproximadamente 250.000 en Esmeraldas.
Se debe precisar que estos territorios cuentan con servicios
públicos como electricidad, que cubre el 89.6%; la telefonía por
red de comunicación celular con el 86,4% de los hogares y las
telecomunicaciones que alcanzan el 43,6% de los hogares
ecuatorianos (Ecuador en Cifras, 2015). El acceso a la zona rural
a través de carreteras, tras los programas de vías a nivel
nacional y la gestión de los gobiernos autónomos descentralizados
han llevado a potenciar la salida de los productos y la capacidad
competitiva territorial.
El modelo asociativo en el sector rural de ecuador
Para fines del presente trabajo se acoge la definición de
asociatividad que propone Rosales (1997) al señalar que es un
mecanismo de cooperación que garantiza la autonomía de sus
miembros. Se trata, por tanto, de un modelo de trabajo
participativo donde cada miembro ha decidido voluntariamente su
integración, en la que los socios buscan alcanzar una meta de
interés de común. Las asociaciones se plantean objetivos que
generalmente son coyunturales, tales como: obtención de crédito y
otras formas de financiamiento, investigación y desarrollo de
tecnologías agrícolas, adquisición de materia prima, entre otros;
y donde todos aportan proporcionalmente a la economía del
negocio.
Según Dini (1996), el término recoge la cualidad de integración.
Las personas tienden a unirse para complementarse, circunstancia
que les permite obtener ventajas competitivas que de otra manera
no pudieran alcanzar. Por lo tanto, se convierte en una
estrategia que permite a las personas y organizaciones alcanzar
sus metas y propósitos. Para Colmenares y Delgado (2003), la
asociatividad potencia la ejecución de actividades de forma
grupal o colectiva. Es claro que resulta una oportunidad para el
crecimiento empresarial, que es cada vez más requerida para el
acceso a servicios y recursos, en coherencia con las políticas de
fomento productivo en Latinoamérica. La condición de ser parte de
una asociación es actualmente un requisito para la sobrevivencia
de los emprendimientos. En este sentido, las empresas rurales
deben poner atención a los niveles de productividad, rentabilidad
y competitividad, en un medio que se ha vuelto más exigente, pero
que a su vez presenta oportunidades para su crecimiento
(Lettelier y Bertotto, 2012).
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COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS
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A ello, Valdez (2007) agrega la importancia de objetivos comunes
a perseguir, que están en torno a la adquisición de materia
prima, la investigación de procesos productivos innovadores, el
desarrollo de tecnologías que resulten en el abaratamiento de
costos productivos, el acceso a fuentes de financiamiento formal,
entre otros. Por consiguiente, desde la asociatividad se asume el
esfuerzo individual y colectivo para materializar los sistemas de
comercialización. Por su parte, Morán (2010) menciona que es una
de las estrategias para desarrollar el capital social del grupo.
Los recursos asociativos con que se cuenta son las relaciones de
confianza, reciprocidad y cooperación pero, estas se hallan en
desuso. Así, el modelo asociativo se ve amenazado por la falta de
cooperación entre socios y confianza en sus dirigentes.
Es por lo tanto imprescindible:
“fortalecer el trabajo asociativo de la sociedad con otros
actores, como asimismo, mantener acciones y líneas de trabajo de
co-construcción con la sociedad civil, en igualdad de condiciones
y responsabilidades [...] más aún cuando se trabaja con el modelo
de gestión territorial” (FAO, 2012, p.127).
En referencia a ello, los estudios de Brown et al. (2001)
describen cuatro componentes para analizar la capacidad de
gestión de las asociaciones: los insumos, los procesos, los
productos y los resultados intermedios. Para evaluar estos
procesos, es posible hacer uso del modelo de evaluación de
competencias personales e interpersonales de los líderes de
organizaciones campesinas presentando por el Instituto de
Recursos Mundiales del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo 2008 que fue promovido por la Agencia Española para el
Desarrollo. Sin embargo, el modelo de FAO-IICA-PRODEL que fue
construido desde la realidad del Perú en el año 2006, parece un
instrumento más cercano a la realidad ecuatoriana puesto que
aborda las competencias (a) Visión integral de las cadenas
agroproductivas, (b) Conocimientos para la formalización jurídica
de las empresas asociativas rurales, (c) Planificación como
instrumento básico para disminuir el riesgo y (d) Decisiones
empresariales relacionadas con la poscosecha y la
comercialización.
A manera de conceptualización de las competencias señaladas se
indica que:
Las cadenas productivas según Riveros (2004) son parte del
sistema agroalimentario, entendiéndose como una realidad
económicosocial, constituida por un conjunto de actores y
actividades que interactúan y se interrelacionan para satisfacer
las necesidades de mercados específicos. En cuanto a la
formalización jurídica de los gestores de negocios
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
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ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
agroproductivos, se la ha llegado a definir como aquellos
conocimientos que se deben tener respecto a las normativas
legales para la dirección de actividades productivas y
comerciales que sean de injerencia en una zona geográfica
específica, acorde al tamaño del negocio (Lazo, 2011). Mientras
que la planificación o Plan integral de producción se encarga de
determinar “la cantidad y el momento en que se elaboran y
distribuyen los productos estableciendo un equilibrio entre la
producción y los recursos de la empresas. Adicionalmente, se
deben tener en cuenta los cronogramas de actividades individuales
y el efecto que pueden tener las situaciones climáticas y otros
riesgos sobre la actividad productiva (FAO-IICA-PRODAR, 2007).
Asimismo, la poscosecha y la comercialización son actividades que
se engranan en las estrategias de acceso a nichos de mercado
especiales
Metodología
Este trabajo es descriptivo, de carácter cualitativo y en el que
participaron 14 dirigentes de asociaciones productoras de cacao,
plátano, maíz y arroz de las provincias de Manabí y Esmeraldas.
Para la toma de datos se acudió a la entrevista semiestructurada,
en la que abordaron cuestiones relacionadas con los cuatro tipos
de competencias del modelo adaptado: (a) Visión integral de las
cadenas agroproductivas, (b) Conocimientos para la formalización
jurídica de las empresas asociativas rurales, (c) Planificación
como instrumento básico para disminuir el riesgo y (d) Decisiones
empresariales relacionadas con la poscosecha y la
comercialización.
Para tal fin, se aplicó el modelo de competencias para gestores
de agronegocios IICA/PRODEL/FAO (2006). Prueba fue elaborada por
Hernando Rivera y Luis Morán en condiciones geográficas,
económicas, sociales y productivas del Perú. Como primer paso se
adaptó el modelo a las condiciones socioculturales, factores
agrícolas y términos generalmente utilizados por los agricultores
de las provincias de Manabí y Esmeraldas, Ecuador mediante un
proceso de triangulación de la información proporcionada por
líderes rurales, tres por cada provincia que respondieron a la
única pregunta: ¿qué entiende sobre cada indicador de evaluación?
Una vez recogida la información se procede a elaborar matrices de
tendencias que se presentan en el siguiente apartado.
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COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES AGRÍCOLAS
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Resultados
Matriz No. 1. Adaptación al contexto de Manabí y Esmeraldas del
modelo de competencias para la gestión de agronegocios en
empresas asociativas rurales IICA/PRODAR/FAO 2006
1. Posee visión integral de las cadenas agroproductivas.
Visibiliza las cadenas productivas como parte de la participación
de diferentes sectores productivos y de servicios; reconociendo
que su sostenibilidad depende de encontrar un equilibrio entre lo
económico, lo social, lo ambiental y de la aplicación de cambio
de matriz productiva.
Criterios de evaluación
1.2 Conoce el papel que desempeñan
los distintos actores vinculados con
las cadenas productivas de plátano,
cacao, arroz, café, etc. según sea el
caso.
1.3 Valora la importancia económica y
social de la agroindustria rural como
elemento dinamizador del desarrollo
en Manabí y Esmeraldas.
- Analiza individualmente
y colectivamente los
problemas en torno al
fortalecimiento de las
cadenas productivas.
- Elaborar propuestas de
resolución de problemas
en las cadenas
productivas.
-Invierte tiempo en la
motivación a sus socios
respecto a
fortalecimiento de las
cadenas productivas.
-Conoce de las ventajas
de desarrollar las
cadenas productivas.
2. Tienen conocimientos para la formalización jurídica de las
empresas asociativas rurales. Cuenta con estrategias y mecanismos
de relacionamiento con otras similares y con diversos actores de
la cadena agroproductivas presentes en Manabí y Esmeraldas según
sea el tipo de organizaciones de productores sociales, gremiales
y empresariales.
- Analiza individualmente
y colectivamente las
diversas formas de
organizaciones, sus
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
66
ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
laborales, tributarios, ambientales y
sanitarios que debe considerar para
obtener la formalización de su
actividad.
2.2 Valora la importancia de la
asociatividad como estrategia que
permite mejorar la competitividad,
reconociendo los beneficios de su
aplicación en las empresas
asociativas rurales
deberes y atributos.
- Elaborar propuestas de
resolución de problemas en
el negocio sin perder de
vista su comunidad local.
-Respeta las normativas y
las aplica sin
diferenciación ni
preferencias entre los
socios miembros.
3. Comprende la importancia de la planificación como instrumento básico para
disminuir el riesgo.
Acciones asociadas con la producción y la distribución de un producto en un
mercado
3.1 Conoce el proceso de
investigación de mercados valorando
la importancia de su identificación,
como primer paso de la planificación
en una empresa asociativa rural.
3.2 Conoce diferentes enfoques para
el diseño y aplicación de la
planificación a nivel de las empresas
asociativas rurales (plan de
negocios, planificación operativa
anual POA).
- Demuestra iniciativa para
la generación de negocios
.
- Genera ideas para
potenciar los actuales
negocios.
-Asume tareas de líder de
equipo en el emprendimiento
de negocios.
4. Orienta las decisiones empresariales relacionadas con la
poscosecha y la comercialización. Mediante esta competencia
garantiza la calidad y la inocuidad de los productos,
reconociendo en las Nuevas Tecnologías de la Información y la
Comunicación (NTIC’s) herramientas que facilitan la búsqueda y
procesamiento de información de apoyo.
4.1 Conoce las operaciones que
incluyen la poscosecha y la logística
y los principales elementos de
control que deben aplicarse para la
comercialización, valora y respetar
los estándares establecidos y los
sistemas que garantizan la inocuidad.
4.2 Identifica y valoriza los
productos que sirven para
posicionarse en segmentos
-Valora y apuesta en la
formación técnica de los
miembros de la asociación.
- Analiza individualmente
un caso y argumenta en
forma oral sus opiniones
respecto al desarrollo
tecnológico agrícola.
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4.3 Reconoce en las nuevas
tecnologías de información y
comunicación, herramientas útiles
para la gestión de las empresas
asociativas rurales.
- Utiliza las ideas clave
que resultan de la
exposición y diálogo sobre
el tema en la organización.
- Elaborar propuestas de
resolución a los problemas
de acceso a tecnologías
agroproductivas.
Fuente: Gestión de agronegocios en empresas asociativas rurales: curso de capacitación. Diseño curricular / IICA-
PRODAR, FAO. Lima: IICA, 2006. Adaptación al contexto local: Villafuerte y Franco (2016).
Resultado 2.-Valoración de las competencias de gestores de
negocios rurales en Manabí y Esmeraldas.
El segundo resultado es expuesto a continuación a través de las
fichas de evaluación que resumen los datos colectados por medio
de la entrevista semiestructurada y el proceso de observación
realizado a la gestión de los líderes y lideresas en 14
organizaciones de Manabí y Esmeraldas. Los resultados son
categorizados siguiendo las 4 competencias del modelo IIC/PRODEL
FAO (2016) que fue adaptado por el equipo investigador.
Matriz 2: Evaluación de las competencias para la gestión de
agronegocios aplicado a 14 líderes de las provincias de Manabí y
Esmeraldas.
Competencias
Indicadores de
evaluación
Nivel de
competitividad
Situación
encontrada
Posee visión
integral de las
cadenas
agroproductivas
-Analiza
individualmente y
colectivamente los
problemas en torno al
fortalecimiento de las
cadenas productivas.
-Elaborar propuestas
de resolución de
problemas en las
cadenas productivas.
-Invierte tiempo en la
motivación a sus
socios respecto a
fortalecimiento de las
cadenas productivas.
Medio
Medio
Bajo
Los líderes
prefieren
analizar las
oportunidades
a nivel
directivo.
Las
decisiones y
resultados
son
información
en la
asamblea.
Se atienden
los problemas
graves que
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
68
ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
-Conoce de las
ventajas de
desarrollar las
cadenas productivas.
Medio
afectan a las
plantaciones
tales como
enfermedades
o escasez de
insumos.
No se
plantean
planes de
mejoramiento
de la cadena
productiva.
No se
realizan
actividades
de motivación
para este
fin. Las
acciones que
se pueden
observar
provienen de
la motivación
desde los
programas de
desarrollos
rurales
nacionales y
extranjeros.
Conoce pero
no existe
proactividad
para dirigir
la
organización
hacia esa
meta.
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Competencia
Indicadores de
evaluación
Nivel de
competitividad
Situación encontrada
Tienen
conocimientos
para la
formalización
jurídica de
las empresas
asociativas
rurales
-Analiza
individualmente
y
colectivamente
las diversas
formas de
organizaciones,
sus deberes y
atributos.
-Elaborar
propuestas de
resolución de
problemas en el
negocio sin
perder de vista
su comunidad
local.
-Respeta las
normativas y
las aplica sin
diferenciación
ni preferencias
entre los
socios
miembros.
Alto
Bajo
Alto
Sí. Desde el
procedimiento
parlamentario se
analiza y aplica las
formas de
organización. Sin
embargo, se conoce
menos sobre las
formas empresariales,
pero, existe alto
deseo en los
directivos por
conocer al respecto.
No se cuenta con los
conocimientos.
Se respeta y aplica
las normas en donde
el control social
tiene un papel
relevante y activo.
Comprende la
importancia
de la
planificación
como
instrumento
básico para
disminuir el
riesgo
-Demuestra
iniciativa para
la generación de
negocios.
-Genera ideas
para potenciar
los actuales
negocios.
-Asume tareas de
líder de equipo
en el
emprendimiento
Alto
Bajo
Alto
Si existe iniciativa
por emprender
negocios.
Existe delegación
para asumir los
trámites y
acercamiento a
clientes.
No se generan nuevas
ideas. Se mantienen
en la actividad que
conocen.
Jhonny S. Villafuerte Holguín, Oswaldo A. Franco, Lorena C. Luzardo
70
ReHuSo. Publicación cuatrimestral. Vol. 1, Año 2016, No. 2 (Mayo– Agosto)
de negocios.
Es notoria la
dedicación de los
líderes en el inicio
de los negocios.
Posteriormente
delegan a otros
miembros de la
directiva o
encargados de los
negocios.
Competencia
Indicadores de
evaluación
Nivel de
competitividad
Situación encontrada
Orienta las
decisiones
empresariales
relacionadas
con la
poscosecha y
la
comercializa-
ción.
-Valora y
apuesta en la
formación
técnica de los
miembros de la
asociación.
-Analiza
individualmente
un caso y
argumenta en
forma oral sus
opiniones
respecto al
desarrollo
tecnológico
agrícola.
-Utiliza las
ideas clave que
resultan de la
exposición y
diálogo sobre el
tema en la
organización.
-Elaborar
propuestas de
resolución a los
problemas de
acceso a
tecnologías
Alta
Medio
Bajo
Bajo
Si son valoradas las
capacidades
desarrolladas de los
miembros de la
organización y del
equipo de trabajo en
los negocios
rurales.
Analizan el
desarrollo
tecnológico y se
admiran frente a los
avances pero, no
manifiestan mayor
opinión.
Los temas complejos
y manejos de
procesos no son
tratados por los
dirigentes. Los
comprenden
parcialmente. Ellos
delegan esas tareas
a los encargados de
finanzas, producción
y transformación de
productos.
Los dirigentes no
cuentas con estas
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agroproductivas.
capacidades.
Generalmente una
institución facilita
técnicos para que
elaboren las
propuestas de
proyectos con
perspectiva de
acceso a
tecnologías.
Fuente: Entrevistas a 14 líderes de organizaciones productivas localizadas en Manabí y Esmeraldas (2015)
Discusión
En los resultados se evidencia un nivel de competencias
heterogéneo. Mientras unos indicadores reporta alto, en la misma
competencia otro indicador reporta bajo. Aunque es importante
continuar trabajando en este punto, es necesario recalcar que se
ha logrado que los participantes se cuestionen sobre las
competencias requeridas para fortalecer a las asociaciones y
emprendimientos rurales, con miras hacia el cambio de matriz
productiva.
En respuesta a la primera interrogante ¿cuáles son las fricciones
en cuanto al liderazgo presentes en la gestión de las
organizaciones de productores en Esmeraldas y Manabí? Se puede
afirmar que la desconfianza en la dirigencia se mantiene como
principal fricción en las organizaciones agrícolas. Esta
circunstancia particular generada por casos de corrupción
identificados en el pasado, mantienen su impacto en los
asociados.
Le sigue en orden de importancia, la falta de garantías de
cumplimiento de las instituciones públicas debido a promesas de
ayuda y acceso a servicios que no se han materializado. Cambios
en el marco jurídico y nuevas exigencias en la calidad de los
productos mantienen en vigilia a los productores de estas dos
provincias. Finalmente, tercera fricción se refiere al
paternalismo, a la posición de vulnerable que asumen muchas
organizaciones de productores e impiden el crecimiento
competitivo.
Respecto a la interrogante: ¿cuáles son las competencias que los
productores agrícolas deben potenciar para la gestión de sus
empresas? Los participantes señalan que la más débil de las
competencias son las orientaciones en cuanto a decisiones
empresariales relacionadas con la poscosecha y la
comercialización. Seguida por la falta de visión integral de las
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cadenas agroproductivas. Las otras dos competencias reportan un
mejor nivel de avance.
Por consiguiente, las asociaciones para potenciar sus capacidades
de adaptación al cambio de matriz productiva requieren asumir su
papel de actores del desarrollo rural y para este fin, deberán
aplicar buenas prácticas agrícolas, transformar materias primas
con valor añadido, mejorar la inversión en tecnologías, hacer uso
de servicios financieros y contables, potenciar la participación
en democracia con enfoque de género e interculturalidad, y
especialmente dar el paso de productores a emprendedores.
Conclusiones
Los programas de fomento agro productivos a nivel nacional
procuran aportar al mejoramiento del acceso a los servicios,
recursos materiales, tecnológicos y financieros, indicadores que
ayudan a perfilar las competencias y competitividad de las
agroindustrias costeras ecuatorianas. Se reconocen como problemas
a la desconfianza y la falta de garantías en los líderes. Así,
como se valoran positivamente las iniciativas y orientaciones. A
partir de los resultados obtenidos, se concluye que las
competencias de menor desarrollo en los actuales gestores de
negocios agrícolas son: la toma de decisiones empresariales
relacionadas con la poscosecha y la comercialización, y la visión
integral de las cadenas agroproductivas por lo tanto, se sugiere
que los programas de fortalecimiento de las capacidades y
talentos mantengan acciones hacia la superación de dicha
debilidad.
No obstante, los cambios dinámicos en la generación de políticas
públicas en Ecuador nos cuestionan sobre el dominio y sobre todo,
del conocimiento actualizado de las reformas jurídicas por parte
de los gestores de empresas rurales. Las acciones
multisectoriales dirigidas al mejoramiento de la competitividad
productiva rural y la sustentabilidad de sistemas agrícolas, no
constituyen esfuerzos suficientes para alcanzar la meta del
cambio de la matriz productiva en el Ecuador, por lo que se
requiere de incentivar la formación y fortalecimiento de
emprendimientos asociativos que faciliten el uso de los recursos
disponibles para este fin y mejoren las perspectivas
empresariales, financieras, humanas y territoriales de este
sector rural.
De lo anterior se deriva, que algunas organizaciones de
productores han asumido el costo del cambio de la matriz
productiva mientras que otras se han mantenido en esquemas del
paternalismo. Por lo cual, no se orientan al desarrollo de
procesos multisectoriales y multifactorales que solucionen
problemas complejos. Las asociaciones deben ser motivadas para
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lograr que desde sus propias iniciativas surjan alternativas de
trabajo y organización interna. En consecuencia, la reflexión, la
acción y la persistencia aportarían significativamente a la
superación del paternalismo.
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